Цепная реакция эффективности

Бережливое производство меняет сотрудников предприятий

Для участников федерального проекта «Фабрики процессов» и остальные услуги РЦК бесплатны, на коммерческой основе воспользоваться ими могут и другие компании. Точка входа в федеральный проект — ИT-платформа Производительность.рф

Федеральный проект «Производительность труда» воспитал на свердловских предприятиях работников нового типа

Национальный проект «Производительность труда» начался с внедрения на российских предприятиях инструментов бережливого производства. Но кроме этой задачи он выполнил и другую, стратегически важную.

Только на Среднем Урале программа изменила мировоззрение тысяч работников, от линейного персонала до топ-менеджеров, воспитала на предприятиях и в офисах сотрудников, которые критически оценивают свою работу и постоянно ищут возможность улучшить ее, а не следуют привычному шаблону. Эти люди запустили масштабную оптимизацию 300 свердловских предприятий. К 2030 году к ним добавится еще почти 200.

По статистике выработка пилотных участков компаний-участниц национального, а теперь федерального проекта «Производительность труда» на Среднем Урале выросла в среднем более чем в полтора раза, а общий экономический эффект превысил четыре миллиарда рублей. При этом в Региональном центре компетенций в сфере производительности труда ( РЦК)  — местном операторе федерального проекта — уверены: это только начало. Ведь цель программы не просто поднять производительность одного участка, а бесплатно обучить lean-методикам сотрудников, которые поднимут эффективность всей компании.

— Эксперты РЦК с первых дней знакомят персонал с инструментами бережливого производства и учат пользоваться ими. Перед уходом они помогают создать в компании проектный офис — подразделение, которое затем внедрит полученный опыт во всех цехах и отделах, — комментирует Александр Казаков, генеральный директор областного Фонда технологического развития промышленности Свердловской области, на базе которого функционирует местный РЦК. — И эта система работает: в нашем регионе более 70% участников федерального проекта после ухода экспертов самостоятельно поднимают производительность труда компании минимум на пять процентов в год.

Сотрудники рабочих групп, участвовавших в проекте, запускают на предприятиях непрерывный процесс изменений. Но для этого вначале приходится изменить их самих. 

— Практически везде, где мы работаем, сотрудники вначале воспринимают любые изменения в штыки. Первое, что нужно сделать, — убедить людей в том, что оптимизация будет выгодна им самим. Поэтому в национальный проект с момента его старта включили отдельный блок обучения работе с изменениями. За эти годы мы его доработали и расширили, сделав отдельным курсом: добавили раздел по развитию системы наставничества, расширили и перевели в очный формат курс по использованию такого мощного инструмента кадровой работы, как матрица компетенций, — рассказывает Мария Тихомирова, старший руководитель проектов РЦК, руководитель направления «Управление изменениями».

Как переформатировать персонал

Сотрудники и топ-менеджеры свердловских компаний, которые уже включились в федеральный проект, рассказывают, как участие в программе изменило их сотрудников.

— У людей поменялось мировоззрение, появились критический взгляд на свою работу и мотивация что-то менять, а не слепо следовать привычному шаблону. Как результат, выросло число рацпредложений, — отмечает Александр Пономарев, руководитель отдела отраслевых продаж Уральского завода эластомерных уплотнений, где во время нацпроекта ускорили изготовление формовых изделий с 702 до 600 минут, а объем незавершенного производства сократили на четыре тонны.

Руководитель бригады радиоэлектронной аппаратуры и приборов «НПО Спектрон» Олег Калиниченко говорит о пользе бесплатных практических тренингов РЦК «Фабрики процессов», в которых он участвовал во время участия в нацпроекте:

— После них начинаешь по-другому думать, оценивать свою работу. Постоянно прокручиваешь в голове: а если сделать так или так — как это будет работать? А можно ли сделать лучше? И так — на каждом этапе производства. В итоге за полгода мы заметно увеличили выработку на человека, снизили объем незавершенного производства, сократили время работы на 22%. Работники стали успевать больше, у них поднялись зарплаты. Спустя два года у нас кратно вырос портфель заказов.

