Очки в карму

Интервью с гендиректором компании СКБ Контур Дмитрием Мраморовым

История о том, как крупнейший на Урале разработчик софта СКБ Контур смог самоидентифицироваться, сформулировать стратегию и поймать волну

Развернутое интервью у топ-менеджмента СКБ Контура мы не брали более пяти лет. Для ИТ-рынка, на котором каждый год появляются новые подходы, а старые парадигмы отправляются на помойку, промежуток времени огромный. Софтверные компании живут в семь раз быстрее, чем, скажем, энергетики или строители. Один мой знакомый любит сравнивать их с собакой.

В 2009-м СКБ Контур — чрезвычайно прыткая средняя компания. Она ежегодно удваивает доходы от продажи флагманского продукта «Контур.Экстерн», позволяющего сдавать отчетность в госорганы (подробнее см. «Кайф от работы»). Но в голове топ-менеджмента уже зреет мысль о необходимости диверсификации. Бывший на тот момент заместителем гендиректора Леонид Волков говорит нам:

— Безусловно, у нас очень прибыльный бизнес, но у него есть две проблемы: сезонность и зависимость от налогового законодательства. Потому мы выработали четыре направления развития. Первый — сделать так, чтобы наша услуга была нужна каждый день. Второй — разработка на существующей ресурсной базе новых всесезонных сервисов. Третье — интернет-бухгалтерия, четвертый — электронный документооборот.
О том, как поменялся СКБ Контур за прошедшие пять лет, мы беседуем с гендиректором компании Дмитрием Мраморовым.

Прочность, польза, красота

— Какие изменения претерпела стратегия СКБ Контур за пять лет?

— Она по-прежнему предусматривает развитие четырех направлений. Первое — взаимодействие с государством. Блок включает три продукта — «Контур.Экстерн», «Контур.Фокус» (проверка контрагентов) и «Контур.Норматив» (правовая база для бухгалтеров). Второе направление, которое в 2009-м было только в замыслах, — продукты, связанные с ведением микро- и малого бизнеса. Я говорю о «Контур.Эльбе» и «Контур.Бухгалтерии». Третье направление — электронный документооборот (сервис «Контур.Диадок»). За всю историю компании мы передали около 200 млн документов, из них 20 миллионов — только через «Контур.Диадок» в 2014 году . И последнее направление — сервисы, связанные с инфраструктурой электронной подписи и информационной безопасностью.

— В 2009-м «Экстерн» давал компании 90% выручки. Насколько удалось снизить зависимость от этого продукта?

— Он остается для нас флагманом и приносит около двух третей дохода. Мы не ставим перед собой задачу снизить зависимость от «Экстерна», для нас главное — создать как можно больше удобных сервисов для бизнеса.

— Пять лет назад у «Экстерна» было два-три конкурента. Сегодня вы их задавили?

— Конкуренция за эти годы существенно обострилась. В 2008-м еще существовали условно пустые регионы, сейчас их нет. На любой территории за клиента борются минимум семь-восемь операторов (пять — федеральных, пара-тройка — локальных). Рынок стал очень зрелым и жестким.

— Насколько подорожала подписка на «Экстерн» за пять лет?

— В среднем на 10 — 15%. Но это не совсем корректный подсчет. Сегодня некоторые компании (например, сидящие на «упрощенке») могут сдавать отчетность бесплатно. Увеличение цены не является драйвером роста доходов. Локомотивы — более глубокое проникновение в рынок и допродажа новых сервисов.

Потому меня сильно беспокоит инициатива властей по отмене льготы по НДС, которой сегодня пользуются ИТ-компании. Мы не сможем в одночасье повысить цену продукта на 18%. Рынок софта для формирования отчетности сложился. И его игроки будут пытаться удержать клиента за счет снижения маржи.

— С демпингом сталкиваетесь?

— Да, демпинг — основной драйвер конкуренции в этом сегменте. Некоторые локальные операторы предлагают дешевые системы, функциональность которых ограничивается отправкой отчетности. Бороться с ними ценой — бессмысленно. Мы проникаем на такие рынки, предлагая «Контур.Эльбу» и «Контур.Бухгалтерию». В них также есть возможность отправить отчетность в госорганы, механику невидимо обеспечивает «Экстерн».

