Вверх таких не берут

История смерти компании «Высо»

Как детально продуманная стратегия привлечения партнера для продвинутой компании в неподходящих обстоятельствах привела к краху бизнеса

О компании «Высо» мы писали много, первая большая пуб­ликация «Эксперт-Урала» вышла в 2003 году. К тому моменту фирма, основанная в 1989 году в Ревде (60-тысячном городе-спутнике Екатеринбурга) уже была успешной и заслуженно знаменитой — одной из крупнейших и технологически продвинутых отечественных компаний, занимающихся специализированным промышленным сервисом (антикоррозионными работами). Заказчиками были «Норильский никель», ЮКОС, ЛУКойл, ведущие металлургические и транспортные компании (РЖД). «Высо» имела семь филиалов и представительств, в том числе за рубежом, а численность персонала перевалила за полторы тысячи человек. К тому же она организовала свой учебный центр для подготовки квалифицированного персонала с квалификациями от маляров-верхолазов до международных инспекторов контроля качества — редкая в то время практика (подробнее читай здесь).

Летом 2006 года «Высо» создала прецедент участия отечественных игроков рынка промышленного сервиса в международных высокотехнологичных нефтегазовых проектах — заключила два контракта с D&F Group, одним из мировых лидеров в области антикоррозионной и огнезащиты при работе на нефтяных, газодобывающих платформах и предприятиях ТЭК. 175 специалистов «Высо» вахтами по 60 человек приступили к работе в Норвегии на месторождениях Ormen Lange (разрабатывается Norsk Hydro) близ города Мольде, Snow White («Белоснежка», разрабатывается Statoil) неподалеку от Хаммерфеста и на строительстве крупнейшей в мире буровой платформы Aker H6-e на верфи Aker Stord. Подчеркнем, что по норвежскому законодательству при проведении конкурса полностью запрещена конкуренция по цене, так что контракт «Высо» получила только благодаря квалификации персонала и опыту работы с высокотехнологичным оборудованием (см. здесь).

К 2008 году потенциал роста компании за счет внутренних ресурсов оказался практически исчерпан, она давно и последовательно искала партнера для дальнейшего развития. И нашла: Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) вознамерился приобрести блокирующий пакет компании — 25% + 1 акция. Тем самым в «Высо» рассчитывали существенно поднять капитализацию бизнеса, а впоследствии предполагалось привлечь в капитал иностранного стратегического инвестора (подробнее см. здесь).

Сделка по приобретению 26,6% акций ЗАО «Управляющая компания “Высо”» шла небыстро: о ее завершении ЕБРР объявил лишь год спустя, летом 2008-го. Сумма составила 5 млн долларов. Помимо вложений в уставный капитал ЕБРР собирался предоставить кредитную линию, всего сумма инвестиций планировалась в объеме около 12 млн долларов. Эти средства должны были пойти на реструктуризацию кредитной задолженности компании, а также на покупку новых активов. К тому моменту «Высо» входила в тройку лидеров рынка антикоррозионной защиты, работающих в России по международным стандартам, наряду с Amerco (Хорватия) и «Мюльхан-Морфлот» (Россия — Германия). В сегменте отечественного промышленного сервиса ее доля составляла около 7%, за три года планировалось занять 12%. Ставку уральские антикоррозионисты делали на рост рынка в России и за рубежом в 2008 — 2013 годах, увеличение доли участия в международных проектах по разработке шельфа, в том числе на норвежских месторождениях и российском Штокмане (читай здесь).

Сбыться планам было не суждено. «Высо» продержалась на плаву острую фазу кризиса, но со второй половины 2011 года вошла в долговое пике. А с 2012 года уникальная ревдинская компания фактически перестала существовать (см. здесь).

Мы попросили основателя, вдохновителя и лидера «Высо» Владимира Шумакова рассказать, как блестящее привлечение партнера обернулось разрушительным банкротством для одной из самых продвинутых компаний на Урале.

И не друг…

— Владимир Александрович, как начинались трудности в «Высо»?

— ЕБРР вместо запланированных шести месяцев входил в капитал компании больше двух лет: 2008 — 2010 годы. То, что вход так затянулся, во многом стало для нас критичным. Наша инвестпрограмма была утверждена в 2006 — 2007 годах, в начале 2008-го все по-прежнему было «в шоколаде»: мы прекрасно работали в Норвегии. Но уже в конце 2008 года норвежцы приняли протекционистское решение о переориентации сервисных заказов на местные компании, и «Высо» фактически потеряла этот рынок. Короче говоря, все сигналы свидетельствовали о том, что не надо инвестировать в развитие, не надо покупать новое оборудование под эти проекты, нужно срочно заниматься оптимизацией затрат.