«Мы гордимся тем, что сотрудники изменились»

В компании «Гидронт» с помощью экспертов РЦК выпуск гидравлических клапанов ускорили почти в два раза, с 37 до 21 рабочей смены. Но одним из самых значимых достижений проекта называют практику постоянных улучшений, которую подхватили сотрудники.

— Мы хотели не только найти и исключить временные потери, выстроить оптимальную работу персонала, но и сделать оптимизацию процессов частью ежедневной рутины. И гордимся тем, что многие сотрудники сами начали предлагать идеи улучшений, — подчеркивает Алексей Матанцев, заместитель генерального директора компании «Гидронт».

Выработка пилотного участка птицефабрики «Ирбитская» после участия в нацпроекте выросла в полтора раза, с 30 до 45 минут. Объем незавершенного производства снизился с 30 до 22 тысяч яиц за смену. А рабочий день сотрудников при том же объеме выпуска удалось сократить на треть — с 12 до 8 часов.

Компания «Сыробогатов» сократила простой оборудования на пилотном участке в четыре раза и собирается использовать полученный опыт для оптимизации производства в Орловской области.

— Благодаря участию в нацпроекте мы обнаружили целый ворох проблем, о которых не подозревали. Решив их большую часть, серьезно подняли производительность, — рассказывает Геннадий Ляпунов, генеральный директор птицефабрики «Ирбитская». — Но главным результатом участия в нацпроекте для нас стало другое — изменение сотрудников. Люди начали смотреть на многие вещи под другим углом, иначе относиться к работе: стали инициативнее, заинтересованнее. Руководители среднего звена поняли, что даже без советов и приказов сверху могут сделать работу подразделений быстрее, качественнее, эффективнее.

«Без крепкой команды проект обречен»

По словам сотрудников РЦК, одна из наиболее сильных команд во время участия в нацпроекте сложилась в компании Guide Systems.

— Это была команда с большой буквы. На любую поставленную задачу ответ был «Сделаем!». Этим людям было интересно все, они впитывали информацию как губка и тут же ее применяли, — вспоминает руководитель проекта РЦК Мария Делягина.

Вместе с экспертами РЦК рабочая группа смогла поднять выработку пилотного участка на треть, объемы незавершенного производства сократить на две трети, а время выпуска продукции — на три четверти. При этом рост производительности стал только первым в цепочке более значимых для компании изменений. Эксперты РЦК вместе с рабочей группой помогли компании решить проблемы с эффективностью, сохранить важный контракт с одним из ведущих мировых производителей металлургического оборудования, предъявлявшим строгие требования к партнеру, и одновременно справиться с кадровым голодом.

К 2030 году к федеральному проекту «Производительность труда» присоединятся еще почти двести свердловских компаний

— Менее квалифицированные сотрудники покинули компанию, а более квалифицированные теперь используются эффективнее. Оказалось, один человек может совмещать работу на трех-четырех участках, повышая свою производительность, снижая затраты предприятия, — делится подробностями Дмитрий Мулинов, директор по развитию компании Guide Systems.

Как создать такую команду, как в Guide Systems, ядро коллектива, которое начнет внедрять изменения и запустит цепную реакцию эффективности? Универсального рецепта нет. Эксперты РЦК рассказывают о целой системе методик, которые помогают справиться с сопротивлением персонала еще на старте проекта, убедить сотрудников в эффективности lean-инструментов и превратить противников оптимизации в ее сторонников.

— Способов много: от вовлечения в процесс изменения неформальных лидеров до использования финансовых и нематериальных стимулов, таких как поощрения за рацпредложения, внутрикорпоративные конкурсы по введению изменений, предоставление дополнительных дней к отпуску для отличившихся сотрудников, — перечисляет Анна Диденко, менеджер по управлению изменениями РЦК. — Какие из них будут самыми эффективными, зависит от конкретного предприятия. Где-то будет достаточно поговорить с рабочей группой, а где-то придется приложить огромные усилия, чтобы справиться с сопротивлением. Но делать это нужно обязательно. Без крепкой команды, верящей в себя и в свое дело, любой проект обречен.      

Фото: пресс-служба РЦК