Между взрывом и охлаждением: российские стартапы ждут два противоречивых года
В этом кризисе выиграют команды, способные предложить корпорациям разработку критически важных классов ПО, сложнее придется основателям, создающим локальные решения
В последние годы компании разных отраслей экономики в поисках повышения эффективности за счет технологий начали обращать внимание на стартапы. Для того, чтобы отбирать их с рынка под свои задачи, некоторые создают акселераторы. В частности, такие форматы применяют Газпромнефть, Уралхим, Сбербанк. Насколько целесообразна такая модель реализации политики инноваций в текущих условиях? Об этом рассуждали участники сессии «Стартапы в IT и производстве: как стать акселераторами» выставки «Иннопром-2022», организованной при партнерстве компании «СКБ Контур».
Как поженить стартап с корпорацией
Санкционный кризис заставляет корпорации интенсивно искать сервисы, способные заменить уходящих с российского рынка поставщиков. Может ли стартап сразу предложить корпорации заменимое готовое решение? Генеральный директор компании «СКБ Контур» Михаил Сродных сразу развеивает эти иллюзии:
— Я в это слабо верю. Среди стартапов, с которыми мы работали, я такого случая не помню. Чаще всего код переписывается заново, команда доукомплектовывается, идея меняется. И это нормально, это не значит, что со стартапами работать не надо. Для нашей компании нет задачи готовый продукт получить, нам важнее привлечь команду с задором, которую можно развить постепенно. Поэтому для нас работа со стартапами это скорее привлечение людей на какой-то стадии проверки гипотезы, одушевленных идеей. Наша задача — проверить гипотезу, отделить зерна от плевел, выбрать то, что реально может выстрелить.
Технологический предприниматель Евгений Шароварин несколько лет назад основал фонд «Red Button Capital», сейчас занимается производством оборудования, но продолжает смотреть на стартапы, правда уже в другом ракурсе:
—Мы идем на сотрудничество, когда видим, что для развития проекта основателям необходимо железо, мы помогаем в этом случае технологически, потому что понимаем, что на домашнем финансировании поднять серьезную разработку невозможно. То есть мы используем стартапы для расширения нашего собственного рынка. Работая со стартапами, мы пришли к выводу, что у нас в стране довольно много стартапов, которые занимаются глубокими технологиями в области материалов, машиностроения, приборостроения, даже в микроэлектронике такие команды есть. Но, отбирая команды, мы следуем правилу: а сможет ли эта команда с нашей помощью заработать больше?
Свои критерии отбора есть у компании «СКБ Контур, говорит Михаил Сродных:
— Как и большинство крупных компаний, «СКБ Контур» в части работы со стартапами является стратегом. Для нас принципиально важно понимать, какую ценность нам привносит стартап, чтобы получалась синергия. И мы ищем стартапы, которые в нашу стратегию вписываются и дополняют функцию, которую мы пытаемся максимально хорошо закрывать. А это не всегда получается, может быть код написан на другом стеке или, например, подход проектирования инфраструктуры отличается от нашей, и мы понимаем, что идея хорошая, но реализация сильно отличается. В этом случае мы понимаем, что мы эту синергию не получим, да и команда тоже. Мы не говорим о том, чтобы стартап затачивал свое решение под корпорацию. Когда корпорация и стартап находят друг друга, они должны понимать, что вместе могут дать рынку больше. Стартап и команда дают идею, а большая компания экспертизу, возможность выхода на рынок, ресурсы, возможно, инвестиции. И вот за счет этой синергии появляется новый продукт.
Старший вице-президент по инновациям Фонда Сколково Кирилл Каем в целом соглашается с такой оценкой. По его наблюдениям у стартапа, который придумал продукт, как привило есть два варианта дальнейших движений:
— Первый путь — самостоятельно выходить на рынок, обивать пороги покупателей и предлагать внедрение. Второй — обратиться в корпорацию, которая возьмёт на себе всю нагрузку. И здесь основателям нужно быть готовым к пивоту (разворот бизнес-модели, «Эксперт-Урал»), зачастую это не только переписывание кода, иногда, сама природа продукта меняется, потому что при внедрении выясняется, что задачи, которые корпорации нужны, с его помощью решить не получается.
По словам Кирилла Каема к стартапам на фоне санкций присматриваются не только отраслевые игроки, но и представители индустрии информационных технологий. На рынке много компаний, которые в прошлом были интеграторами, а сейчас стремятся стать вендерами, и им нужно расширение портфеля:
— Вот они целенаправленно начинают выискивать стартапы, которые предлагают решения в части того или иного сегмента рынка, интегратор по разным сценариям может инвестировать в такой продукт, иногда долю в стартапе купить, сделать конвертируемый заем, чтобы основатель доработал продукт, а интегратор мог бы его полке представлять, предлагая в виде решения для конечного потребителя. В этом случае риски для конечного потребителя значительно ниже, потому что с ним работает профессиональный интегратор, который и помогает адаптировать продукт и несет за него ответственность.