Мы обсуждали с ЕБРР возможность изменения инвестпрограммы, предлагая направить больше денег на гашение кредитов российских банков, которые в момент кризиса значительно подняли ставки. Но инвестпрограмма уже была утверждена, а ЕБРР — это такой здоровенный поезд, который инерционно едет по рельсам: его ни повернуть, ни быстро остановить не получится.

— Сколько составлял норвежский заказ в вашей выручке?

— В Норвегии мы работали 3,5 года. Все контракты были на сумму около 5 млн долларов в год, а наша группа компаний в тот период делала заказов суммарно на 17 — 18 миллионов. Получается, более четверти совокупной выручки.

В 2008 — 2009 годах выручка стала падать: заказы на наиболее привлекательном рынке в Норвегии совсем иссякли, российские заказчики снизили цену услуг более чем на 30%. Но основной фактор падения — мы по 1,5 млн долларов (42 млн рублей) в год платили банкам в качестве процентов за кредиты. Да, «Высо» была закредитована, но в 2008 году стоимость компании по стандартам ЕБРР составляла 25 млн долларов, а это стоимость бизнеса за вычетом всех обязательств, в том числе кредитов. К тому же кредит ЕБРР был недорогим: эффективная ставка в валюте — 6,5%, в то время как Уралтрансбанк кредитовал нас под 13%.

В ЕБРР настаивали, чтобы мы начинали исполнять утвержденную инвестпрограмму, а так как необходимых средств на реструктуризацию прежних займов не было предусмотрено, мы продолжали обслуживать имеющиеся кредиты по удвоившимся в 2009 — 2010 годах ставкам и исполнять контракты по приобретению оборудования за рубежом.
 
С конца лета 2011 года уральские банки стали вытаскивать у нас деньги из оборотного капитала. Главный удар нанес Уралтрансбанк: в то время наш оборот был примерно 50 млн рублей в месяц, и банк в сентябре и октябре изъял в счет гашения кредитов по 19 млн рублей. И все: в разгар делового сезона мы сели на мель без оборотных средств.

— Это возможно?

— Наша система займов такова, что если банк захочет, то он ваши деньги достанет в любом случае. Тем более если обороты идут через его счета, как в нашем случае с Уралтрансбанком.

Осенью 2011-го мы вынуждены были срочно накачиваться кредитными средствами, чтобы обеспечить оборотный капитал. К тому моменту снова пошел рост заказов: после обвального спада в 2009 году на зарубежных рынках с 2010-го мы стали прирастать за счет российских заказов и Казахстана. Получалось, что у нас набран портфель контрактов, но оборотных денег нет, и мы начинаем срывать сроки, не выплачиваем зарплаты... Тогда мы уже понимали, что нужно перекредитовываться без участия ЕБРР. Нам удалось быстро, в течение шести месяцев, договориться с московским Промсвязьбанком о том, что он перекредитует весь кредитный портфель (у нас было три банка в России). В результате мы все подписали и добились нового одобренного займа под конец 2011 года.

Но тот заем остался только на бумаге, реально перекредитоваться в Промсвязьбанке мы так и не успели. Уралтрансбанк не дал: стал требовать полного возвращения кредита. Этих средств у нас не было, в результате требование мы не выполнили, и банк поставил кредиты на просрочку. Как только он это сделал, сигнал моментально распространился по всей банковской системе. Тут же изымать средства и требовать возвращения займов стал другой наш кредитор — СКБ-банк, и еще один местный банк с небольшим кредитом. Короче говоря, к февралю 2012 года Уралтрансбанк поставил нас в ситуацию, что он нас банкротит. Мы начали проводить активные консультации с нашим акционером ЕБРР о возможности реструктуризации, тем более ЕБРР также являлся акционером Уралтрансбанка и СКБ. Но к марту поняли, что это и не преимущество, и не возможность. Мы вынуждены были подать заявление о банкротстве, и уже в апреле 2012 года в ЗАО «Управляющая компания “Высо”» начал действовать временный управляющий.

…И не враг…

— Начался процесс банкротства?

— Да. Естественно, в такой ситуации весь менеджмент сразу «спрыгивает». Законы у нас хитрые: менеджмент, который может фальсифицировать все показатели и довести компанию до чего угодно, не несет никакой ответственности. Поэтому так называемые директора быстренько разбежались, и в марте 2012 года я был вынужден снова стать генеральным директором, хотя до этого не был им лет восемь.

