Переходим в режим выживания: как сохранить себя, клиентов и компанию

Как обеспечить финансовую безопасность компании и на что обратить внимание сегодня собственникам бизнеса?

Об этом основатель и директор аудиторской группы «Капитал» Ирина Екимовских рассказала, отвечая на вопросы представителей малого и среднего бизнеса в рамках прямого эфира, организованного Свердловским областным фондом поддержки предпринимательства.

— Как себя чувствует бизнес сегодня?

— У нас более тысячи клиентов. Состояние у всех напряженное, потому что вопросов сейчас больше чем ответов. Но пока, в текущей ситуации, бизнес работает, пытается справляться с новыми только что возникшими сложными задачами. Я бы разделила их на четыре блока.

Первый — банки и кредиты. Многие сейчас столкнулись с тем, что банки либо заморозили кредиты, либо новые транши выдают по очень высоким ставкам и процентам. Порой предложения по кредитам доходят до 50%. Это очень больно, потому что финансовые модели бизнеса не были рассчитаны на такие ставки. И мы, я как сопредседатель свердловского отделения «Деловой Росси», работаем с управлением нашего ЦБ РФ над тем, как можно в этих ситуациях действовать.

Второй блок вопросов связан с расчетами с иностранными поставщиками, с получением валютной выручки. Свежий пример: у клиента открыт филиал в Турции, подписан контракт на очень большую сумму, деньги должны поступить на счет в филиале, а теперь будто бы в связи с последними ограничениями этого сделать нельзя. И чтобы запустить процесс, надо переподписать контракт, который заключался несколько месяцев.

Третий блок вопросов связан с логистикой, когда останавливают российские грузы, европейские брокеры отказываются с ними работать, и предприниматели пытаются решить, что с этим делать.

И четвертый, большой блок вопросов — что делать с ценами и можно ли пересматривать цену контракта со своими покупателями, используя ситуацию форсмажора.

— Есть ли смысл бизнесу сегодня планировать и что делать с годовыми планами?

— Планирование, в каких бы условиях не происходило, задает вектор и стимулирует всех в компании двигаться в одном направлении. Но сейчас планировать на горизонте даже больше одного месяца очень сложно. Мы находимся в ситуации, когда нам не на что опереться и не с чем сравнить. Моя позиция в этой ситуации — планирование должно быть краткосрочным: не более месяца и с недельными горизонтами. И принимать решение нужно исходя из ситуации здесь и сейчас. Наблюдать за тем, что происходит и своевременно корректировать, в том числе вчерашние решения. То есть ни о каком долгом горизонте мы сейчас говорить не можем, но на горизонте недели и месяца планировать нужно и важно.

— Что делать с планированием расходов сейчас?

— Мое мнение как финансиста: все, что можно сократить, нужно сократить. Сейчас необходимо перейти в режим выживания, который должен быть направлен на то, чтобы сохранить себя, сохранить компанию и клиентов. Значит в краткосрочной перспективе нужно отказаться от всего, от чего возможно.

К примеру, в системе финансового казначейства обычно используется система приоритета платежей. На первом месте — острые платежи, связанные с дееспособностью компании (налоги, зарплата, кредиты), без осуществления которых деятельность бизнеса блокируется. На втором — платежи, связанные с производственным процессом (оплата важных услуг, важных поставок). На третьем — инфраструктурные траты, от которых вы не можете отказаться (например, аренда или коммунальные услуги). Все, что обычно находится за пределами этих трех приоритетов: комфорт, корпоративная культура и так далее — я бы рекомендовала сейчас заморозить и следить за развитием ситуации дальше. До сих пор она находится в стадии падения. И мы еще не вышли на какое-то плато или стабилизацию.