— Сколько абонентов у «Экстерна»?

— У нас заключено 400 тыс. прямых договоров с юрлицами. Но зачастую одна фирма сдает отчетность сразу за несколько организаций. По нашим подсчетам, с начала года мы охватили около 1,6 млн компаний и ИП.

— Последние несколько лет я с любопытством следил за перипетиями судьбы «Эльбы» и «Бухгалтерии». Сначала эти продукты жили сами по себе, потом они были слиты, теперь снова обрели самостоятельность. В чем причина этой чехарды?

— Эта история берет начало в 2008 — 2009 годах. Нам очень хотелось создать новый продукт. Получилось, что мы взвалили на разработчиков «Контур.Экстерна» дополнительную работу. Но поскольку «Экстерн» сам в то время динамично рос, наши инициативы не развились дальше. И тогда мы решили сформировать отдельные команды с высокой степенью автономности. Команды стали придумывать торговые марки, вести собственную маркетинговую и сбытовую политику, иметь свой биллинг. К 2012 году, когда в компании начался очередной этап структурирования, мы поняли, что создали слишком много дублирующих сущностей. Продвигать отдельные бренды было накладно, зачастую функции одного продукта могли дублироваться в другом. Например, сдать отчетность в Пенсионный фонд можно было с помощью трех различных сервисов. В то же время команды «Эльбы» и «Бухгалтерии» решили, что им гораздо удобнее работать под одной крышей: так они экономят усилия и получают доступ к единой абонентской базе.

Но по факту объединить сервисы не удалось. Мы недооценили фактор несовпадения целевой аудитории. «Эльба» создана для предпринимателей, «Бухгалтерия» — для бухгалтеров. В итоге мы приняли решение снова их разделить.

— Кстати, о едином бренде. Адрес вашего сайта теперь kontur.ru. На главной странице об СКБ Контур ни слова. Так вы Контур или СКБ Контур?

— Компания — СКБ Контур, Контур — зонтичный бренд для продуктов.

Споры о том, какое имя должна носить компания, начались еще в 2009-м. Тогда молодые сотрудники выступали за избавление от аббревиатуры СКБ (расшифровывается как «специализированное конструкторское бюро», в начале своей истории СКБ Контур был подразделением Комсомольского экспериментального научно-производственного объединения, подробнее см. «Дети 2000-х» — Ред.). Мы даже заказали в студии Артемия Лебедева новый логотип.

— Я так понимаю, деньги потрачены зря?

— Точно не зря. Во-первых, это была первая попытка перейти к единому стилю, которая впоследствии превратилась в линейку «Контур.Название продукта». Во-вторых, мы окончательно решили, что аббревиатура СКБ ценна для нас и избавляться от нее мы не будем. В-третьих, история с Лебедевым подтолкнула нас к рестайлингу старого логотипа компании.

Свобода, равенство, братство

— Что изменилось за пять лет в сфере управления компанией?

— Мы по-прежнему ориентируемся на матричную структуру. Самая мелкая единица — проектные команды, они формируются внутри управлений, а те в свою очередь входят в департаменты. Последние имеют собственный бюджет. Инициативы, которые в него не умещаются, финансируются из двух внутренних инвестфондов.

Первый предполагает вложения в относительно небольшие проекты. Решение о выделении денег принимается на общем собрании руководителей ключевых направлений и департаментов.

Второй фонд — для крупных проектов. Вопрос об их финансировании сначала обсуждается внутри департамента, затем выносится на внутренний инвесткомитет, окончательное решение принимает совет директоров компании. Процедура трудозатратна, но капиталоемкие, масштабные инициативы должны проходить многоступенчатую верификацию.

— У вас есть два внутренних инвестфонда?

— Чтобы не пускаться в терминологические споры, я бы назвал их фондами развития бизнеса. Источники их формирования — нераспределенная прибыль прошлых лет и часть выручки от текущей деятельности.

— В начале 2009-го СКБ Контур анонсировал создание инвестфонда в несколько десятков миллионов рублей для финансирования близких по тематике старт­апов. Вы даже хотели создать супермаркет веб-сервисов для бизнеса. Но он так и не появился. Почему?