Оглядываясь назад, из 2014 года, начинаешь разбираться и видишь, как менедж­мент создавал параллельно внутри компании свои «фабрики» или маленькие фирмочки, которые можно использовать как запасной аэродром. А началось это как раз в 2007 — 2008 годах, когда мы объявили, что компания будет продана. В России сотрудники так до сих пор и не понимают, что такое продажа компании: для них это сродни краху, они тут же начинают мостить себе пути к отступлению.

Но дело не только в менеджменте. Вот что важно: мы 28 лет работаем на строительном рынке, прекрасно владеем механизмами, которые защищают компанию от банкротства. Ситуации же разные бывают: контракт срывается, нет оплаты от генподрядчика и прочие форс-мажоры. Но вся эта защита действенна при российской модели бизнеса, когда у тебя обособленные компании, которые работают в группе. Так что если истец идет в арбитражи, то юридически с одной твоей компании выйти на другую сложно — это и защищает.

Но тут пришел ЕБРР и сказал: чего вы боитесь, теперь с вами мы, давайте все консолидируем на одну акцию. А когда потом будем бизнес перепродавать западникам, это будет еще проще и удобнее. Хорошо, договорились: как только ЕБРР стал выполнять вход в уставный капитал в 2008 году, мы начали процессы консолидации. Только мы консолидировались — банкротство. Получилось так, что мы подставили все борта.

Очень жалко активов. Мы сами, по оценке ЕБРР, стоили 25 млн долларов, да еще миллионов на 30 у нас было импортного оборудования — сейчас ничего этого нет. Когда только в самом начале банкротства речь зашла о реструктуризации, я сказал банкам, что примерно 30% этой стоимости придется списать, так они все завозмущались, мол, слишком много. А теперь, думаю, стараниями конкурсных управляющих спишется 90%.

— Как так получилось?

— Два года оборудование валялось без дела и без присмотра на каких-то невнятных открытых складах. А это новые дорогостоящие немецкие машины, каждая по 70 — 80 тыс. евро. Россия такие не выпускала и не выпускает. Конечно, в результате такого обращения они превращаются просто в металлолом. Так что оборудование при банкротстве теряется почти полностью. Для строительных компаний это критично: в нашем бизнесе стоимость машин и механизмов достигает до 75% всей величины активов.

— А что ЕБРР?

— Вообще-то ЕБРР инвестициями, где стоимость бизнеса меньше чем 150 млн долларов, обычно не занимается — таков регламент. Вход в наш капитал был исключением. А когда встал вопрос о том, что нас нужно реструктуризировать и вести через банкротство, они тем более не собирались детально копаться. В результате банк просто забрал у нас большое здание, которое было в залоге. Так они получили где-то полтора миллиона долларов из тех 5,5, что выделили нам на инвестиционную программу.

Вообще, система банкротств у нас в России не настроена на то, чтобы оставить хоть какую-то пользу родине или кому угодно от обанкротившегося предприятия. У нас банкротство — это пожар, который с разных сторон поджигает конкурсный управляющий. Смысл этого пожара в том, чтобы все ценное расплавить и переформировать в слитки. То есть если ваши активы, положим, — это произведения ювелирного искусства, то они вовсе не собираются их оценивать, да и вообще как-то церемониться. Их вполне устроят обычные слитки золота или серебра, которые просто измерять — на вес. Короче говоря, это настоящие стервятники, коршуны, они ничего не понимают, они жрут то, что портится.

Ведь если бы процедура банкротства происходила быстро — полгода-год, тогда активы могли переходить от собственника к собственнику, но сохранять статус. Как на Западе, где система банкротства призвана убрать слабых и неэффективных, чтобы оздоровить рынок, но сохранив активы, (людей, оборудование, бизнес-процессы) и перелить их в более успешные компании. А наши конкурсные управляющие просто уничтожают активы.

…А так

— Если оглядываться назад, вы до сих пор считаете, что выбор Норвегии в качестве перспективного направления развития был правильным?

— Да. Мы шли на шельфы, и в будущем продолжим туда идти — это крупнейший мировой рынок для антикоррозионных работ. Да и вообще, надо выходить на рынки, где работают иностранцы — там хоть какие-то правила действуют. Западники даже в России ведут себя более-менее цивилизованно, и в наши внутрироссийские игры не ввязываются и не используют административный ресурс, чтобы «кидать». Такие работы есть в рамках Ямал-СПГ, они планируются на пограничном шельфе России — Норвегии, в других местах. Не то чтобы в таких проектах совсем не было коррупции или лоббизма, но там все равно все понятнее, чем даже на госзаказах.

