Познание необходимостей

История компании «Витус»

Кризис накаляет отношения: иррационализирует поведение клиентов, разводит партнеров. Государство демотивирует: действия лицензирующих органов и направления экономической политики непредсказуемы. Выход — создать собственный мир

Большой материал, посвященный компании «Витус», ее сооснователю и руководителю Алексею Чернову, «Эксперт-Урал» опубликовал как раз накануне кризисного обвала — в конце мая 2008 года (см. «Без пафоса» , «Э-У» № 21 от 26.05.2008). К тому моменту «Витус» уже имел богатую 16-летнюю историю: старт его росту дала чековая приватизация 1991 года, когда партнеры сформировали первоначальный капитал, ставший основой инвестиционной деятельности на фондовом рынке. Модель не уникальная: счет подобным фирмам тогда шел на сотни. Однако большинству региональных компаний, успешно поработавших тогда «пылесосами» (они скупали ваучеры, а затем акции предприятий у населения под заказ московских структур), не удалось остаться на рынке. Так, в Пермском крае из семи десятков компаний после кризисов 1997 — 1998 годов выжило пять. «Витус» удержался.

В начале 2000-х годов «Витус» начал выходить на клиентский рынок: брокерское обслуживание и интернет-трейдинг. Какое-то время компания была единственной в регионе, представляющей услуги самостоятельной торговли акциями на биржевых площадках, что и позволило тогда сформировать первую клиентскую базу. А к середине первой декады двухтысячных «Витус» стал едва ли не постоянным победителем региональных конкурсов «Элита фондового рынка» как лучшая компания Уральского региона.

Компания никогда не ставила целью рост собственного капитала, предпочитая ликвидность. Тем не менее к началу 2008 года активы холдинга превысили 5 млрд рублей, и группа «Витус» начала позиционироваться как полноценная финансово-промышленная. В структуре собственности появились и завод, и собственный банк, а в 2006 году компания стала заниматься строительным бизнесом. Стимул к наращиванию собственных активов работал. Но грянул сентябрь 2008 года.

Причинность

— Алексей Анатольевич, в статье, вышедшей в мае 2008 года, много внимания уделялось вашим подходам к ведению бизнеса. Повлиял ли на личностные воззрения разразившийся вскоре финансовый кризис?

— Я могу подписаться под любым словом, что говорил тогда: в плане подходов к построению бизнеса принципы те же, только я стал намного суше и жестче. Кризис не проходит бесследно: здесь я говорю в первую очередь не о финансовых показателях компании, а о развитии личности и эмоциональном отношении ко всему.

К 2008 году у «Витуса» были сотни клиентов. Когда рынок растет, когда доходность составляет 40 — 50% в год — все довольны. Мы всегда объясняли, что чудес не бывает: если вы растете такими темпами, то имейте в виду, что у этого есть обратная сторона — риски. И вот рынок стал падать, но люди отказывались понимать, что отрицательные доходности — это плата за тот бонус в виде сверхдоходов, которые они получали ранее. У Шиллера есть строчка «Любовь и голод правят миром…». На финансовом рынке человеком управляют страх и жадность. В пиковых ситуациях люди начинают поступать иррационально. Все, что касается экономики и финансов в условиях кризиса, — это сложно, но решаемо и можно перенастроить, а вот человеческие отношения подчинить строгой логике и посчитать в цифрах нельзя.

Мой первый принцип: то, что закреплено юридическими договорами, — убейся, но выполни. Если мы брали взаймы — возвращали все точно в срок, со всеми процентами. Не допустили ни одной задержки по кредитным договорам. Но были еще разные полудоговорные вещи, типа «ну, ты же обещал, что рынок будет расти…». И наставал черед бесконечных объяснений, что в каждом договоре значится «брокер и управляющий не обещают доходности», что мы не волшебники, что все действия согласовывались. В то же время были заемщики, которые приходили и разводили руками: «Форс-мажор, отдать кредит не могу, такого никто не ожидал». Это был вопрос морального выбора — как поступать. Финансовый кризис как рентген просветил людей.

