Сколько будет один плюс один

Корпоративная благотворительность в кризис

Корпоративная благотворительность в кризис надеется на развитие партнерских отношений: бюджеты компаний будут сокращаться, а заинтересованность в союзниках — расти

Форум доноров (ФД) запустил новый проект — «Барометр кризиса». Эксперты ФД ежемесячно фиксируют изменения в бюджетах компаний, объемах программ, кадровой политике в сфере корпоративной благотворительности. На момент подготовки публикации на сайте ФД были доступны результаты исследования за январь. Опрошены 32 российские и международные компании. Результат — «отрицательная динамика в отношении финансирования благотворительных программ». Лишь половина респондентов подтвердили, что бюджет остался на уровне 2014 года (в 2008 — 2009 годах объемы финансирования сократились в два раза и лишь в прошлом году восстановились до докризисного уровня), а 11 корпораций сообщили об изменении программного портфеля. И это бизнес, который активно занимается благотворительностью.

— Негативные тенденции есть, — рассказывает руководитель программ ФД Александра Болдырева. — Но, несмотря на кризис, компании стремятся сохранить бюджеты и сотрудников, планируют разного рода антикризисные меры.

Наиболее популярная — развитие волонтерства (14 компаний). Столько же респондентов отметили, что планируют привлекать дополнительные средства за счет фандрайзинга и/или частных пожертвований среди сотрудников и клиентов. Треть компаний планируют партнерство с другим бизнесом в соцсфере. Речь идет не о простом взаимодействии и обмене информацией, а о долгосрочном процессе, где каждая из сторон несет ответственность за результат.

— Донорские ресурсы ограничены, кто бы мы ни были — большая корпорация или частный фонд. Партнерство — один из эффективных способов объединить ресурсы, чтобы решить общие задачи, — подчеркивает исполнительный секретарь ФД Наталья Каминарская.

Именно партнерство, условия его возникновения, развитие взаимоотношений между разными типами институциональных доноров стали темой ежегодной конференции «Благотворительность в России», организованной газетой «Ведомости».

Как сохранить брак и не уйти налево

— Кризис и внешние обстоятельства оказывают существенное влияние на развитие благотворительности, которая стала неотъемлемой частью экономики и общества, — убеждена Наталья Каминарская. — В такой непростой период мы могли бы говорить о лучших практиках, о том, какие проекты необходимо поддерживать, потому что у нас уже есть опыт работы в кризис, но выбрали партнерство. Казалось бы, тема естественная для благотворительности, но когда мы спрашиваем, есть ли в нашей стране реальные примеры партнерства, редко о них слышим. В мировой практике их много: проекты, где совмещается финансирование, где создаются новые фонды; инициативы, которые объединяют государство, частных жертвователей и корпоративные структуры.

Какие партнерства бывают и как они устроены? Что понимают под партнерством корпоративные доноры?

По мнению начальника департамента по связям с общественностью — пресс-секретаря Русгидро Елены Вишняковой, в партнерстве самое важное и сложное — единая цель, только так оно может быть эффективным, плюс доверие и умение друг друга дополнять.

Директор по связям с общественностью, член совета директоров компании Русал Вера Курочкина сравнила партнерство с семьей:

— Это ячейка общества, которая выстраивается как некая система взаимоотношений, когда мы понимаем, что нужно развитие — требуются качественные или количественные изменения.

Елена Вишнякова считает такое сравнение удачным: «В этом случае к партнерству подходят все те же определения, что и к семейному институту — счастливый и несчастный брак, усталость партнеров друг от друга, неравный брак и т.д. Это когда сначала любовь и приятно бегать босиком по лужайке, потом понимаешь, что есть недостатки, затем вместе становится невыносимо, а уже только после этого учишься находить компромиссы».

Начальник отдела корпоративной социальной ответственности «Северстали» Наталья Поппель уверена, что партнерство будет устойчивым, когда одновременно развиваются обе стороны:

— Некоммерческим организациям (НО), которые работают с корпорациями, важно развивать свои компетенции. Нужно не только уметь доноров доить, есть другие способы обеспечения финансирования своих задач. Ищите партнеров, развивайте профессиональные качества.