— Во-первых, мы достаточно быстро поняли, что в России по нашей тематике интересных сервисов практически нет. Мы вложились в пару продуктов, один из них — «Документовед» — сейчас представлен на нашем портале.

Во-вторых, сама идея супермаркета разрозненных сервисов для бизнеса оказалась нежизнеспособной. У предпринимателя есть одна цель — максимально быстро и эффективно решить проблему. Ему не нужно пять систем по сдаче отчетности или пять бухгалтерий. Копаться в них времени нет.

К тому же бизнес-приложения имеют определенную логику, они не являются замкнутыми системами. Бухгалтерия, например, должна иметь функционал взаимодействия с госорганами и контрагентами. То есть сервисы должны формировать некую общую среду. В рамках разрозненных платформ создать ее невозможно.

Поэтому мы отказались от хостинга приложений и инвестиций в них. Сторонних разработчиков мы привлекаем сегодня к реализации совместных проектов. Но они изначально являются контуровскими, правила игры в них задаем мы.

— Пять лет назад ИТ-рынок переживал острый дефицит квалифицированных программистов, инженеров, архитекторов приложений, проектных менеджеров. Изменилась ли ситуация к лучшему?

— С программистами и инженерами стало полегче. Произошло это во многом благодаря тому, что мы сами активно вкладываемся в появление сотрудников с необходимой квалификацией и мотивацией. Сначала эта работа носила несистемный характер: мы учреждали стипендии, раздавали гранты. Сейчас главным вектором стало не столько поощрение талантливых студентов и преподавателей, сколько подготовка перспективных специалистов. Совместно с преподавателями УрФУ мы разработали программу направления «Фундаментальная информатика и информационные технологии (ФИИТ)». Самых сильных ребят с ФИИТа мы стараемся затянуть в компанию.

Кроме того, мы расширили деятельность на школы, объясняем учащимся старших классов, что в Екатеринбурге есть сильный вуз и сильные компании, что им не надо для получения хорошего образования в Москву.

Если говорить о руководителях проектов, то в этой сфере никаких заметных изменений не произошло. Мы, как и раньше, растим их внутри компании. В 2014-м мы окончательно поняли, что это хоть и относительно долгий, но наиболее эффективный путь. Привлечение варягов в половине случаев заканчивается неудачей.

— Коллектив не принимает?

— Контуровская специфика заключается в том, что должность (даже топовая) сама по себе не наделяет тебя авторитетом. Чтобы заработать уважение коллег, ты должен набирать очки в карму. У сотрудника, давно работающего в компании, они уже имеются. Да, его необходимо готовить к новым обязанностям, но он знает, как функционирует компания, хорошо знаком с ее культурой, лоялен. К тому же привлечение специалистов со стороны резко ограничивает возможности карьерного роста.

— В компаниях Кремниевой долины работают евангелисты, визионеры, говорящие, куда нужно двигаться. У вас такие люди есть?

— Роль евангелистов у нас выполняют руководители направлений. У них есть собственное видение будущего, в соответствии с ним они и развивают продукт. Понятно, что у одних этот навык выработан лучше, у других — хуже.

— И вы, генеральный директор, не можете прийти и сказать «будем делать так, и точка»?

— Не могу. Акционеры, топ-менеджмент и руководители направлений находятся в равных условиях. Я могу долгое время предлагать руководителю направления реализовать какой-либо проект, убеждать его в этом. Мы пытаемся продать, а не навязать друг другу идеи. Если мысль хороша, с ней, как правило, соглашаются.

У нас децентрализованная структура принятия решений. Здесь главное — достичь консенсуса.

— Вы можете сказать, что к 2014 году у СКБ Контур сформировалась корпоративная культура?

— Она определенно сложилась, но формализовать ее не так просто. В этом году мы провели специальное исследование внутри компании, чтобы сформулировать ее ценности. Собрали десятки интервью, и я выделил для себя четыре составляющих нашей корпоративной культуры. Первая — открытость. Это означает, что мы готовы воспринимать чужие идеи и уважать чужое мнение. Догматизм — это не про нас.

Вторая составляющая — инициативность (или свобода самовыражения). В нашей культуре заложено поощрение людей, которые хотят чего-то добиться. И это, на мой взгляд, самый правильный способ мотивации.

