Рынок доставки становится обыкновенным

Кризис заставил нас пересмотреть модель. Мы больше не будем масштабироваься с помощью привлечения, фокус — максимально быстрое зарабатывании денег через повышение эффективности, говорит соосноватль  Broniboy Иван Труфанов

«Эксперт -Урал» продолжает серию интервью с участниками пятой волны исследования Аналитического центра «Эксперт» предпринимательских университетов и бизнес-школ – генераторов предпринимателей новой экономики. В фокусе нашего исследования — стартапы с российским корнями, а к таким мы относим стартапы, где хотя бы один из основателей имеет российское образование. Как компания Broniboy, основанная в Краснодаре, прорвалась в пул крупнейших игроков рынка доставки, рассказывает сооснователь проекта Иван Труфанов.

Спасибо пандемии

— При каких обстоятельствах появилась компания Broniboy?

— Мы не сразу стали сервисом доставки готовой еды, продуктов, фруктов и овощей, лекарств, спортивного питания и цветов. Сначала сделали сервис по предзаказу еды, человек заранее в ресторане дистанционно выбирает и оплачивает еду. Так ему не нужно было ждать, пока она приготовится.Оказалось, что подобный сервис нужен ограниченной категории людей. Он пользовался спросом только у посетителей фитнес-клубов, которые заказывали еду после тренировки, чтобы быстро поесть и уйти.

Тогда мы с Сашей (Александр Радионов, второй сооснователь, ред) решили, что было бы классно превратить сервис в доставку. Мы встретились с ним, когда у меня была компания по разработке приложений. В одном из проектов Саша представлял интересы заказчика. Во время работы мы поняли, что нужно сделать что-то вместе.

— Что тогда представлял собой рынок доставки?

— Идея появилась в конце 2017 года. Тогда уже работал Delivery club, который сам не осуществлял доставку, это был сайт для заказов из ресторана. Кроме того, хорошо себя зарекомендовал Foodfox, который купил «Яндекс» и сделал на их основе компанию «Яндекс.Еда». В Краснодаре, где мы начинали, местные предприниматели создали «Антей-сервис», успешно работающий до сих пор. 

— С чего вы решили начать завоевывать свои позиции?

— С использования своих старых контактов и связей. У Саши был опыт в ресторанной сфере, через его знакомых мы подключили несколько ресторанов в Краснодаре. Причем это были популярные места, благодаря которым мы завоевали первую аудиторию. А уже потом занялись масштабированием. Так развиваемся несколько лет.

— Что было самым сложным?

— Мы допустили немало ошибок, например, долго проработали в одном городе. Если бы мы раньше вышли в другие регионы, то получили бы больший эффект от пандемии. В то время сервис доставки стремительно вырос, и больше всех выросли компании с широкой сетью. А мы тогда только открывали для себя новые города. Нужно было действовать более агрессивно, но нам мешал комплекс региональной компании.

— С командой были проблемы?

— С Сашей у нас не было конфликтов, потому мы плюс-минус одинаково смотрим на бизнес. Сегодня наша команда насчитывает чуть больше 50 человек, костяк управленцев состоит из 8 человек. В такой конфигурации мы отработали больше года. Недавно взяли на работу двух специалистов для усиления направлений, которые проседали. Особенных сложностей не было, а рабочие проблемы есть всегда.

— В жизни любого стартапа бывает ситуация, когда закончились деньги. У вас случались такие моменты?

— Был период, когда мы полгода просидели без заработной платы. Но это хороший фильтр, ушли люди, которых, наверное, и не должно быть в нашей команде.

— Как ваша сеть выглядит сегодня?

—Основные города Краснодар, Москва, Казань, Екатеринбург, Нижний Новгород, Воронеж. Мы представлены в 16 городах, у нас около 5 тыс. партнёров-ресторанов.

Успех не гарантирован

— Какие составляющие в вашем проекте имеют наибольший вес?