— Мы используем разные типы партнерств: совместные проекты с фондами, где мы объединяем не финансы, а опыт, знания и экспертные оценки, — рассказала генеральный директор Благотворительного фонда Потанина Оксана Орачева. — Многие программы осуществляются с органами власти, например с федеральным Минкультуры, если мы говорим о музейной поддержке. Особый вид партнерств направлен на продвижение сектора в целом. Здесь важно понимать, что партнерство — это добровольное соглашение с теми, кто готов не только объединить ресурсы, но и разделить риски, которые неизбежно возникают при любом партнерстве.

Участники конференции обсудили возможности партнерства между компаниями в благотворительной сфере

К рискам участники конференции отнесли изначально неверный выбор партнеров, уход от первоначальных целей, отсутствие доверия в отношениях, прозрачности в отчетах, смену приоритетов.

— Если компания в партнерстве с государством, а для Русала это именно так, смена приоритетов — наиболее ощутимый риск, — делится с коллегами Вера Курочкина. — Интерес к тому или иному проекту может угаснуть из-за человеческого фактора. Поменялись люди, которые выступали с инициативами, рождали интересные идеи, поменялись и приоритеты.

Елена Вишнякова убеждена, что в партнерстве бизнеса с бизнесом могут возникнуть такие же риски, как и при взаимодействии компании с государством — цели могут измениться. Но есть и свои особенности, например, когда риски не просчитаны на берегу: надо заранее готовиться к тому, что прекратится финансирование или изменится мотивация.

— Важно, чтобы участники понимали свои роли и возможности, — рассуждает Оксана Орачева. — Чем раньше начать обсуждать проблемы, тем вероятнее, что крахом эти отношения не закончатся.

Наталья Поппель включила в группу основных рисков рост иждивенчества со стороны государства:

— Оно получает от бизнеса налоги, чтобы решать социальные проблемы. Мы подключаемся, когда понимаем, что оно делает это неэффективно. Тогда оно расслабляется — появился сильный игрок, который возьмет на себя все трудности. У нас другая задача — помочь создать социальные технологии и передать их государству.
В цивилизованных странах бизнес живет по другим законам, его не заботит поддержка сирот и малого бизнеса. Там, где в благотворительность вовлечено до 80% населения, это прерогатива общества. Северсталь не собирается выходить из этой игры, но нам важно, чтобы общество и государство с нашей помощью старались самостоятельно брать на себя ответственность за решение тех или иных социальных задач.

По мнению Елены Вишняковой, в партнерстве всегда есть ведущий и ведомый:

— При этом не всегда ведет тот, кто выступил инициатором отношений или обладает лучшим портфелем компетенций. Главным может быть тот, у кого в руках сосредоточены бюджеты, кто крупнее. В идеале должно быть равноправие и выгоды для двух сторон.

Директор CAF Россия Мария Черток продолжила тему неравенства:

— Между теми, кто берет деньги и кто дает, есть разница. Чтобы нивелировать этот риск, нужны определенные технологии, которые позволят проявиться сильным сторонам партнеров. На Западе эти технологии являются предметом ожесточенного дискурса и позволяют сделать совместные проекты успешными.

Как правильно выбрать партнера

Успешным партнерство считается, если после завершения проекта, отношения продолжаются — появляются новые программы и задачи.

— Это во многом зависит от правильности выбора партнера, — уверена Вера Курочкина. — Для нас это государство — и, наверное, это самый непростой партнер. Нам нужна не столько финансовая поддержка, сколько экспертная оценка, действительно ли выбираемый нами проект меняет качество социальной среды. Поэтому решения принимаются коллегиально. Рисков в таком партнерстве немного — большую часть ответственности мы берем на себя, но при этом у нас есть гарантия, что со стороны государства при строительстве, например, соцобъектов не будет никаких вопросов с разрешительными документами. Государство также позволяет по-новому оценить масштаб тех или иных проблем, это необходимо, когда ты себя перерос. Это также административный ресурс и методологическая поддержка, которыми мы не обладаем.