Четыре составляющих корпоративной культуры: открытость, инициативность, профессионализм, качественная работа

Третья составляющая — профессионализм. Это все те же очки в карму, которые очень сложно получить не достигая результата, не будучи профессионалом в своей области.

Четвертая — качественная работа. Речь о внутренней потребности справиться с поставленной задачей хорошо. Не ради галочки, а чтобы самому понравилось.

— В 2009-м Контур был похож на мафию: в компанию было легче прийти, чем из нее выйти.

— Ситуация не особо изменилась. Даже те, кто по каким-то обстоятельствам переезжает в другой город или страну, остаются с нами и работают дистанционно. С теми, кто от нас уходит, мы не прощаемся. У нас есть сотрудники, возвращавшиеся по два-три раза. Недавно я был на собрании одной из команд, так там самое деятельное участие принимали два контуровца, перешедших на работу в другую компанию. И это здорово: таким образом мы можем посмотреть на себя со стороны, знакомиться с успешными практиками других разработчиков.

— Да, ваши сотрудники любят шутить, что бывших контуровцев не бывает. За кадры боретесь деньгами?

— Денежная мотивация, конечно, важна. Наша политика — предлагать зарплату выше среднего. У нас разработана система премий и понемногу развивается механизм вхождения сотрудников в акционерный капитал компании. Но, на мой взгляд, наше существенное конкурентное преимущество лежит в нематериальной плоскости. Человек, который работает в Контуре, оказывается в эпицентре событий. Он своим руками создает продукт, которым пользуется масса людей, его никто не ограничивает в придумывании нового.

В большинстве крупных компаний тебе в лучшем случае поручат допиливать кусочек проекта, который кто-то давным-давно придумал. И ты чувствуешь себя мигрантом: жить можно, но в думу не попадешь.

— В начале 2010-х Екатеринбург был яркой точкой на ИТ-карте страны. Но в последнее время он, на мой взгляд, начал терять позиции, а на пьедестал поднимаются Питер, Новосибирск и Казань. Вам так не кажется?

— Я бы разделял потенциал региона, его реальные возможности и красивую картинку. В России исторически сложились четыре сильных центра разработки: Москва, Питер, Новосибирск и Екатеринбург. В этих городах располагаются крупные компании, вокруг которых уже сформировалась среда, появилась тусовка. Здесь накопилась критическая масса талантливых инженеров, способная к самовоспроизведению.

Екатеринбург однозначно является центром притяжения ресурсов из соседних городов — Тюмени, Перми, Челябинска.

В Казани внешне сделано все очень круто. Сфера информтехнологий пользуется всесторонней поддержкой властей. Но столица Татарстана рано или поздно столкнется с проблемой отсутствия тусовки и сильной местной компании, которая могла бы привлекать кадры из соседних территорий. Простого решения я здесь не вижу. На западе ресурсы уже «пылесосит» Москва, на востоке — Екатеринбург и Новосибирск.

Даже присутствие технопарков в регионе не так важно. Успех города зависит от качества и количества разработчиков.

Тезис, антитезис, синтез

— В пику успешному развитию СКБ Контур ставят то, что компания осваивает только внутренний рынок. Мол, глобальная конкуренция ей не по зубам. Есть ли у вас планы и, главное, возможности выхода за пределы России?

— К этой теме мы возвращаемся примерно раз в два года. Контур делал попытки выйти на рынки стран Европы, СНГ и Юго-Восточной Азии. Но в итоге поняли простую вещь: Россия — шестая экономика мира, это огромное поле для деятельности. Да, тема отчетности, по большому счету, отыграна. Но посмотрите на рынок ЭДО. Проникновение этой формы обмена документами — сотые доли процента, игроков на рынке относительно немного.

В Европе проникновение ЭДО — 20 — 50%. Операторов — около 600. И мы не хотим становиться 601-м. Проблема Азии — в закрытости рынков. Например, в августе Поднебесная запретила использовать в гос­органах антивирусы Symantec и Касперского, в мае отказалась от Windows 8. Это слишком большие риски. 

Да, представители Минкомсвязи на разных площадках заявляют, что нам надо экспортировать софт, обещают поддержку. Но наши сервисы в большинстве своем не входят в список приоритетных разработок. Из прикладного ПО в перечень попали антивирусы, системы автоматизированного проектирования, управления предприятием и ЭДО.  