— Прежде всего, правильные управленческие решения. Для нас это более значимый параметр, чем качество платформы и представленный на ней ассортимент, потому что партнёры быстро меняются. Важно организовать грамотное операционное управление логистикой, в этом направлении большие издержки. Мы долго не могли отстроить работу курьерской службы. В итоге пришли к сдельной системе оплаты труда. Когда мы отказались от постоянных или гарантированных еженедельных выплат, скорость доставки и доходы райдеров резко выросли, потому что они стали ездить быстрее.

— Ваша бизнес-модель отличается от конкурентов?

— Она у всех одинаковая, мы получаем процент от заказа, на который обеспечиваем клиента маркетингом и доставкой. Однако весной этого года мы запустили новую модель — подписку. Это когда ресторан платит фиксированный ежемесячный платеж, не зависящий от того, сколько он получит заказов. Мы верим в то, что ресторан должен развивать партнерские отношения с агрегатором, а не конкурировать с ними. Так он будет получать больше заказов.

— Какова динамика бизнеса?

— Мы росли последние два года примерно в 2,5 раза. По итогам 2020 года выручка составила 69,6 млн. рублей, 2021 года — 127 млн. рублей, в этом году ожидаем 240 млн. рублей. Два года назад мы охватывали 6 городов, в 2021 году 16, по итогам этого года выйдем на 22. В штате курьеров в 2020 году у нас было 540 человек, в 2021 году — 960, по итогам 2022 года видимо будет 1,5 тыс. человек.  

Кризисные  тесты

— Для сервисов доставки важно вовремя привлекать ресурсы, справляетесь?

— Сначала мы привлекали коммерческие займы, предприниматели давали деньги под процент. Общий объем привлеченных ресурсов за все время составил около 500 млн.рублей. Сейчас наш основной акционер компания «Краснодарзернопродукт», которая вошла в капитал и помогает нам финансово.

Мы думали о привлечении институционального инвестора, план был на весну этого года, но он развалился из-за ухода венчурных фондов из России.  Еще у нас была идея с выходом в России на IРО, однако с учетом темпов роста нам нужно еще три-четыре года, чтобы добежать до минимальной выручки. Так что сейчас подобный сценарий маловероятен. 

Поэтому мы фокусируемся на максимально быстром зарабатывании денег, а не на масштабировании с помощью привлечения средств. Собираемся выйти в прибыль не за счет увеличения объема, а через повышение эффективности. Для этого нужно отключить проекты, которые не дают быстрого результата, поработать над повышением доходов, подкорректировать договоры с контрагентами.

До марта 2022 года мы осознанно работали с отрицательным финансовым результатом   и инвестировали в рост. Но так больше развиваться нельзя. Мы уже вышли в операционный плюс, осталось выйти в плюс вместе с инвестиционными расходами на разработку и маркетинг. Планируем это сделать до конца года.

— Санкционный кризис сильно влияет? 

 —Самое критичное — это отключение Apple Pay, Google Pay, Samsung Pay, потому что отечественные альтернативы менее удобны. К тому же еда в ресторанах становится дороже из-за роста стоимости продуктов, спрос падает, формируется долгосрочный негативный тренд. При этом сегмент фастфуда растет, как более доступный, но это не наши партнёры. 

— Уход западных игроков как-то повлиял на ваши позиции?

—Не критично, так как среди партнёров у нас больше несетевых ресторанов, где чек чуть выше среднего.

— Сервисы типа вашего сильно завязаны на соцсетях, как сказалось на продвижении отсутствие некоторых из них?

— Это было как раз одной из предпосылок для запуска модели подписки, потому что сейчас мы не можем прогнозировать привлечение большого количества пользователей. Пришлось фокусироваться на оффлайн-каналах, в том числе на продвижении в самих ресторанах и рядом с ними.

 
Терпение и вера

— Дальше как планируете развиваться?

— Собираемся выходить в Узбекистан, потому что считаем этот рынок очень перспективным. Там достаточно низкая конкуренция из-за особенностей местных законов, в частности касающихся хранения персональных данных. Но при этом довольно развитый ресторанный рынок, количество ресторанов на тысячу жителей сопоставимо с Москвой. По нашим прогнозам, рынок будет расти и дальше, в том числе за счет огромного притока людей из России, которые сейчас релоцируются.