Свобода от

— А с точки зрения бизнеса удар был сильный?

— Кризис по нам ударил сильно, я бы сказал, мы стали заложником своей «продвинутости» и быстрого роста. Анализируя сейчас последствия кризиса, мы видим, что больнее всего он ударил по компаниям, которые инвестировали в будущее и рост. Конечно же, никто не ожидал такого глубокого падения по всем фронтам. Весной 2008-го, на стажировке в США, в офисах всех ведущих инвестиционных банков я слышал только прогнозы на рост. Значение индекса DJ 9000 рассматривалось как крах американской экономики (перед обвалом он переваливал за 14 000, в период кризиса опускался примерно до 7000). Подстраховываясь, я закладывал в прог­нозах на 2008 год возможное падение нашего рынка на 20%. Реалии оказались совсем другими.

Но есть и внутренняя причина — изменение системы управления. К началу острой фазы кризиса мы уже год жили в децентрализованной модели. Долгое время до этого, фактически с начала бизнеса и до 21 марта 2007 года, у нас работала жестко централизованная система управления, когда я как председатель правления осуществлял руководство группой, а каждый учредитель де факто был на уровне заместителя, выполняя отдельную функцию.

Все началось с дискуссии, куда компании идти. Партнеров тянуло на рынок недвижимости, я отстаивал финансовый. Как следствие, чтобы соблюсти баланс интересов в группе, а нас было шестеро парт­неров, мы перешли к изменению системы управления в компании.
В 2007 году мы поделили зоны влияния: каждому партнеру выделялась зона личной ответственности и лимит на операции. Так мы разделили проекты «Витуса» на три больших направления: земля и коммерческая недвижимость, фонды недвижимости, фондовый и финансовый рынки. Каждый из партнеров сел на свое направление, заключили неформальное соглашение о невмешательстве каждого в зону ответственности других. Я пошел на децентрализацию — это была ключевая ошибка.

— Но почему это произошло?

— Люде взрослеют: в начале нашего бизнеса младшему было 18 лет, старшему — 30. В 2007-м — 33 и 45 лет. Всем хочется реализоваться, порулить самому, по итогам длительного периода нахождения в бизнесе формируется ощущение «я все могу». Хорошо, раз считаешь, что можешь, — пожалуйста, делай, но делай сам, бери ответственность за построение и эффективность нового направления на себя.
И модель управления компанией была перестроена. Для меня это было не просто изменение системы управления, но изменение духа компании, потому что стала пропадать главная ценность — доверие между партнерами. В марте 2007 года я сказал себе: в такой конфигурации бизнеса я смогу быть не более трех-пяти лет.

Один из итогов децентрализации — рост персонала за год с 155 до 305 человек! Хотя в мае 2008 года удалось убедить партнеров вернуться к старой модели управления, потеря эффективности к тому времени уже была существенной. От краха нас спасло то, что все оптимизационные вещи (сокращение издержек, в том числе персонала, ревизию инвестиционных проектов, продажу части портфеля ценных бумаг) мы начали летом 2008 года.

— Как вы пережили самый острый кризисный провал?

— В ночь с 14 на 15 сентября американский инвестбанк Lehman Brothers объявил о банкротстве. День-два, и это как домино дошло до нас. Встал «КИТ финанс» — наш первичный брокер. Остановился межбанковский рынок и рынок сделок РЕПО. Неделя с 15 по 19 сентября 2008-го для меня как кошмарный сон, счет вели на минуты. Мы прошли по лезвию бритвы.

Когда грохнул кризис, все партнеры собрались на антикризисное совещание. Мне было делегировано антикризисное управление, каждый из партнеров взял на себя блок вопросов. Было принято решение отойти от модели финансового супермаркета, поставить «стенки» между разными бизнесами в группе, разделив риски направлений. Позитивная сторона этого — мы опять консолидировались, стали работать как единая команда.

