Бережливость как мечта

Как свердловские предприятия масштабируют практики бережливого производства

Команда «Уралэлектроремонта» внедрила бережливое производство на трех филиалах из четырех и заканчивает это делать на последнем / Фото пресс-служба рцк

Почти 300 свердловских компаний бесплатно оптимизировали производство благодаря федеральному проекту «Производительность труда»

Главным условием нацпроекта «Производительность труда», стартовавшего в Свердловской области в 2018 году, было масштабирование практик бережливого производства — тех инструментов и методик, которые принесли на производство, в офисы и склады эксперты Регионального центра компетенций в сфере производительности труда (РЦК).

Получилось ли это сделать? Насколько реально оказалось масштабировать полученные компетенции с небольшого цеха на крупную компанию с филиалами в нескольких регионах России? И главное, что это дало? Или же предприятия отказались от lean-методик, вернувшись к старым, не таким эффективным, но таким привычным методам работы?

Работа с элементами игры

Концерн «Уралэлектроремонт» вошел в национальный проект в 2021 году. Тогда предприятие оптимизировало участок ремонта электродвигателей мощностью свыше 100 кВт. За полгода его производительность выросла на 22%, запасы незавершенного производства сократились на 56%, а ремонт двигателей ускорился на 19%. Одна реализация металлолома в рамках наведения порядка на производстве принесла компании более 700 тыс. рублей.

После пилотного проекта, убедившись в эффективности lean-методик, руководство приняло решение использовать их во всех филиалах компании.

— Эту работу начали на следующий год после окончания пилотного проекта в Асбесте. Запустили полный комплекс мероприятий: сформировали и обучили команду, внедрили базовые инструменты бережливого производства — картирование, диаграмму спагетти, матрицу компетенций и 5С. На этот этап ушло три месяца. Затем в течение года отлаживали и масштабировали процессы: меняли расположение оборудования, дооснащали и переоснащали участки, оценивали эффект от изменений — насколько сократилось время ремонта (прохождения заказа), как уменьшились перемещения деталей, высвободились площади, выросла общая выработка филиала и каждого сотрудника, — рассказывает Максим Суслов, директор по развитию концерна. — На следующий год по этой же схеме оптимизировали работу Новотроицкого филиала, далее — Краснотурьинского. Учитывали  местную специфику: анализировали, какие инструменты работают лучше, а какие менее эффективны. На данный момент мы успешно внедрили бережливое производство на трех филиалах из четырех и заканчиваем это делать на последнем.

С кадровым дефицитом в компании теперь борются с помощью lean-инструмента «Матрица компетенций», планируют создать «Школу мастеров» и наладить обмен опытом с лучшими практиками бережливого производства между филиалами. Сотрудников оценивают необычным способом — в концерне разработали и внедрили систему тестирования с элементами геймификации: корпоративной валютой, призами и рейтингами.

Нейросети и роботы

Одним из главных драйверов повышения производительности оборудования стала цифровизация. В компании запустили систему сбора рацпредложений через QR-коды, а также цифрового двойника производства — программу собственной разработки по контролю потока, которую в 2024 году презентовали на выставке «Иннопром». Теперь машинное зрение отслеживает нарушения требований охраны труда и помогает ОТК не пропустить брак при приемке готовой продукции. В компании внедряется BI-аналитика с использованием дашбордов, создана программа для отслеживания планово-предупредительного ремонта оборудования в рамках развития TPM — системы всеобщего ухода за оборудованием в цехах.

— Это только начало, в планах много других нововведений. Будем повышать цифровую грамотность персонала. В долгосрочной перспективе планируем внедрить мультимодальные модели искусственного интеллекта для хронометрирования работы, анализа IoT-датчиков оборудования, а также перейти к прогнозному планированию на основе накопленных цифровых данных, — делится планами развития Максим Суслов.

Сегодня руководство концерна уверено: национальный проект, инструменты бережливого производства и эксперты Регионального центра компетенций дали предприятию мощный импульс к развитию.

— Компания изменилась: мы по-другому стали смотреть на свою деятельность, оценивать ее и совершенствовать. Мы регламентировали и стандартизировали все основные рабочие процессы — цеха, участки и даже отдельные рабочие места. У инженерно-технических работников появились целевые KPI, а практически все высшее руководство компании стало «Лидерами производительности» — прошли обучение по одноименной программе дополнительного профессионального образования для участников федерального проекта, — рассказывает Максим Суслов.

«Профиль» бережливости

В «Компании Металл Профиль» эксперимент, начавшийся в уральском подразделении, запустил масштабную lean-трансформацию всей организации. В федеральную программу «Производительность труда» включился каждый филиал. В компании разработали систему управления «Бережливое производство 2.0» и даже официально добавили в систему корпоративных ценностей новый пункт — «Бережливое мышление». А уральское подразделение стало площадкой, где обкатывают самые передовые lean-решения.

— Повышением производительности труда и снижением издержек мы занимаемся с начала 2019 года. В попытках снизить потери и повысить эффективность перемещали производственные линии между цехами, выстраивали потоки движения сырья, транспорта и готовой продукции. Но делали все это скорее интуитивно: не было единой системы, четкого понимания, как именно нужно действовать и почему так, а не иначе. В итоге работа шла по принципу «Я художник, я так вижу», — признается Евгений Лукьянов, руководитель производственно-складской службы уральского филиала.