— Для успешного партнерства нужно, чтобы компетенции каждой стороны превышали компетенции другой, — делится опытом Елена Вишнякова. — У нас есть проект с издательством «Детгиз», вместе с ним мы выпускаем альманах «Хочу все знать», который распространяется по всей стране. Партнерство направлено на возрождение интереса к инженерным профессиям. В этом контексте компетенции издательства гораздо выше, чем наши. Русгидро в свою очередь с помощью местных администраций продвигает этот продукт на территориях.

Эту позицию разделяет и директор по корпоративным связям и работе с госорганами биофармкомпании «АстраЗенека Россия» Юрий Мочалин:

— Как известно, один плюс один лучше, чем два, особенно, если вы дополняете друг друга. Должен быть эффект синергии. Нам понадобился специфический партнер, который обладает нужными компетенциями в узкой теме. Проект связан с проблемами социализации и здорового образа жизни подростков из детских домов. Необходимого опыта по работе с детдомами у нас нет, поэтому мы выбрали в качестве парт­нера БФ «Виктория», который уже десять лет помогает детям, оказавшимся в трудной жизненной ситуации.

— Один плюс один — это одиннадцать, если говорить о полноценном партнерстве. Оно предполагает высокую результативность и эффективность, баланс интересов и ресурсов, умение слышать и слушать друг друга, дополнять друг друга, умение идти на компромисс ради общей цели, готовность нести ответственность за общий результат, — уточнила Наталья Каминарская. — Это длительные, а не однократные отношения.

Длительность и системность отношений часто зависит именно от того, кто и с кем сотрудничает. По мнению большинства экспертов, наиболее эффективно сотрудничают НО — они на шаг впереди в понимании партнерства, того, какие перспективы оно дает.

По мнению Веры Курочкиной, самая распространенная модель — партнерство НО и бизнеса:

— Объединение их ресурсов дает тот самый синергетический эффект, который мы наблюдаем при реализации многих совместных проектов. И наоборот, привлечь разные компании к одному проекту, например экологическому, очень сложно.

— Соединить два бизнеса в партнерство без ведущего оператора почти невозможно, — соглашается Елена Вишнякова. — У нас много проектов, которые компании совместно могли бы сделать более эффективными, но сейчас это большая проблема.

Точку зрения экспертов поддержали остальные участники конференции: в зале не нашлось человека, который смог бы привести пример сотрудничества бизнеса с бизнесом на благотворительном поле.

Наталья Каминарская привела результаты опроса: «Пока компании в два раза чаще выступают инициаторами партнерства, чем вступают в чужие партнерства. Видимо, им очень сложно себя к этому склонить».

Почему они не вместе

В защиту партнерских отношений между корпоративными донорами выступил директор по благотворительности компании JTI в России Александр Архипов:

— Тема действительно новая, портфель с лучшими практиками еще только начал формироваться, но примеры уже есть. Так, часто в рамках проектов сотрудничают разные компании одного консорциума или предприятия, принадлежащие одному бенефициару. В этом случае успешно взаимодействуют внутренние стейкхолдеры.

— Это про нас. БФ «Синара» выступает в качестве единого оператора благотворительной деятельности для нескольких компаний, работающих в Уральском регионе, — подтверждает тенденцию директор дирекции региональных проектов ТМК Михаил Черепанов. — Помимо предприятий ТМК — Северского и Синарского трубных заводов, это и Группа Синара, объединяющая СКБ-банк, холдинг Синара — Транспортные машины и совместное российско-германское предприятие «Уральские локомотивы». Каждая из компаний причастна к деятельности фонда и получает мультипликативный эффект от его работы. БФ объединяет на благотворительном поле не только эти предприятия, но и их партнеров. Например, компания Siemens AG, акционер завода «Уральские локомотивы», участвует в утверждении программ фонда через Совет директоров. Страховая компания СОГАЗ поддерживает проект строительства детских площадок. Это позитивно сказывается и на развитии бизнес-отношений компаний.

