Пять шагов в новую благотворительность

Благотворительность

НКО столкнулись с новыми вызовами, не разобравшись со старыми. По мнению президента БФ «Предание» Владимира Берхина (на фото), когда государство что-либо делает, всегда есть риск, что его деятельность останется изменениями ради изменений, ради бумажного движения и просто не затронет наше реальное бытие (О Концепции содействия развитию благотворительной деятельности в РФ до 2025 года. — Ред.)

Что поможет некоммерческому сектору минимизировать последствия кризиса, вызванного распространением нового вируса

Некоммерческий сектор адаптируется к новой реальности: сокращению пожертвований, изменению стратегий, эффективному взаимодействию с донорами в соцсетях. По данным БФ «Каф» (опрошены 232 организации из 48 регионов), основная трудность, с которой столкнулись НКО, та же, что и в других сферах экономики — оперативный перевод текущей деятельности в онлайн. Половина НКО отметила, что некоторые проекты были отменены или отложены, в связи с чем придется пересматривать модели операционной деятельности, обязательства перед донорами. Большинство организаций надеются на понимание со стороны партнеров и более гибкий подход в изменении сроков, бюджетов и планов проектов. Почти половина убеждена, что сейчас нужно уделить больше внимания стратегии и организационному развитию, а четверть опрошенных считают, что пришла пора вплотную заняться онлайн-фандрайзингом — самым быстро растущим форматом сбора пожертвований. «Несмотря на сложную ситуацию, подавляющее большинство НКО быстро перестраиваются и продолжают помогать наиболее нуждающимся людям <…> Донорам стоит проявить лояльность и гибкость, чтобы их партнеры могли продолжать оказывать помощь в новых условиях», — подчеркнула директор «Каф» Мария Черток.

Несмотря на опасения некоммерческих организаций, сектор в ближайшее время не ожидает серьезного сокращения финансирования. По данным исследования Форума доноров (ФД, проект «Барометр»), 56% опрошенных компаний и корпоративных фондов сохранят (33%) или увеличат объемы поддержки (23%), 27% компаний не исключают возможности сократить бюджеты социальных инвестиций. Возможность увеличить бюджеты на социальные и благотворительные программы рассматривают преимущественно металлургические компании, ИT и телекоммуникации, возможность сократить — ТЭК, электроника и консалтинг. 62% компаний допускают возможность пересмотра приоритетов собственных социальных/благотворительных программ в сторону поддержки онлайн-форматов обучения, помощи медицинским учреждениям с обеспечением ИВЛ, увеличению помощи на проекты, связанные с развитием COVID-19 в России, и т.д.

Ранее ФД информировал, что почти каждая пятая организация рассматривает кризис как возможность для роста: можно ожидать новых проектов и мероприятий, связанных с возникшей нестандартной ситуацией.

Как должен измениться сектор, чтобы противостоять глобальным вызовам?

Эффективная благотворительность

Кризис обострил запросы общества на доверие к НКО, эффективность благотворительных программ, развитие волонтерства и вклад корпораций в решение социальных проблем. Эти вопросы обсудили участники конференции «Благотворительность в России: 2025», организованной газетой «Ведомости» еще до того, как стали очевидны разрушительные последствия распространения новой инфекции. Предложения экспертов по развитию сектора не только не потеряли актуальность, но и будут способствовать его восстановлению.  

Предложение первое — профессионализация сектора. Мнений о критериях профессионального НКО множество. Универсальных показателей нет. Но большинство экспертов «Э-У» считают, что такая НКО должна ставить четкие стратегические цели, понимать, какие проблемы и каким образом она решает, иметь зафиксированные и описанные результаты работы за предыдущие годы, профессиональную команду. Фонд должен быть готов к открытому диалогу с донорами — выстраивать системные отношения, т.е. доносить до них достоверную информацию о реализуемых и реализованных программах: методики, потенциальные риски, препятствия и предполагаемые результаты, измеряемые количественно и качественно. Это гораздо сложнее, чем давить на эмоции. Важное условие для партнерства с бизнесом — проект должен соответствовать стратегии компании, выбранному ей направлению благотворительной деятельности.