— Кроме Узбекистана какие перспективные рынки могут быть интересны?

— Смотрим на Казахстан и Беларусь. Но в краткосрочной перспективе наш фокус на тех рынках, которые уже освоены.

— Какое у вас базовое образование?

— Я закончил Финансовый университет по специальности прикладная информатика, поэтому управленческим навыкам пришлось учиться по ходу, хорошо, что у нас был консультант с большим опытом в реальном секторе. Он стал для меня ментором, во многом мне помогал.

— Какую роль, по вашему мнению, в становлении вас как предпринимателя сыграло базовое образование?

— Я был не очень хорошим студентом, много прогуливал. Больше всего мне потом пригодилось два предмета — эконометрика и экономические модели. У нас был крутой преподаватель, который смог донести суть. Мне по жизни это часто помогало. Еще у нас был бухгалтерский учет. Я пару раз столкнулся с тем, что мне нужен был «1С», оказалось, я там все понимаю. Мне кажется, IT-образование у нас чуть-чуть отстает, потому что образовательная программа не успевает за развитием современных технологий.

— Акселератор не было желания пройти, там же и ресурсы можно получить?

— Там достаточно скромные деньги — менее 1 млн. рублей, мы эту стадию давно прошли.

— Вы же программированием вполне успешно занимались, не было желания развиваться в корпорации?

— Несколько лет я работал в относительно крупных компаниях, но, если честно, меня сводит с ума корпоративная политика, когда люди начинают говорить не то, что думают, или фокусироваться не на результате, а на позиционировании себя или круга заинтересованных лиц. Еще мне скучно программировать, быстро приедается. Я скорее за то, чтобы решить проблему и двигаться вперёд. 

— Как меняется рынок доставки по вашим наблюдениям?

— Рынок становится обыкновенным, потребитель привыкает к сервису. Раньше заказывали только в особых случаях, чаще всего это делала молодежь или определенная часть аудитории. А сейчас доставка стала повсеместной. У нас были случаи, когда в колл-центр звонила бабушка семидесяти лет и говорила: «Ребят, iPhone осилить не могу, сделайте мне, пожалуйста, заказ, очень надо». Проникновение сервиса во все слои общества стало глубоким, и оно растет. Во многом этому способствовала пандемия. Доставка стала привычной частью жизни многих людей.

— Что нужно, по вашему опыту, чтобы технологический проект состоялся?

— Большинству компаний, которые сошли с дистанции, не хватило веры и терпения. По крайней мере, у меня так было с другими проектами. Например, мы пытались сделать навигацию в помещениях, но оказалось, что такой сервис не особо нужен, да и работал он криво. А чтобы сделать правильно, у нас не было денег.

— К чему вы хотите прийти в итоге?

— Сегодня мы третий игрок в сегменте доставки после «Яндекса» и Delivery Club, которые лидируют с большим отрывом. Но мы в тройке, это важно. Свою долю оцениваем в 1-3% от рынка доставки еды, на все три агрегатора приходится около 15%.

— Что должно произойти, чтобы технологических предпринимателей в России стало кратно больше?

— Для этого нужен венчурный капитал, которого сейчас нет. И как мне кажется, перспектив для его появления мало. Странно рассчитывать на большой стартап-рынок, когда у тебя всего два или три потенциальных покупателя бизнеса.

— Какие проекты сейчас стоит развивать?

— Проекты, которые позволяют сразу зарабатывать деньги. В идеале через три месяца после запуска, максимум через год. Сейчас нет времени и возможностей для долгого выращивания большой компании за счет привлечения инвестиций в расчете на то, чтобы быстро ее продать. Можно развивать технологические проекты, но они должны запускаться в простейшем виде, а уже потом усложняться и развиваться.

 

Фото из личного архива Ивана  Труфанова