Еще раз повторюсь: все расходы, которые позволят сохранить клиентов и выручку, нужно оставлять. Другие расходы, если возможно, необходимо перевести в переменную составляющую, максимально привязав их планируемые показатели к выручке и тем самым снизить свои риски. Как, например, сделал Федор Овчинников (основатель и совладелец «Додо-пица» - Ред.) в своем обращении к коллективу. В компании просчитали: сколько составят убытки при том или ином проценте снижения выручки, и на сколько, соответственно, им придется снижать фонд оплаты труда. Это нужно просчитать всем. Я понимаю, что сделать это на практике крайне сложно. Но от того, что ваша компания закроется или бизнес будет накапливать убытки, никому лучше не будет.

Очень своевременно будет, к примеру, перейти с окладной на сдельную форму оплаты труда. В ситуации, когда прогнозируется снижение выручки, это очень правильные действия для предпринимателя.

Сейчас самое время вводить систему бюджетирования, если вы этим занимаетесь, «с нуля»: когда центры финансовой ответственности формируют свои бюджеты, не опираясь на статистику, а с нуля четко прописывая все, что им нужно, чтобы осуществлять деятельность. Этот подход более трудоемкий, но в текущей истории более правильный, так как позволяет каждому задумываться над каждой копейкой — можно ли от нее отказаться.

Важно также анализировать эффективность каждого из направлений деятельности бизнеса. К примеру, если у вас розничная сеть, то важно видеть прибыль и рентабельность по каждому магазину. Если у вас несколько направлений и подразделений, то важно видеть отдельно финансовый результат по каждому из них.  Сегодня важно очень критично подойти к убыточным направлениям или подразделениям, потому что прибыль, которую вы в них прежде направляли, понадобиться вам для авансирования платежей перед поставщиками, так как все больше и больше поставщиков переводит свою форму расчетов на предоплату. Особенно если это связно с импортными поставками.

Если импорт привязан к валютным поставкам, то есть смысл переподписывать договоры, привязываясь к курсу рубля.

— Что делать, если контрагенты задерживают платежи по договору?

— Фокус на дебиторскую задолженность! Если у вас в компании не введена политика кредитования покупателей, самое время задуматься: кому, на какой срок и в каком размере вы можете предоставить отсрочку, как вы будете работать c дебиторской задолженностью. Здесь два момента. С одной стороны, нужно подумать, кого вы готовы кредитовать. С другой стороны, важна систематическая регулярная и пристальная работа с дебиторской задолженностью, чтобы она как можно скорее превращалась в реальные деньги, которые могут понадобиться на авансирование поставщиков.

Необходимо следить за балансом, где с одной стороны все имущество, а с другой — все ваши задолженности. Очень мало предпринимателей составляют сегодня управленческий баланс. И я настоятельно рекомендую всегда иметь его под рукой, чтобы понимать за счет чего вы будете компенсировать авансы, выданные поставщикам и рост дебиторской задолженности. Тем более, что фондирование — инструмент сейчас очень сложный и дорогой.

— Что делать с кредитованием?

— К кредитованию нужно относиться сейчас очень осторожно, тщательно оценивая кредитную нагрузку. Помнить, что при ставках от 30% годовых, которые сейчас предлагают банки, ваша EBITDA должна быть больше 40%. В моей практике в последние два-три года такое встречалось крайне редко. Чтобы привлекать кредиты под 30 — 50%, нужна совершенно иная финансовая модель. Я считаю, что не стоит брать дорогие кредиты, которые не выдержит ваша финансовая модель. Тем более, что сейчас многие с пониманием относятся либо к пересмотру цен, либо к пересмотру условий поставок по договорам.

Кроме того, мы ждем, что заработает программа предоставления льготных кредитов, на которую выделено 340 млрд рублей. Сбербанк уже анонсировал, что будет их выдать их по ставкам до 15% годовых. Сейчас ждем пояснений: каким отраслям и на каких условиях. Нужно просто интересоваться этим вопросом и в первую очередь смотреть в эту сторону.

— Инвестиционные проекты замораживать?