Партнерство участников — обязательное условие для развития третьего сектора

— Крупному бизнесу было бы здорово, если бы существовал рейтинг некоммерческих организаций. Сейчас мы как корпорация проводим аудит по каждой НКО, которая хочет с нами сотрудничать, — рассказала президент БФ «Система» Анна Янчевская. — Нам было бы удобно, если бы они пришли и сказали: «Мы в таком-то рейтинге, у нас АА+. Вот документы». В свое время «Лидеры корпоративной благотворительности» (совместный ежегодный проект ФД, PwS и «Ведомостей». — Ред.) стали первым рейтингом крупного бизнеса. Было ли нам страшно, когда он появился? Да, было страшно, мы волновались. Но сейчас мы видим, что это очень важное исследование, которое показывает лучшие бенчмарки, оценивает участие бизнеса в благотворительности. Зачем нам нужна профессионализация сектора? Чтобы приходили лучшие кадры, а каждый рубль тратился эффективно.

По мнению старшего директора по инновационной политике НИУ ВШЭ Артема Шадрина, оценку эффективности благотворительных программ необходимо встроить в процесс разработки проектов, реализуемых благотворительными организациями:

— Почему это важно? Уже недостаточно, чтобы средства были направлены на то, на что они запланированы, важно, чтобы они максимально эффективно были израсходованы. Нужна опора на объективную верифицированную оценку эффективности. Благодаря этому удастся не только повысить эффективность самих программ, но способствовать развитию партнерских отношений НКО с государством и бизнесом.

— Тренд на повышение эффективности социальных инвестиций остается. Это значит, что важен не объем средств, а качество проекта. В приоритете программы, направленные не на конкретную проблему, а на причины ее возникновения. Эти требования транслируются на наших партнеров из некоммерческого сектора, — объясняет директор департамента социальной политики УК «Металлоинвест» Кирилл Цикун. — То есть мало рассказать, как средства доходят до конечного благополучателя, важно говорить о краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных социальных изменениях, которые происходят благодаря проектам и совместной деятельности.

— Верификация фондов, правда, важна, но это совершенно точно не статичный процесс, когда кто-то попал в какой-то список, и всё, этой организации можно доверять навсегда. Понимая это, мы запустили повторный аудит НКО. За пять-шесть лет ситуация могла измениться: команда ушла или ориентиры стали другими, — объясняет руководитель социальных проектов и сервиса «Добро» Mail.Ru Group Александра Бабкина. — И, наоборот, мы часто узнаем о прорывах, когда региональные НКО выводят свои инициативы на федеральный уровень.

Предложение второе — стимулировать сектор стать более открытым. Так, правительственной «Концепцией содействия развитию благотворительной деятельности в РФ на период до 2025 года», утвержденной в ноябре 2019 года, для БФ предусмотрен спецстатус, который присвоят только тем, кто выполнит требования по прозрачности и квалификации сотрудников. НКО с таким статусом получат в приоритетном порядке доступ к имущественной поддержке, а юридические лица, работающие с этими фондами, будут иметь налоговые льготы по произведенным пожертвованиям. «Сейчас у обычных людей благотворительность вызывает разные ассоциации. Есть такие БФ, как “Подари жизнь”, “Линия жизни”, “Русфонд”: они заработали отличную репутацию, но их мало. Но есть и другие ассоциации: благотворительность — это что-то связанное с уклонением от уплаты налогов, серыми схемами и т.д. Чтобы таких не возникало, нужны дополнительные требования к уровню прозрачности», — считает Артем Шадрин.

— Тут две опасности. С одной стороны, критерии выбора лучших могут стать настолько формальными, что потеряют смысл. Все быстро научатся говорить правильные слова, писать подходящие формулы, и критерии размоются, — прогнозирует президент БФ «Предание» Владимир Берхин. — С другой стороны, критерии могут стать неформальными, когда лучших не выбирают, а, по сути, назначают. Все помнят, как работала система распределения президентских грантов до создания Фонда президентских грантов (ФПГ). Предложения, озвученные в концепции, правильные, но будут ли они грамотно реализованы?

— Мы понимаем, что попытка создать некий реестр организаций по внешним показателям, скорее приведет не к внутренним изменениям, а к тому, что все научатся отвечать этим внешним требованиям, — подтверждает председатель наблюдательного совета БФ Елены и Геннадия Тимченко Ксения Франк. — Система оценки организаций должна исходить от самого благотворительного сообщества. Это очень тонкая материя, которая требует от участников сектора большой гибкости.

— Нам надо прийти к общему видению, какие это должны быть меры, чтобы они не навредили, а действительно повысили уровень доверия к благотворительным организациям, — утверждает Артем Шадрин.

Удобная цифра

Предложение третье — цифровизация сектора: внедрение новых технологий, изменение организационной культуры, работы с партнерами и благополучателями.

По данным исследования Фонда целевого капитала «Истоки» (проведено вместе с ФД), цифровая трансформация актуальна для большинства благотворительных организаций (только 39% респондентов не заходят в своей цифровизации дальше использования сайтов, соцсетей и облачных сервисов): 41% НКО изучают цифровые инструменты и технологии и каждая пятая задумывается о создании стратегии цифровой трансформации.

