Привычка к бережливости

Как бесплатно обучить персонал компании бережливому производству

Дмитрий Зайцев (крайний справа): «Наша задача — замотивировать обучающихся в применении того или иного инструмента бережливого производства»

Система непрерывных улучшений на предприятии может стать важной частью корпоративной культуры, если действовать по методологии и вовлекать весь персонал, включая генерального директора

С момента запуска в 2018 году национального проекта «Производительность труда» в Свердловской области обучение инструментам и методикам бережливого производства, направленное на формирование культуры непрерывных улучшений на предприятии, прошли уже около 2,7 тысячи человек. Это один из лучших показателей среди субъектов РФ. Подготовку сотрудников предприятий к реализации проектов по оптимизации производственных и офисных процессов проводит Региональный центр компетенций в сфере производительности труда (РЦК), который в мае практически выполнил план обучения этого года и приступил к реализации плана следующего года.

В Свердловской области участниками нацпроекта «Производительность труда» стали 200 предприятий, на которых оптимизированы 140 бизнес-потоков (остальные проекты — в стадии реализации) с экономическим эффектом более 3 млрд рублей и увеличением выработки в среднем в полтора раза. Процесс обучения сотрудников предприятий инструментам повышения производительности труда и формирование корпоративной культуры непрерывных улучшений — важнейшая составляющая такой работы.

— В рамках соглашений с предприятиями, которые становятся участниками нацпроекта «Производительность труда», предусматривается ряд шагов, направленных на выстраивание культуры непрерывных улучшений, поскольку это является тем фундаментом, на котором в принципе может функционировать производственная система и показывать определенную эффективность, — пояснила старший руководитель проектов РЦК Свердловской области Мария Тихомирова. — Самое главное — донести до руководства предприятия и членов рабочей команды то, что это самый простой и не затратный способ обеспечить серьезные прорывы в финансовых вопросах и в производительности труда. Если люди начинают слышать и реализовывать в правильном ключе, стимулировать в остальных желание говорить с менеджментом о каких-то потенциальных возможностях, которые на уровне руководителя высшего или среднего звена просто не видны, то можно говорить, что имеется система непрерывных улучшений и это один из ярких признаков наличия эффективной производственной системы на предприятии.

Как вовлечь директора

Культура — это набор определенных правил, по которым живет каждый из нас. Формирование культуры — очень длительный процесс, который должен затрагивать все общество. Осознавать и принимать правила корпоративной культуры должен каждый сотрудник предприятия — от оператора станочного оборудования до генерального директора. Но именно топ-менеджмент, как показывает практика, вовлечь в систему непрерывных улучшений сложнее всего.

Мария Тихомирова: «Выстраивание культуры непрерывных улучшений — самый простой и не затратный способ обеспечить рост производительности труда»

— В генеральных директорах зачастую проявляется желание экономить, потому что любые стимулирующие факторы в виде вознаграждений сотрудников являются обязательной составляющей инициирования каких-то изменений на предприятии и формирования привычки непрерывных улучшений. Многие топ-менеджеры уже имеют негативный опыт, когда подаваемые сотрудниками рацпредложения, по сути, не представляли никакой ценности. Например, такое: «Поставьте мне на рабочее место микроволновку, и я буду лучше работать». Не все директора видят в системе рационализаторства целесообразность, — поделилась Мария Тихомирова. — Вместе с тем, если вы как руководитель начинаете слышать своих сотрудников, замечать в них какие-то возможности для развития предприятия, это первый шаг к тому, чтобы люди начали продвигать и улучшать ваш бизнес. Способы и формы вовлечения людей в корпоративную культуру — только убеждение и знакомство с лучшими практиками, тренинги, экскурсии на предприятия, где эти вещи успешно реализованы.

Процесс обучения сотрудников стартует сразу же с момента подключения предприятия к проекту повышения производительности труда и состоит из нескольких этапов. Сначала тренеры Регионального центра компетенций проводят занятия с теми, кого включили в рабочую группу по реализации проекта на предприятии. Количество обучаемых зависит от общей численности персонала в конкретной организации, но для проведения успешного тренинга требуется минимум восемь сотрудников. Максимальный состав группы — 25 человек. Эти люди могут быть самых разных специальностей, главное — они должны не просто пройти курс, а быть задействованы во внедрении инструментов бережливого производства.