— Инвестиционная нагрузка – это боль для бизнеса сегодня. Если такие проекты финансируются за счет прибыли текущего проекта, то возможно в текущей ситуации целесообразней их заморозить, так как эта самая прибыль как раз понадобиться вам для того, чтобы авансировать покупателей. Если же инвестпроект находится в завершающей стадии и осуществляется за счет банковского кредита, взятого еще по старым ставкам, то, возможно, есть смысл его завершить.

— Как быть экспортерам сейчас?

— Пока у экспортеров ситуация более привлекательная, чему импортеров. Да, 80% от поступления валюты вам нужно будет продать. ЦБ РФ в ближайшее время даст разъяснения по самому механизму продажи, а также по какому курсу и через какой счет будет проходить обязательная продажа выручки.

— Вопрос о финансовом менеджменте: что считать и за чем следить?

— Именно сейчас важно считать показатель чистой прибыли, причем желательно по каждому подразделению и направлению. В ее структуре есть две финансовые составляющие, за которыми важно следить и которые нужно контролировать. Первая — маржа. Вторая — постоянные затраты.

Плюс сегодня важно посчитать вашу точку безубыточности, чтобы понимать, сколько товара нужно отгрузить, чтобы сработать в ноль, а не в убыток. Этот показатель сейчас будет постоянно меняться. И если ваша маржа начинает падать (что может быть в текущей ситуации, когда импортные цены растут), тогда точка безубыточности бизнеса становится гораздо выше, значит и отгружать нужно уже гораздо больше.

Четвертый важный показатель — запас финансовой устойчивости, то есть насколько ваша выручка превышает вашу точку безубыточности. Считается, что он должен быть больше 25%.

Ну и контролируем дебиторскую задолженность. Как только она начинает расти, мы пытаемся понять, чем этот рост будем обеспечивать. Очень важно удерживать ее в безопасных размерах для компании, не давать расти просроченной дебиторской задолженности более 5% от общего размера задолженности.

— На какие меры поддержки бизнеса обратить внимание?

— Во-первых, Совет Федерации буквально на днях подписал закон по кредитным каникулам, которые распространяются на граждан и предприятия малого и среднего бизнеса. Отсрочку по действующим кредитам можно получить в срок до 30 сентября 2022 года. Здесь есть нюанс — сегодня в вопросе о том, кто может на нее рассчитывать, закон отсылает нас к так называемому «ковидному списку» пострадавших отраслей, то есть Постановлению правительства РФ №434. Мы все понимаем, что сегодня этот перечень не релевантен, так как пострадало гораздо больше отраслей и, скорее, даже другие отрасли, нежели те, что входят в «ковидный список». Ждем, что в ближайшее время правительство представит новые списки.

Хотела бы также обратить внимание на расширение льгот для IT-отрасли. У нас в стране в принципе были беспрецедентные льготы для компаний этого сектора, а указ президента РФ от 2 марта 2022 года расширил их. И сейчас мы ждем изменений в Налоговый кодекс, чтобы узнать какие именно виды деятельности должна вести компания, чтобы претендовать на них. Раньше фокус был на компании, занимающиеся разработкой и сопровождением своей продукции. Сейчас льготу расширяют на интеграторов, которые внедряют и сопровождают отечественные ПО, плюс под льготу подпадут компании, которые занимаются продвижением рекламы с помощью мобильных приложений, интернет-рекламы.

— Когда стоит паниковать?

— Я за то, чтобы не паниковать. Нужно иметь четкий план действий на короткий отрезок времени. Влиять только на то, на что вы можете. Это правильно, если вы действуете из стратегии сохранить себя, компанию и клиентов. И если вы раньше не формировали финансовые резервы, то в «мирное время» необходимо будет этим заняться. Так как именно они позволяют в период турбулентности делать шаги по росту, переделу или захвату рынков.

Посмотреть видеозапись эфира с подробным разбором ситуации и презентациями эксперта можно на сайте СОФПП по ссылке