Острую фазу разрулили где-то за месяц-два. А потом началось глубокое погружение во все проекты в области недвижимости, я взял руководство всеми компаниями этого блока на себя. Когда я окунулся во все детали, проведя тотальную ревизию всех проектов и активов, был просто в шоке — сотни миллионов рублей оказались буквально закопаны в землю! Естественно, начался «разбор полетов», и это снова стало накалять взаимоотношения между партнерами.

— Увлечение недвижимостью сказалось на состоянии компании наиболее негативно?

— Да, девелопмент нас на мель и посадил. Потому что, во-первых, это было огромное отвлечение ресурсов. Во-вторых, чтобы многие строящиеся объекты довести до ликвидного состояния, нужно было вложить суммы еще бо?льшие, чем уже потраченные. Специфика объекта недвижимости в том, что ты не можешь продать его как акцию простым нажатием на кнопки, даже дисконтировав по цене. Ты должен его либо законсервировать, что само по себе стоит немалых денег, и тогда вообще не понятно, когда вернешь средства, либо продолжать доводить объект до конечной стадии. Хотя в плане личного развития для меня это был бесценный опыт. Как не бывает бесполезной информации, так не бывает и лишних компетенций.

— В начале 2008 года вы говорили, что «Витус» из инвестиционной компании начал превращаться в финансово-промышленную группу, упоминали покупку Перминвестбанка и Краснокамского завода стальных сеток. Что случилось с этими активами?

— Банк мы продали одним из первых в 2009 году. Вообще, он был нашим и расчетным, и клиентским банком. Как и у всего банковского сектора были проблемы с ликвидностью. В самый острый период мы поддерживали банк собственными средствами. Поскольку мы отошли от модели единой группы, и каждую бизнес-единицу стали анализировать отдельно, банк перестал быть связующим звеном. Потом пришла очередь завода металлических сеток в Краснокамске. Кризис на нем сказался чуть позже: в 2009 году был провал по выручке, в 2010 — 2011 годах обороты восстановились. В 2011 году у нас было два варианта: либо входить в новый инвестиционный цикл с горизонтом 8 — 10 лет и оставаться собственниками где-то до 2020 года, либо выходить из проекта. Поскольку планы на десять лет для бизнеса в России — это сродни бесконечности, решили завод продать.

— А что дальше происходило с «Витусом»?

— В 2010 — 2011 годах мы более-менее вышли на нормальную операционную деятельность, и снова встал вопрос, как и куда идти: какова бизнес-модель компании, какие цели и стратегия их достижения. Но самый главный — что есть бизнес для каждого учредителя, какова мотивация каждого заниматься бизнесом? И снова мы сшибались в споре, что лучше — фондовый рынок или недвижимость. Дискутировали о глубине погружения собственников в оперативное управление. В результате поняли, что наше мировоззрение, ценности стали настолько разными, а противоречия настолько глубинными, что нам лучше разбежаться. У меня было огромное желание уходить в ликвидность, не быть привязанным к «полям и кирпичам», к определенному месту. В итоге в 2012 году бизнес поделили: мы с братом (Сергей Чернов — младший брат и партнер Алексея Чернова. — Ред.) забрали инвестиционную компанию «Витус» — условно говоря, финансовый блок, а другие партнеры — все проекты и фонды в области недвижимости.

Но это желание ухода в ликвидность росло дальше, и в июле 2013 года мы с Сергеем приняли решение вообще выйти из клиентского бизнеса — продали ИК «Витус» (брокерский бизнес). Так что новый 2014 год встречали уже в новой компании — инвестиционной группе «Свободный капитал». Здесь мы концентрируемся на инвестировании собственных средств на финансовом рынке и на финансовом консалтинге.

— Тяжело далось такое решение?

— Все эти шаги болезненны, но все они последовательны и логичны. В буддизме вообще говорят, что боль — это признак жизни. Раньше я даже не мог представить, что когда-то буду существовать без «Витуса». А тут — продажа бренда, дела, созданного с нуля. Но человек меняется, приходит понимание того, что не ты для бизнеса, а бизнес для тебя. У меня принцип — не жалеть о том, чего не стало, а радоваться, что это было, искать новые области для самореализации. Это закон движения вперед.

