Взрыв производительности и рекорд лояльности
В программах бережливого производства участвуют уже свыше 350 компаний Свердловской области
До проекта реальная производительность линии была почти вдвое ниже максимальной, и поднять ее не получалось / Фото: РЦК
Как инструменты бережливого производства меняют свердловские компании
В 2018 году Свердловская область стала одним из пяти пилотных регионов, где стартовал национальный, а затем федеральный проект «Производительность труда». За восемь лет в программы, которые позволяют познакомиться с инструментами бережливого производства и бесплатно их внедрить, вошли более 350 компаний Среднего Урала — от заводов и птицефабрик до строительных предприятий и складских комплексов.
Эксперимент давно признан удачным: совокупный экономический эффект проекта в регионе превысил четыре миллиарда рублей. И сегодня эта цифра растет с появлением новых участников.
«Еда как дома» избавилась от простоев, «съедавших» 20% смен
Один из последних примеров — кейс фабрики «Еда как дома».
— Мне хотелось дать сотрудникам простые, но эффективные инструменты, которые позволят ощутимо поднять выработку без дополнительных вложений и временных затрат. Для нас участие в проекте стало первым шагом к тому, чтобы снять возможное недоверие к самой методологии бережливого производства и показать наглядно, зачем оно нам нужно, — объясняет Сергей Махонин, генеральный директор бизнес-юнита «Полуфабрикаты» компании.
Для оптимизации на фабрике выбрали процесс производства мучных изделий (слоек), который обеспечивал 44% выручки предприятия. Мог обеспечивать и еще больше, но реальная производительность линии была почти вдвое ниже максимальной, и поднять ее не получалось. Найти узкие места и «расшить» их помогли эксперты Регионального центра компетенций в сфере производительности труда Свердловской области (РЦК) — местного оператора федерального проекта.
Приглашенные эксперты бесплатно — все расходы берет на себя государство — помогли найти почти два десятка «бутылочных горлышек». Главными оказались несбалансированность операций между сотрудниками и некорректная настройка оборудования под определенный тип продукции. Кроме того, в процессе работы персонал вручную переносил раскатанное тесто на следующий участок конвейера, останавливая для этого линию. Такие простои съедали более 20% рабочего времени.
Те же эксперты РЦК помогли найти наиболее подходящие инструменты бережливого производства, чтобы устранить потери. Так, на участке стандартизировали работу, определили и закрепили оптимальные температурные и временные режимы дефростации (разморозки) теста. Кроме того, разработали инструкции по настройке оборудования для быстрой переналадки и расширили проблемный участок, частично модернизировав линию. Теперь сотрудники могли соединять тесто без постоянных остановок линии. Одни только эти меры снизили выпуск брака на 10% и обеспечили взрывной рост выработки — более чем на 36%.
— Если раньше за смену мы производили около 12 500 слоек, то после оптимизации смогли выпускать 17 000. А сегодня, после внедрения всех изменений и наработки соответствующего опыта, можем выпускать 22 000 полуфабрикатов — это максимально возможная производительность оборудования, — рассказывает генеральный директор бизнес-юнита. — Кроме того, проект принес еще один положительный эффект: благодаря своевременной отгрузке продукции мы сумели поднять индекс удовлетворенности клиента до 99,8%. Это наш рекорд.
Еще одним главным итогом проекта, по словам топ-менеджера, стал рост вовлеченности персонала в те изменения, которые сегодня идут на предприятии.
— Больше нет сомнений и скептических взглядов: эффект, который мы уже получили, почувствовали все. Теперь нам будет проще обучать других сотрудников, вовлекать их в новые проекты и масштабировать культуру бережливого производства на все потоки, — убежден Сергей Махонин.
Сегодня компания планирует масштабировать полученный опыт, чтобы оптимизировать в соответствии с принципами бережливого производства линию производства сырников и творожных запеканок, а затем и мясных полуфабрикатов. Специально для этих целей эксперты РЦК помогли создать в компании проектный центр и обучили его сотрудников (это обязательное условие участия в госпрограмме).