— МегаФон, Металлоинвест, USM Group и Mail.Ru Group, которые принадлежат одному акционеру Алишеру Усманову, тоже сотрудничают, но не в рамках одного БФ (у каждого из них есть свои благотворительные программы), а скорее, в проектах развития всего сектора, — рассказал руководитель по соцпрограммам и спецпроектам МегаФона Максим Мотин. — Мы поняли, что у нас одна и та же проблема — низкое качество региональных НО. Провели для 135 представителей сектора образовательную конференцию. Первые дни были посвящены обучению НО эффективному общению с интернет-аудиторией и бизнесом, властью и медиа. На третий день провели ярмарку проектов, и фонды прямо в зале нашли партнеров среди компаний.

— Легко партнерствовать, когда у вас общие интересы, вы принадлежите одному холдингу или владельцу, — транслируют общие настроения зала представители НО. — А если вы представляете разные холдинги и сектора?

— Могут сотрудничать и абсолютно несвязанные холдинговыми отношениями компании из разных секторов, — считает директор департамента внешних связей компании «Еврохим» Владимир Торин. — В Новомосковске кроме Еврохима (представлен предприятием «Азот») есть еще одно крупное производство — подразделение компании Procter & Gamble. Мы вместе построили стадион. Еврохим вложился в подогрев спортивного объекта и теплотрассу, а Procter & Gamble — непосредственно в возведение спорткомплекса. Инициатором проекта выступила мэрия, но он идеально вписался в нашу концепцию по улучшению социальной среды. Плюс партнера нашли, который тоже заинтересован в развитии территории.

Максим Мотин уверен, что не государство, а НО должны быть инструментом для объединения усилий разных компаний для совместного решения социальных проблем:

— Например, проект фонда «Лиза Алерт» вообще объединил двух конкурентов — МегаФон и Билайн. Еще один проект БФ «Детские Домики» привлек сразу три компании — Samsung Electronics, Microsoft и Мегафон к программе «Образование для всех». Ее цель — социализация детей с ограниченными возможностями. Одни предоставили технику, вторые — программное обеспечение, третьи — бесплатный интернет. В идеале НО должны задействовать в проектах и федеральный, и региональный бизнес. Крупные компании и должны помогать региональным фондам вовлекать региональный бизнес в проекты — это и есть развитие инфраструктуры сферы благотворительности. И пусть в рамках проекта цели федерального бизнеса не совпадают с целями регионального. Это нормально.

— НО действительно помогают выстроить отношения между бизнесами, — соглашается руководитель направления спонсорских и благотворительных проектов ОМК Ольга Миронова. — Удобный для этого формат — конкурсы социальных и благотворительных проектов. Если мы их организуем, то приглашаем сторонние компании в качестве экспертов. Они же могут выступить соинвесторами проектов.

— Большинство приведенных примеров — это скорее сотрудничество, а не партнерство, — подводит итоги дискуссии Александра Болдырева. — Но такое сотрудничество может привести к партнерству. Что для этого нужно сделать?

— Мы как минимум должны обсуждать правила игры, — делится ощущениями Михаил Черепанов. — Партнерство — это даже не семья, а община, где общими усилиями достигается максимальный эффект. Очень важно транслировать опыт и технологии партнерам.

— Мы только начали говорить о парт­нерстве бизнеса с бизнесом в благотворительности, — заключает Александра Болдырева. — До этого было что угодно — общая деятельность, совместная работа. Компании могли трудиться над одним проектом, но не учитывать интересы друг друга. Чтобы выйти на новый формат отношений, бизнесу необходимо договариваться с партнерами — заранее проговаривать цели, задачи, интересы и доверять друг другу. От этого зависит развитие всего сектора.