Свобода для

— Почему вы так жестко решили уйти из клиентского бизнеса?

— В какой-то момент я стал ощущать, что хожу на работу. Не любимым занимаюсь делом, а именно хожу на работу. Это я как бы в шутку говорю, но все равно клиентский, особенно брокерский бизнес — это строго регламентированные бизнес-процессы, это огромные операционные и финансовые риски, при этом мы должны были бы инвестировать в создание инфраструктуры немалые средства, а отдача наступит лет через пять. Я на личностном уровне стал анализировать, насколько мне интересно жить в формате роста бизнеса: постоянно увеличивать обороты, привлекать новых клиентов. Я ведь уже переболел большими цифрами, та стадия, когда мы мерялись объемами активов, прошла. Да и наступит какой-нибудь 2017 — 2018-й год, и опять всех накроет. Очередной кризис в экономике все равно будет, его причины — не во внешней среде, как в прошлый раз, а во внутренней: кризис спровоцирует сочетание экономической и политической ситуации в России. А надо ли мне снова разгребать завалы и разруливать с каждым клиентом отношения? Сергей разделял этот подход.

Поэтому мы приняли решение уходить в максимальную ликвидность. Да, я готов нести рыночные риски — риски фондового рынка, риски падения стоимости активов. В этом случае все вопросы у меня будут возникать только к собственной голове: сам рассчитал, сам спрогнозировал. Но зависеть от конкретных людей, поведение которых предсказать нельзя, я не хочу. Этот посыл у меня сформировался еще тогда, когда выходили из рынка недвижимости, — быть как можно меньше привязанным к реальным объектам, меньше зависеть от административного ресурса.

Не забывайте, что брокерский бизнес — это лицензируемая деятельность. Ты можешь выстроить бизнес с миллиардными оборотами, но стоимость этого бизнеса — ноль. Потому что отъем лицензии у любой компании, любого банка можно провернуть за одну неделю. Так что если ты строишь бизнес на лицензии, ты не создаешь себе никакого будущего. Ты можешь быть весь окружен активами, но по звонку нужного дяди лицензия вмиг отбирается, и ты теряешь абсолютно все. И если до 2007 года и даже после кризиса до осени 2011 года у меня еще были какие-то иллюзии по поводу будущего страны, мол, у нас можно на цивилизованных рыночных условиях строить долгосрочный частный бизнес (я же все-таки оптимист по жизни), то сейчас позиция очень жесткая. Существующая государственная политика не создает мотивации строить в России долгосрочный бизнес.

— Напоминает максимальную собранность перед стартом.

— Нет, вопрос эмиграции не стоит, я различаю туризм и иммиграцию. (Подразумевается анекдот, соль которого в том, что ад с точки зрения туризма — это азартные игры, выпивка и кутеж, а с точки зрения иммиграции — котел с кипящей смолой. — Ред.). Речь идет о создании комфортной для себя модели бизнеса, оптимального инвестиционного портфеля. ИГ «Свободный капитал» — классический портфельный инвестор. Существующие технологии позволяют инвестировать в любые классы финансовых активов, в любые страны.

— Тогда я назову это внутренней эмиграцией.

— Да, и я сам иногда использую такой термин. У меня четкая гражданская позиция: тот путь, по которому страна идет последнее время, особенно последние два года — тупиковый. Россия в противофазе всех мировых цивилизованных трендов, как в проводимой экономической политике, так и во взаимоотношениях общества и государства, гражданина и общества.

Я вообще считаю, что в нашей стране с определенного размера бизнеса для человека встает вопрос выбора, он оказывается как у развилки трех дорог. Первая — встроиться в существующую систему, подружиться с властью, сесть на госзаказы и бюджетные потоки. Второй — все здесь закрыть и уехать из страны. Ну и третий — это попытаться максимально абстрагироваться, максимально уменьшить точки пересечения с системой, создать для себя свой мир. Идеальный вариант, когда твоя степень свободы определяется только близкими людьми и наличием билетов на самолет.