Один из участников программы — компания «ИН Пласт Полимер». До конца года здесь рассчитывают вдвое ускорить работу и на 89% поднять выработку пилотного участка
«Водоканал КУ» справился с утечками времени
Компания «Водоканал Каменск-Уральский» с помощью lean-методик оптимизировала документооборот при заключении договоров с клиентами. Процесс, который охватывает почти все подразделения офиса, выбрали специально с прицелом на масштабирование на другие подразделения.
Эксперты РЦК помогли найти на предприятии девять основных проблем. Главными оказались частая переделка документов из-за опечаток и лишние обработки при связи с участками и поставщиками. Каждая в среднем отнимала у работников по полчаса рабочего времени, а ручная передача документов тормозила работу на 30–120 минут.
Привести документооборот в порядок помогли переход к ЭДО, составление типового договора, а также стандартизация основных документов и операций, обращений к участкам и поставщикам.
В результате все сотрудники и абоненты теперь работают по готовым стандартам и в определенном порядке, а составление технических заданий происходит по чек-листу. Каждая из этих мер ускорила работу в среднем на 15–20 минут. Новый регламент и переход на электронный документооборот сократили время работы еще на 50 минут.
Всего же за время пилотного проекта сроки заключения договоров сократились с 459 до 343 минут, а выработка документов на человека в сутки поднялась с 0,073 до 0,085 единиц.
По статистике проекта, выработка пилотных участков компаний за полгода вырастает в среднем на 50%, а время выпуска продукции снижается на 42%
«Наши Окна» открыли причины потерь
Завод «Наши Окна» в Березовском с помощью lean-методик наладил работу нового перспективного направления — выпуск конструкций из алюминиевого профиля.
— Сегодня мы все чаще получаем запросы на остекление больших форматов. Реализация таких проектов зачастую возможна только с использованием алюминиевых систем. Поэтому такое направление мы рассматриваем как перспективную возможность для дальнейшего роста компании, — рассказывает Алексей Жаровин, исполнительный директор ООО «ЗСПК «Наши Окна».
Однако наладить эффективную работу сразу не получилось. Проблема крылась в разнообразии систем алюминиевого профиля. Продукция разных производителей отличается по размеру, конструктиву и комплектации, различные подсистемы открывают простор для появления ошибок и потерь.
Выйти из этой ловушки нестандартизированной работы заводу помогли эксперты РЦК. С их помощью на всем эталонном участке внедрили систему 5С, чтобы сотрудникам было удобнее находить нужный инструмент и комплектующие. Введение адресного хранения на складе и создание временных складов ускорило сбор заказов, и потери времени на поиски сократились в разы. С помощью диаграммы спагетти удалось отследить лишние перемещения. Их устранили, кардинально переставив оборудование и создав единый непрерывный поток.
Для персонала провели дополнительное обучение по системам профилей и стандартам операционных процедур, подготовили сотрудников на узкоспециализированные операции и застандартизировали эту работу.
Эти и другие меры помогли ускорить переналадку на станке опрессовки в 10 раз — с 40 до 4 минут. Всего же выработка на участке выросла на 38,5%, а время выпуска конструкций сократилось на 25,7%.
Получив такие результаты, на заводе решили их масштабировать — оптимизировать с помощью инструментов бережливого производства документооборот, процессы доставки и монтажа, внедрить систему 5С на рабочих местах по всему предприятию, чтобы сделать рабочие пространства более организованными, удобными и эффективными.
— Благодаря участию в проекте мы теперь знаем, как системно работать над повышением эффективности, и собираемся продолжать эту работу. Благо, специалисты РЦК остаются на связи, помогают и отвечают на возникающие вопросы, — рассказывает Алексей Жаровин. — Мы хотим, чтобы бережливое производство для нас стало не каким-то одним проектом, а частью повседневной работы предприятия. Чтобы сотрудники сами видели возможности для улучшений, предлагали решения и участвовали в их реализации.
