Рецепт масштабирования
Успешный кейс компании «Кейтеринбург»
Екатеринбургская компания «Кейтеринбург» намерена в сегодняшних реалиях по максимуму использовать конкурентные преимущества для роста своей доли на рынке аутсорсинга корпоративного питания
1 марта новая столовая под управлением компании «Кейтеринбург» открылась на чусовской площадке ОМК, 4 апреля состоялось открытие большой столовой на заводе Абаканвагонмаш в Хакасии. «Кейтеринбург» намерен существенно увеличить рыночную долю именно сейчас, рассказал журналу «Эксперт-Урал» операционный директор «Кейтеринбурга» Валерий Литвинов.
Во-первых, для сервисов организации корпоративного питания многие проблемы, с которыми столкнулся сектор общепита в целом, не столь критичны (см. «Под соусом санкций»). Компания использует продукты российских поставщиков, доля европейского оборудования у нее значительно меньше, в основном оно российского или китайского производства.
Во-вторых, у этого сегмента большой потенциал роста. Аутсорсинг корпоративного питания в России находится еще в начальной стадии развития. Между тем эффективность формата подтверждена расчетами. Согласно аудиту компании «Кейтеринбург», при передаче организации корпоративного питания специализированным операторам экономия составляет как минимум 15%. Поскольку в новом кризисе снова придется жестко контролировать все издержки, вероятно, число сторонников такой модели увеличится.
В-третьих, рынок не консолидирован. Этот сегмент в России начал развиваться заметно позже, чем в Европе, и пока на нем много мелких участников. По оценке Валерия Литвинова, в российском ритейле, например, около 60% рынка принадлежит десяти крупнейшим игрокам, а в сервисе корпоративного питания лишь около 10% держат тяжеловесы.
Котлета на потоке
Однако воспользоваться шансом роста получится далеко не у всех. Профессионалы рынка общепита знают, что концепция столовых экономически выгодна, но работает исключительно на эффекте масштаба. Именно этот эффект и намерен по максимуму использовать «Кейтеринбург».
Компания входит в пятерку крупнейших игроков, в управлении более 750 объектов (предприятия, школы, детские сады, вузы, оздоровительные лагеря, санатории, медицинские организации, вахтовые поселки). Среди клиентов — Уралкалий, ТМК, Русал, ВСМПО-Ависма, Сбербанк, «Газпром нефть».
По словам Валерия Литвинова, за 16-летнюю историю «Кейтеринбург» смог отстроить бизнес-процессы, позволяющие обеспечить конкурентные цены при высоком качестве:
— С самого начала наша компания стремилась работать на низкой наценке, а для этого необходимо было оптимизировать затраты. В Европе еще лет десять назад задачу обслуживания большого количества людей научились решать через создание фабрики-кухни. Мы тоже идем по этому пути. Сегодня часть технологических процессов (очистка, нарезка овощей, подготовка мяса) централизованы. Многие из них реализованы на наших мини-фабриках, часть отдаем поставщикам, потому что некоторые продукты они производят и лучше, и дешевле, например, мясокомбинатам. Конечно, в этом случае мы с ними работаем в плотной связке и контролируем качество.
Постепенно пришло понимание, что централизовать нужно и вспомогательные процессы: закупки, бухгалтерию, отдел по работе с персоналом. Таким образом построена работа 12 филиалов «Кейтеринбурга» в 15 регионах России, а также в Казахстане и Армении. Кстати, в Армении компания начала развивать еще и новое направление: фабрика-кухня обеспечивает бортовым питанием экипажи и пассажиров, вылетающих из аэропорта в Ереване.
Оперируя большими объемами, игрок может получить более низкие закупочные цены у поставщиков, что важно в текущих условиях. Таким образом, есть шанс сгладить фактор резкого роста цен на продукты питания.
Обед в личном кабинете
Череда кризисов стимулирует компанию искать новые возможности. К примеру, «Кейтеринбург», как и все участники рынка, столкнулся в марте с дефицитом чековой ленты, рассказывает Литвинов:
— Это заставило нас провести анализ. Как оказалось, далеко не все гости берут чеки.
И мы решили внедрить систему QR-кодов. Есть и другая идея — полностью не печатать чеки, а отправлять оперативную информацию об оплате обеда в личный кабинет
сотрудника.
Искать такого рода подходы менеджеров компании научил ковидный кризис.
Пройти этот сложный этап компании удалось еще и благодаря диверсифицированной клиентской базе. На рынке присутствуют в основном узкоспециализированные игроки: одни обслуживают школы, другие — предприятия, третьи — бизнес-центры. Экономика некоторых компаний, которые обслуживали, к примеру, только школы, не выдержала простоя во время карантина, а «Кейтеринбург» как раз справился, говорит Литвинов:
— Мы ведем все сегменты, в стандартных условиях кажется, что это приводит к размыванию ресурсов, а в кризисных оказалось, что такая модель обеспечивает устойчивость. В феврале этого года, например, школы ушли на карантин, а предприятия работали без ограничений, в совокупности мы не потеряли прибыль.
Централизация и диверсификация
В целом, по словам Литвинова, отношение работодателей к организации корпоративного питания меняется, многие дотируют обеды своим сотрудникам, улучшают интерьер столовых: «В этом смысле мы с нашими клиентами на одной волне, и это в том числе позволяет нам планировать наращивание объемов бизнеса».
Валерий Литвинов уверен, что в этом году компании удастся закрепить успех. Многие мелкие игроки уже ушли с рынка и, по его мнению, этот процесс продолжится, а значит, вырастет количество контрактов.
Перспективы «Кейтеринбург» связывает, с одной стороны, с дальнейшим углублением процессов автоматизации и централизации. Но полностью исключить человека из процесса предоставления сервиса невозможно, поэтому компания много инвестирует в поддержку систем качества обслуживания, используя, например, метод CSI (показатель удовлетворенности клиентов) и сбор оперативной обратной связи от гостей.