— Тем не менее госполитика в сфере ИТ однозначно пошла вам на пользу.

— Ориентация государства на электронное взаимодействие с бизнесом однозначно позитивно сказалась на нашем развитии. Громких нормативных актов (кроме, пожалуй, перехода на электронные счета-фактуры) не было. Но власти перманентно ужесточают требования. Например, налоговые органы расширяют круг компаний, которые обязаны сдавать отчетность в электронном виде. До недавнего времени это были компании со среднесписочной численностью сотрудников более 100 человек. В 2014 году сдавать налоговую отчетность в электронном виде обязали всех плательщиков НДС, а с 2015 года вступят в силу новые изменения: в составе электронных деклараций по НДС нужно будет передавать сведения из книг покупок, книг продаж и журналов учета счетов-фактур. Тренд уже не переломить, и это нам (как и нашим конкурентам) на руку.

Госфинансирование не позволит нам создать сильные компании. Главное — стимулировать внутренний спрос

Другое дело, что мне не слишком нравится риторика последнего времени. Власти говорят: не переживайте, хуже вам не станет. На мой взгляд, думать нужно о том, как сделать лучше, а не оставить все как есть. Бессмысленно говорить, например, об импортозамещении, если в стране не будет сильных разработчиков. Откуда возьмутся инвестиции на создание тех же баз данных, средств виртуализации или операционной системы?

— Что нужно для формирования сильных игроков?

— Гарантированный спрос. Государство делает правильные шаги в эту сторону — вводит преференции для отечественных разработчиков при госзакупках. Но Контур это нововведение практически не затронет. В большинстве сегментов мы не конкурируем с иностранными вендорами.
 
— А как вы оцениваете идею формирования специализированного фонда поддержки отечественных софтверных компаний?

— Сама идея неплоха. Но варианты его формирования, на мой взгляд, крайне спорны. Обложить отечественные компании 10-процентным побором — плохая идея. Это снизит их маржинальность и возможность вкладываться в развитие. По той же причине неприемлем вариант отмены льготы по НДС. Плюс встает вопрос об администрировании: как государство идентифицирует деньги, пришедшие от ИТ-компаний, чтобы направить их в фонд?

Напомню, что с 2018 года начнет отменяться льгота по социальным налогам. По нашим оценкам, в итоге налоговая нагрузка на Контур вырастет на 5% от текущего объема продаж. Компанию это не потопит, но возможности для инвестиций существенно снизит.

— За счет каких источников тогда формировать фонд?

— Пока рассматривалось два альтернативных варианта. Первый — дополнительные пошлины с иностранного софта. Правда, это противоречит правилам ВТО. А любая дискриминация бумерангом ударит по нам. Второй вариант — перераспределить средства, уходящие на другие госпрограммы. Оба варианта спорны.

Но повторюсь: госфинансирование не позволит нам создать сильные компании. Главное — стимулировать внутренний спрос. Тогда у нас, быть может, появятся возможности создать свою операционную систему или средства управления базами данных.

— Вы, правда, поддерживаете создание отечественного базового ПО?

— Вопрос сложный. Я не верю, что страна с не самым крупным ИТ-рынком может самостоятельно справиться с этой задачей. К тому же у нас практически нет компетенций в этих областях. Если мы хотим создать базы данных, операционные системы, средства виртуализации, нам, очевидно, нужно налаживать сотрудничество с государствами-партнерами, например, в рамках БРИКС.
 
 В то же время для успеха подобного проекта нужна сильная внутренняя потребность в смене решений. Пока я ее не вижу. Да, мы можем принять политическое решение о замене американских технологий
отечественными. Но должны же быть и экономические резоны.
 
И здесь мы снова возвращаемся к спросу. Должно быть принято решение на государственном уровне: через столько-то лет организации должны будут перейти на такие-то технологии. Без понимания рынка сбыта никто в здравом уме вкладываться в новые разработки не будет.

Преференции при госзакупках — хорошо. Если в будущем удастся добиться квотирования — еще лучше. Мы можем воспользоваться опытом других стран, когда государство рекомендует госкомпаниям закупать только отечественные продукты.