93% благотворительных организаций имеют сайт и соцсети, 56% — автоматизировали рассылки по жертвователям и партнерам, 42% — внедрили совместный фандрайзинг с платежными системами и банковскими сервисами, а вот чат-боты пока освоили всего 10%. Хуже всего у российских НКО с анализом больших данных — технологии работы с big data используют лишь 3%. Исследование также выявило, что сильнее всего мешают внедрению цифровых технологий недостаток необходимых навыков и кадров (76%), финансирования (62%), скорость развития рынка цифровых технологий (38%) и устоявшаяся практика организации, привычки, настрой сотрудников, традиции, писаные и неписаные правила (38%).

Одно из самых популярных технологических решений в секторе — цифровые платформы. «Чем больше платформ, например, платформ по фандрайзингу, тем лучше для всех: для сектора, благополучателей, доноров», — убежден председатель совета БФ «Нужна помощь» Митя Алешковский.

По мнению исполнительного директора ФПГ Антона Долгова, платформа — не столько технологическое решение, веб-сайт с каким-то функционалом: это свод правил — как партнеры могут это использовать, плюс набор сервисов, набор API (программный интерфейс приложения), автоматических сервисов, к которым партнеры могли бы подключаться и в автоматическом режиме вместе использовать эту информацию.

— Мы за большое количество различных платформенных цифровых решений, потому что только свободная конкуренция способствует быстрому темпу развития, внедрению инноваций, совершенствованию пользовательского опыта, — говорит управляющий директор фонда «Друзья» Мария Баландина. — Среди наших — я даже не могу сказать конкурентов, потому что это игроки, которые работают рядом с нами рука об руку, — «IT-волонтер», платформа todogood. Мы все вместе закрываем разные ниши спроса и сталкиваемся с одной и той же проблемой: неготовностью пользователей со стороны НКО максимально использовать ресурсы, которые дают цифровые платформы. В секторе платформ волонтерства очень много поводов для взаимодействия, сотрудничества, объединения ресурсов, для того чтобы помогать маленьким фондам, региональным фондам максимально использовать возможности, которые мы предоставляем.

— Благотворительность — это не только взаимодействие крупных платформ. Это огромное количество сайтов НКО, инновационных решений, способов коммуникации с аудиторией. Наша с вами задача — все это многообразие поддерживать, — соглашается главный редактор проекта «Теплица социальных технологий» Наталья Баранова. — Что мы как сектор, как экосистема можем делать? Развивать общее фундаментальное знание о частном фандрайзинге, о том, как работать с физическими лицами, укреплять эту идею. И это поможет вместе увеличивать сбор пожертвований, быть еще устойчивее и независимее. 

— Хорошо, когда появляются специализированные платформы для НКО, про НКО и т.д. Но мне кажется, еще одна важная задача — находить пользователей, которые на специальные сайты не пойдут, — анализирует Александра Бабкина. — Например, этот пользователь не пойдет специально на «Добро Mail.ru», мы его не нашли, не позвали, не убедили и т.д. Но этот пользователь, например, ездит на такси. Мы делаем в рамках приложения «Ситимобил», сервиса такси, фичу «Добрые километры». Это штука, доступная во всех городах России, когда в конце своей поездки клиент может оплатить так называемые подвешенные километры. Этими километрами могут пользоваться на данный момент четыре НКО, которые помогают совершенно разным категориям людей. Цель в том, чтобы как можно больше цифровых продуктов включали нативную, удобную самому бизнесу штуку про благотворительность в свою работу. Таким образом, мы завоевываем сердца, доверие и, что немаловажно, деньги людей, которые специально могли бы к благотворительности и не прийти.

Кадры квалифицированные

Четвертое предложение — помочь сектору в решении кадровых вопросов. Именно отсутствие квалифицированных специалистов считается ключевым препятствием для развития сектора. «Руководитель НКО — это женщина 53 лет, и у нее нет преемника. До сих пор в секторе нет профессиональных менеджеров, фандрайзеров, финансистов, директоров программ, — констатирует первый замруководителя департамента труда и соцзащиты населения правительства Москвы Александра Александрова. — Ситуация меняется. Если раньше люди приходили в благотворительность в основном потому, что это была какая-то личная история, то сейчас сектор наполняется профессионалами поколения Х, которым по 35 — 45 лет, они обзавелись стандартным набором из квартиры и машины, а теперь пересматривают концепцию ценностей. На рынке труда есть и представители поколения Y, которым не нужны обходные пути, они готовы реализовать себя в благотворительности прямо сейчас. Надеюсь, что через пять лет в сектор придет и поколение Z, которое родилось с гаджетами, и это будет способствовать цифровизации благотворительности. А доля третьего сектора в российской экономике увеличится с 1 до 8 — 9%, как в других странах».