— То есть крупные госзаказы вы сразу не рассматривали как базу для развития?

— Мы долго анализировали этот вопрос и пришли к выводу, что госзаказ — это тупик и риски для крупных сервисных строительных компаний. Поэтому в свое время сознательно отказались идти, например, на остров Русский и на олимпийские объекты. Хотя сначала именно мы были главными подрядчиками на окраску этого моста на Дальнем Востоке.

Крупные гособъекты — это капкан. Чиновники сдают крупных подрядчиков и разоряют их. Потому что зарабатывать должны правильные люди, которые сидят на крупных инвестиционных потоках, и у них не значится в планах, чтоб в России оставались еще какие-то крупные независимые подрядчики и инжиниринговые компании. Посмотрите, как Сбербанк обанкротил омский «Мостовик», который как раз занимался мостом на остров Русский и Ледовой ареной в Сочи (банк обратился в суд с иском к «Мостовику» на сумму 18,8 млрд рублей. — Ред.). А это была компания на порядок круче нас — пожалуй, крупнейший независимый генподрядчик страны.

— Почему в начале 2000-х вы сразу не пошли к стратегическому инвестору, а обратились к ЕБРР?

— Напрямую иностранные инвесторы в России почти не покупают, а если и берут, то по очень заниженной цене — для них это как блошиный рынок. Поэтому, чтобы качественно продаться профильному стратегическому инвестору, нужно пройти либо через публичное размещение акций (но до международного IPO мы просто недотягивали — надо стоить минимум 100 млн долларов), либо через банки. ЕБРР на нашем рынке уже давно присутствовал, это зарубежный и цивилизованный банк, и все знают, что он хорошо выполняет функцию предпродажной подготовки российских компаний, которые не торгуются на открытом рынке.

— Но ведь у вас было конкретное предложение от стратега.

— Немецкая Bilfinger SE, узнав о нашей сделке с ЕБРР, захотела зайти в капитал сразу, пока цена была невысокой, а не ждать несколько лет.

— Вы сказали, что цена была 25 млн долларов?

—Да, она была сформирована по результатам аудитов и независимой оценки по стандартам ЕБРР и сильно занижена. Узнав ее, стратег сам напрямую предложил, что готов купить нас за те же деньги.

— И вы отказали?

— Стратег предложил, что выкупает наш бизнес, нам (собственникам и менеджменту) отдает 23% акций, и подписывает с нами контракт на три года, что мы остаемся на прежних позициях. Вроде бы все классно. Но, во-первых, они сразу начинают серьезно вмешиваться в бизнес. Во-вторых, деньги, которые причитаются нам как акционерам, выплачиваются в течение тех трех лет, что действует подписанный с нами контракт. Ну и, в-третьих, цена на тот момент все же была занижена.

— А банк?

— ЕБРР сразу сказал: я же не себе беру, через три-пять лет помогу вам перепродать компанию стратегическому инвестору, только уже много дороже, скажем, за 50 — 70 миллионов. И это было совершенно реально: у нас на глазах в Норвегии продали фирму, которая была в несколько раз меньше нас, но ее цена была 83 млн долларов. К тому же они сказали, что берут только блокирующий пакет: то есть ни во что не вмешиваются и просто контролируют финансовые показатели через участие в совете директоров. Поэтому мы решили сначала продаться ЕБРР, закончить с ними всю процедуру формализации и консолидации бизнеса, а потом по более высокой цене перепродаться стратегу.

— Но не успели.

— Оказалось, что банковские инвесторы — люди крайне ненадежные. Они руководствуются в основном финансовыми показателями, мало понимая в рынке. Может, они худо-бедно и разбираются в больших формализованных сегментах — в тех, о которых любой школьник, насмотревшись телевизора, тоже думает, что все знает. Но когда речь идет о специализированных рынках, то банки, разумеется, не могут иметь таких специалистов, и поэтому очень боятся любых изменений. Так и у нас: вместо того чтобы нас поддержать, наш инвестор начал дергаться, затянув принятие решения на полгода. Уже в процессе банкротства мы поняли, что от работы со стратегом могли бы получить гораздо больше. Ведь стратеги понимают в нашем бизнесе точно не меньше нас. Взаимодействие с банком и со стратегом сильно различается, когда вы попадаете в трудности: в сложную минуту нужно быть в одной связке с профессионалом.