Системной эта работа стала в 2021 году, когда подразделение вошло в нацпроект «Производительность труда» и программу «Лидеры производительности» сразу двумя производственными площадками на Урале — в Верхней Пышме и Тюмени.

— Сотрудники РЦК показали, как системно подойти к решению наших проблем, открыли глаза на многие вещи — те, на которые мы не обращали внимания, но которые становились причиной простоев и потерь производительности, — вспоминает Евгений Лукьянов.

Во время пилотного проекта эксперты Регионального центра компетенций помогли создать в филиале проектный офис. После их ухода это подразделение начало масштабировать полученный опыт на другие площадки. Благодаря этому в 2023 году в Верхней Пышме оптимизировали работу складского комплекса, который стал «узким горлышком» при избытке производственных мощностей. Изменения были кардинальными — поменяли расположение и зонирование, перестроили потоки, пересмотрели даже принцип хранения на складах. В результате только на работе погрузчиков удалось сэкономить 30 тонн дизельного топлива. Сократилось время отгрузки, появилась предварительная сборка продукции, где задействовали высвободившихся сотрудников.

В январе 2024 года стартовали новые проекты: «Компания Металл Профиль Урал» запустила программу «Управление двором», внедрила WMS и установила новые устройства на производственные линии, которые позволили оптимизировать процессы и сократить документооборот.

Дмитрий Супроненко, «Компания Металл Профиль»: «Мы отказались от модели «руководство знает лучше» и перешли к философии «лучшие решения рождаются в диалоге». И это, пожалуй, главный результат нашей трансформации»

Штыки и мечты

Успехи уральского филиала убедили руководителей головной компании, что с экспертами РЦК нужно продолжать работать и пора активно внедрять принципы бережливого производства в работу всей компании. Официально об этом объявили в ноябре 2024 года.

— Надо признать, вначале многие сотрудники встречали новшества в штыки. Не хватало вовлеченности. Людей нужно было поддержать, помочь им раскрыться, — признается Евгений Лукьянов. — Когда нам озвучили решение генерального директора о внедрении бережливого производства на уровне всей компании — с обучением персонала, привлечением внешних специалистов, созданием приложения для реализации идей и материальным поощрением сотрудников — моей первой мыслью было: «Наконец мечты сбываются».

Внедрение бережливого производства во всей компании началось с обучения директоров и руководителей функциональных блоков филиалов. Оно проходило с ноября по февраль на производственных площадках в Верхней Пышме и Казани.

Затем — с февраля по апрель — обучение прошел ИТР-персонал. В марте в компании появилось единое Положение по рационализаторской деятельности. С марта по май состоялись стратегические сессии по бережливому производству во всех филиалах.

— Первая же стратегическая сессия превзошла все наши ожидания. Мы увидели, что участники давно ждали возможности поделиться идеями, я бы даже сказал, выплеснуть их — причем сразу с обоснованием, расчетами, аргументами для реализации, — вспоминает Евгений Лукьянов.

«Мы отказались от модели "руководство знает лучше"»

Сегодня в «Компании Металл Профиль» завершается тестирование мобильного приложения для корпоративного портала, где можно будет подать рационализаторское предложение и отследить его статус. Cоздана система мотивации для рационализаторов, в каждом филиале компании работает «Лидер непрерывного совершенствования» — правая рука директора подразделения. Во всех производственных подразделениях сформировано ядро из ключевых работников — носителей lean-методологии, которые прошли углубленное обучение инструментам бережливого производства.

— Мы разделили внедрение всех преобразований на три этапа, каждый со своими  задачами, — объясняет заместитель генерального директора головной компании Дмитрий Супроненко. — Сначала мы создавали основу для изменений: преодолевали возражения, убирали организационные барьеры, формировали условия для свободного обмена идеями. Затем сосредоточились на качественной проработке и внедрении идей сотрудников. Теперь тиражируем наиболее эффективные решения с уровня обособленных подразделений на уровень всей компании. Пока таких примеров менее 10%, но это только начало.

В компании намерены внедрять бережливость не только в производстве: lean-методики распространяют на работу коммерческого блока и службы клиентского сервиса. Пилотные проекты стартовали в уральском филиале в октябре 2025 года, а с февраля 2026-го начнется их тиражирование.

Здесь же, в уральском подразделении, опробуют еще одно нововведение, которое позволит подавать предложения по улучшению не только сотрудникам компании, но и клиентам. Идея появилась на стратегических сессиях по проекту «Бережливое производство 2.0». Там же родилась концепция «Бережливого часа» — формата, предполагающего совместное выявление потерь на рабочих местах, коллективный поиск решений и корректное оформление рацпредложений.

— На стратегических сессиях я лично убедился: сотрудники не просто видят ключевые про­блемы — они способны коллективно генерировать качественные решения. Этот опыт кардинально изменил мой подход к управлению преобразованиями, — признается Дмитрий Супроненко. — Более того, для всей системы управления это стало откровением: когда создаются условия для свободного выражения идей, а руководство выступает их проводником, компания получает мощный импульс развития. Мы отказались от модели «руководство знает лучше» и перешли к философии «лучшие решения рождаются в диалоге». И это, пожалуй, главный результат нашей трансформации.