— Предприятия, вступившие в нацпроект, запускают проект по повышению производительности труда. Мы, руководители проекта, приезжаем на предприятие, три месяца проводим диагностику потока производства выбранного продукта, выявляем проблемы, несоответствия, все это переводим в цифры и рубли, которые предприятие теряет из-за этих проблем. Далее разрабатывается план мероприятий по устранениюпотерь. Следующие три месяца предприятие реализует эти мероприятия. То есть проект в целом реализуется полгода под нашим руководством. В качестве тренеров мы проводим обучение в самом начале проекта, рассказывая, что это за проект, какие применяются инструменты и методология, передаем знания, навыки, — рассказал руководитель проектов, тренер РЦК Свердловской области Салават Ахмадиев. — Сам процесс обучения поделен на два модуля. Первый модуль состоит из пяти тренингов, они идут три дня по восемь часов нон-стоп. Второй модуль включает четыре тренинга и занимает два рабочих дня. Если предприятие готово предоставить площадку (аудиторию), то обучение проходит там. Но есть компактные организации, располагающиеся буквально в трех-четырех кабинетах. В этом случае мы приглашаем обучающихся к себе, на территорию технопарка, и проводим там тренинги.

Важное уточнение: обучение сотрудников предприятий-участников нацпроекта проходит полностью на бесплатной основе.

Искусство адаптации

Старший руководитель проектов РЦК Свердловской области, руководитель функционального направления «Обучение» Дмитрий Зайцев перечислил сложности, с которыми иногда приходится сталкиваться в процессе обучения:

— При организации обучения могут возникнуть трудности с удаленностью предприятия, с совмещением графиков работы обучающихся и наших бизнес-тренеров, которые все практики, они занимаются не только обучением, но и реализацией проектов по повышению производительности труда. Сложности другой категории порой связаны с тем, что состав группы представляет собой нецелевую аудиторию: люди приглашены по формальному признаку, а по факту реа­лизовывать этот проект будут не они. А ведь наша задача — замотивировать их в применении того или иного инструмента бережливого производства, донести им, как правильно это делать.

В процессе обучения, состоящего на 80% из практической части, обязательно учитываются особенности каждого из производств. К настоящему времени в Свердловском РЦК сформирован богатый пул реализованных проектов. Это позволяет адаптировать тренинги и разбирать конкретные примеры с отраслевой спецификой.

Эффективность проведенного обучения оценивается обратной связью с помощью анкетирования. После каждого тренинга выдаются чек-листы с примерно десятью вопросами: насколько эффективным для вас был тренинг, как отработал тренер, что вам понравилось и не понравилось. Если по какой-то причине оценка у тренера недостаточно высокая, в РЦК производятся разбор и работа над ошибками.

Лучшие и наиболее активные среди сотрудников, прошедших обучение, становятся внутренними тренерами (инструкторами) на своем предприятии. Как правило, это два-три человека, прошедшие дополнительную подготовку и сертификацию по программам Федерального центра компетенций. В дальнейшем внутренние тренеры смогут обучать инструментам бережливого производства других сотрудников, формируя тем самым непрерывный цикл подготовки. «После себя мы оставляем инструкторов по бережливому производству, которые несут идеи в массы, и проектный офис, постоянно инициирующий проекты по оптимизации производственных и офисных процессов на предприятии. Это тоже некий маркер системы непрерывных улучшений — подстегивание к постоянным изменениям. В людях стимулируется желание менять вокруг себя процессы, в которые они вовлечены. Дальше это должно войти в привычку постоянно что-то улучшать. Так выстраивается система непрерывных улучшений», — резюмирует Мария Тихомирова.

Салават Ахмадиев: «Процесс обучения поделен на два модуля и в целом по времени занимает пять рабочих дней»

В Региональном центре компетенций в сфере производительности труда Свердловской области назвали лучшие предприятия — участников нацпроекта «Производительность труда», на которых уже успешно внедрена и функционирует система непрерывных улучшений: Уральский дизель-моторный завод (Екатеринбург), Каменск-Уральский литейный завод, НПО «Спектрон» (Березовский), Завод Демидовский (Каменск-Уральский) и др. Также среди передовиков — Красногвардейский машиностроительный завод (Артемовский), который не только обучил своих сотрудников вместе со Свердловским РЦК, но и продолжает этот процесс самостоятельно. В результате производительность труда на предприятии выросла почти в 2,5 раза, только в текущем году здесь дан старт 11 проектам по улучшению.

При этом сотрудники РЦК подчеркивают, что работа по внедрению инструментов бережливого производства всегда является эффективной и результативной при условии, что коллектив предприятия вместе с его руководством проявляет желание овладеть необходимой методологией и непрерывно применять ее на практике.