 — Если мы говорим про НКО как сектор экономики, тогда и подходить к нему следует как к сектору экономики. А там все просто: спрос рождает предложение. Как только разовьется спрос на услуги НКО, тогда и предложения появятся. И тогда, как в любой индустрии, туда придут кадры, — прогнозирует заместитель директора департамента социальной политики «Норникеля» Игорь Сухотин. — Не только люди 50+ начнут понимать, что это место, где можно работать; в сектор пойдут молодые люди, которые вполне прагматичны и которым нужно строить будущее, карьеру.

— Развитие кадров и рост числа людей, которые видят благотворительную сферу как равноправного участника экономической жизни, — способствовало бы увеличению масштабов сектора, — считает Ксения Франк. — Для нас это огромная проблема: найти «правильные» кадры — людей, душевно увлеченных и обладающих высоким профессиональным уровнем, который требуется в благотворительности.

Анна Янчевская прогнозирует существенное повышение уровня компетенций специалистов сектора: «Мы будем все больше учиться. И в первую очередь речь идет о повышении компетенций управляющих благотворительными фондами и НКО, так как от них зависит развитие организаций и повышение компетенций остальных сотрудников».

Партнеры востребованные

Предложение пятое — развивать партнерские отношения. «Все чаще можно говорить о некой позитивной модели аутсорсинга, когда благотворительные программы реализуются НКО в интересах бизнеса», — подчеркивает Артем Шадрин.

 — Вряд ли возможно эффективно решать социальные задачи без вовлечения крупного бизнеса и государственных институтов. Сейчас и в дальнейшем — это будет основная модель реализации благотворительных программ. В ближайшие несколько лет бизнес начнет сильнее консолидироваться вокруг больших вертикальных проектов, это видно на примере образования, поиска пропавших людей, проектов в области культуры, — подтверждает Анна Янчевская. — В связи с этим роль крупного бизнеса представляется наиболее важной в части того, какую долю социального заказа в этих интегрированных проектах они будут отдавать НКО и какие программы НКО бизнес будет готов взять к себе «на борт». Например, развитие городов присутствия, в которых работает много крупных компаний одновременно. Там можно видеть синергию между компаниями и НКО в реализации интегрированных социальных программ.

— Для нас как большой компании особенно ценны партнерства с небольшими сообществами в регионах. В прошлом заключено пятьсот таких партнерств, — рассказала начальник управления по корпоративной социальной ответственности и бренду «Северстали» Наталья Поппель. — Эти сообщества стали промоутерами наших программ, реализовали проекты, которые раньше реализовать не могли.

— Мы открыли для себя партнерство с социальными предпринимателями и запустили коллекции товаров, сделанные людьми, которым сложно найти работу по разным причинам. Например, коллекцию текстильных товаров, сшитую в свердловской деревне Малый Турыш социальным предпринимателем Гузель Санжаповой. Когда мы начинали сотрудничать, там было около 50 жителей. Сейчас местные бабушки привлекают к работе соседние селения. И таких деревень огромное количество. Мы будем развивать это направление, — делится опытом руководитель отдела по устойчивому развитию и защите окружающей среды розничной сети ИКЕА в России Наталья Бенеславская.

По мнению руководителя департамента КСО компании «Луис+» Ольги Поповой-Качелкиной, партнерство — единственный путь развития для третьего сектора: «Мы ищем партнеров, которые не определились с направлением и могут поддержать нашу идею. Мы занимаемся профессионализацией фондов и очень надеемся подключить к этой истории средний бизнес. Ищем профессиональных менеджеров в области фандрайзинга, коммуникаций, маркетинга. Это те, кого очень не хватает НКО. Они совершенно не умеют себя упаковывать, не умеют фандрайзить и часто сидят на грантовой игле. Пытаемся сделать их устойчивее за счет профессиональных менеджеров, которых сами ищем, готовим и финансируем».

— Если говорить о будущем благотворительности, оно в значительной степени зависит не только от действий государства или мер, содержащихся в концепции, но и от того, насколько удастся реализовать механизмы межсекторного взаимодействия, самоорганизации благотворительного сектора. Это то, что действительно приведет к успеху, — итожит Артем Шадрин.     

Фото предоставлено газетой «Ведомости»

Дополнительные материалы:

ПАРТНЕР ПРОЕКТА