Новый запрос кризиса
Такие модели могли развиваться и раньше, но сейчас импульс дают меняющиеся условия конкуренции, отмечает Кирилл Каем:
—Раньше российские стартапы, исходя из своих финансовых возможностей по большей части не пытались конкурировать за ключевой софт, они, как правило, разрабатывали определенные микросервисы или аддоны к ключевому софту. Разрабатывали и продавали они очень хорошие продукты, но конкурировать с крупнейшими вендорами не могли, потому что финансовой подушки не хватало. Сейчас ситуация резко поменялась, так как конкуренция со стороны доминирующих игроков снижается. Мы видим, что из нескольких разработчиков и интеграторов формируются консорциумы, чтобы создавать сложные продукты, связанные с ключевыми софтовыми ядрами, и в этих условиях предпринимаются попытки организации финансирования таких консорциумов со стороны заказчиков, в числе которых выступает отраслевая индустрия. Речь идет о создании отраслевых советов с выделением классов ПО, имеющих критическое значение, под которые будут формироваться консорциумы из нескольких заказчиков.
Таким образом стартапы получают шанс проявить себя в рамках консорциумов, потому что в отдельности у них нет возможности предложить свои решения крупному заказчику, считает президент Некоммерческого партнерства разработчиков программного обеспечения Руссофт» Валентин Макаров:
— Горизонтальное взаимодействие между большими и маленькими компаниями отлажено, в рамках Ассоциации у нас есть специальные инструменты, с помощью которых можно выставить свои предложения и тут же получать ответ.
Частная инвестиционная компания Kama Flow работает с технологическими компаниями ранних стадий в быстрорастущих секторах экономики. Наряду с финансированием она делится с командами своей экспертизой и предоставляет основателям необходимую для ускоренного развития инфраструктуру.
По словам партнера Kama Flow Евгения Борисова семья фондов компании инвестирует на всех этапах жизни стартапа и благодаря этому видит те проблемы, с которыми сталкиваются основатели на каждом из этих этапов. С другой стороны, компания может оценить и потребителей продукции портфельных компаний. И экспертиза Kama Flow дает основания говорить о том, что ответ на вопрос, нужны ли стартапы корпорациям в текущих условиях, не такой очевидный:
— На мой взгляд, скорее, корпорациям нужны некоторые отдельные аспекты деятельности стартапов. Прежде всего это талантливые кадры. Не секрет, что корпорация зачастую покупает в первую очередь команду. Технологии корпорации тоже, конечно, готовы покупать, но, желательно уже не в процессе разработки, а упакованные, залицензированые, которые можно вставлять в текущие бизнес-процессы. В некоторых случаях корпорации хотят таким образом расширить рынки сбыта. Кроме того, это очень хороший PR, инновационная повестка для корпорации добавляет плюсов в общественном мнении и зачастую акселераторы, корпоративные венчурные фонды отрабатывают именно такую задачу.
Проблема взаимодействия со стартапами осложняется тем, что даже если корпорацию устраивает команда, купить ее в российских условиях не очень просто, говорит Евгений Борисов:
— При покупке оказывается, что EBITDA отрицательная, на балансе ноль, команда странная, материально-технической базы нет, стандартные методы оценки применить невозможно. Поэтому все такие сделки очень болезненные, часто они идут через вмешательства либо топ-менеджеров, либо акционеров. Тем более, что в наших реалиях покупка стартапа не сильно увеличивает капитализацию компании, которая его покупает.
С тем, что есть проблемы с покупкой стартапов, соглашается и Кирилл Каем. И это связано с особенностями корпоративного управления, основной инвестор в России сейчас государство:
— У стратегов с государственным участием, например, есть прямой запрет входить в сделки с компаниями, у которых есть признаки финансовой неустойчивости, а стартап это компания с финансовой неустойчивостью по определению.
Евгений Борисов соглашается, что интерес корпорации к стартапам может повыситься на фоне новых запросов со стороны экономики, но при этом появляются разнонаправленные тенденции:
— У нас есть портфельные компании, которые выиграли в текущей ситуации, например, компания, которая занимается оптимизацией цепочек поставок для ритейла, за март- апрель уже сделала годовой план. Но в целом весь ландшафт играет против них. Стартапы традиционно приходили к корпорациям с локальным решением, которое раньше могло бы заинтересовать их потенциальных заказчиков, а сейчас у всех голова занята стратегическими вопросами типа «как от SAP отказаться и быстро переехать куда-нибудь». В этой ситуации локальные решения откладываются на будущее. Поэтому, с одной стороны, целый ряд ИТ- компаний получают дополнительный рынок, который раньше был закрыт, в том числе по идеологическим соображениям. С другой стороны, огромному количеству стартапов не удастся, скорее всего, пережить такой период охлаждения внимания тому, над чем они работают.
Родовые травмы стартап -индустрии
Кирилл Каем видит и другие исторически сформировавшиеся сложности развития стартап-индустрии:
— Стартап, проходя разные фазы своей жизни, не может быстро развиваться, потому что маленькой компании сложно получать венчурные деньги, да и государственной поддержки тоже нелегко добраться. Ему в рамках сложившейся специфики российского рынка можно рассчитывать только на интеграцию своего решения в рамках продуктового портфеля корпорации или глобального продукта крупного игрока. И это одна из причин почему в России мало примеров, когда стартап прошел весь путь от А до Я и в конце алфавита стал самостоятельным крупным заметным игроком со значимым портфелем и долей рынка.
Еще одна родовая травма рынка — недостаток покупателей, считает Евгений Борисов
— Культура покупки у нас так и не сложилась. Венчурный рынок в России незначительный по объему, к тому же венчурные инвесторы понимают, что у них нет конечной активности, на бирже практически не было размещений акций технологичных компаний, за исключением, Яндекса. Во-вторых, сами основатели не хотят продавать бизнес, все они больше сами хотят стать корпорациями и всю жизнь получать дивиденды от своего проекта. Я не говорю, что это плохо, просто это фундаментально отличает их от мотивации предпринимателей в Силиконовой Долине или Израиле. Их задача обычно сводится к тому, чтобы сделать проект быстро, упаковать, раскачать, продать и создавать следующий. Поэтому классический венчурный инструментарий в России и не работает. Я больше верю в смычку через корпоративные акселераторы. Поэтому я бы сделал акцент на развитии культуры акселерирования внешних проектов, нежели чем на культуре сделок покупки стартапов корпорациями. Это безусловно, картинка, наоборот, но она гораздо лучше, чем корпоративный венчурный фонд.
И как показывает практика роль акселераторов на российском рынке меняется, отмечает Евгений Борисов:
— Например, мы «поместили» команду проект и думаем, куда бы его «высадить», раньше это был ФРИИ, Сколковский акселератор, а сейчас появились отраслевые, например РЖД-акселератор. Мы говорим основателю: «Иди туда, через три месяца ты все поймешь, а, может быть, найдешь себе и заказчика и даже контракт подпишешь». И зачастую так и случается.
Приходите через два года
При всей слабости российского венчурного рынка, его динамика все же находится в положительной зоне. По словам Кирилла Каема по итогам 2021 года объем частных инвестиций, которые привлекли Сколковские стартапы составил 38,6 млрд. рублей, это, не считая грантов от всех институтов развития, которые тоже занимают значимую долю в структуре инвестиций. И это на треть больше, чем в 2020 году, а 2020 году объем привлечений был больше на 25% 2019 года.
Сейчас рынок взял паузу, отмечает Кирилл Каем:
— Значимое число инвесторов заняли выжидательную позицию. В первом квартале все активности на венчурном рынке сводились к тем сделкам, которые были заранее запланированы и находились на последнем этапе, часть тех сделок, которые инвесторы не заморозили, все же прошли.
Сейчас по мнению Кирилла Каема можно только строить предположения о развитии траектории венчурного рынка:
— Очевидно, что проекты, которые нацелены на конкретный эффект, связанный с импортозамещением, получат деньги, это могут быть как частные, так и государственные инвестиции. Я считаю, что следующие два года в части развития технологий будут своего рода «тушением пожара», но в целом даже в рамках этого тушения пожара не должны оставляться заделы, которые позволят нам прийти к технологическому лидерству, особенно в ИТ - сегменте, где у нас хорошая компетенция. Что будет происходить в текущем году с перспективными проектами, которые направлены на глубокие технологии? Это большой вопрос. Есть несколько проектов на перспективу, которые будут развиваться, например проект квантового центра, у которого есть понятный потребитель и интересы конкретных корпораций, а значит и сформулированные программы поддержки.
Но в целом пока со многими долгосрочными трендами не очень понятно. Поэтому Кирилл Каем делает следующее предположение:
— С точки зрения абсолютных объемов рынок останется плюс-минус на уровне 2020 года, значимая часть поддерживаемых проектов будет связана с ростом капитализации инвестиций тех компаний, которые будут на себя брать разработку крупного софта, в частности критически важных классов программного обеспечения. По моему прогнозу ситуация начнет плавно возвращаться с пожарной работы на перспективные рыночные продукты только в 2023 – 2024 годах.
Фото Дмитрия Макурина
