Земля держит

История компании «Картофель»

Как малое предприятие по производству картофеля за счет собственных средств и реализации бизнес-проектов постепенно вырастает в агрохолдинг

К поразительным выводам приводит проект возвращения «Эксперт-Урала» к героям былых публикаций, чтобы вместе с ними посмотреть, как изменился бизнес за прошедшие годы и почему. Вот один из них: предпринимательство на селе глохнет. Об этом говорят, например, производители овощей из разных регионов: Геннадий Рязанов, глава компании КРИММ, крупнейшего в России производителя картофеля (Тюменская область), и Игорь Картузов, собственник малого предприятия ООО «Картофель» (Свердловская область, Сысертский район). Сами КРИММ и «Картофель» по-прежнему успешно развиваются, но вокруг ощущают вакуум: конкурировать по-хорошему не с кем, а главное - некому наполнять рынки местной продукцией, спрос на которую значительно растет. Почему так происходит, мы обсуждаем с Игорем Картузовым, о котором в первый раз рассказали осенью 2008 года (см. здесь) .

Конкуренция до февраля

- Игорь Анатольевич, что переменилось в бизнесе за шесть лет?

- Нравится мне сельское хозяйство стабильностью: у меня все те же приоритеты развития. А по объемам годового производства и продаж компания выросла в три раза, выходим на 2 тыс. тонн картофеля плюс столько же моркови и свеклы. Сделали качественный рывок - начали, как и планировали, реализацию чищеных овощей: это уникальная ниша для производителя, находящегося недалеко, в 50 - 100 км от мегаполиса - Екатеринбурга. Каждый год покупаем по паре новых тракторов и прочую сельхозтехнику. Всю уборку автоматизировали. Мощности шесть лет назад были загружены на 30%, потому что не было достаточного количества собственного сырья, а теперь мы загрузили их полностью и создаем новые. Развиваем все четыре сегмента: производство, хранение, переработку, сбыт. Это было и есть. Закончили пятилетний инвестиционный период, закрыли банковские кредиты. В данный момент готовим следующий качественный рывок, начинаем новый проект: увеличиваем еще на 2 тыс. тонн объем производства и ставим на этот объем два новых овощехранилища, расширяем нынешние 5 тыс. тонн единовременного хранения. Вот основные моменты.

А еще совместно с федеральным предприятием УралНИИСХОЗ и Тюменской компанией КРИММ ведем проект по производству семенного картофеля местной селекции. Создали первое в области частно-государственное партнерство: ООО «Картофель», «Белореченский» и УралНИИСХОЗ, производим суперэлиту сами в регионе. Путь такой: КРИММ в своей лаборатории в пробирках выращивает мини-клубни из сортов, разработанных УралНИИСХОЗом. Оттуда так называемая суперсуперэлита приходит в УралНИИСХОЗ, на его полях мы производим уже суперэлиту, из которой уже на полях партнерства - элиту, которую реализуем населению и мелким фермерам. Каждый год увеличиваем объемы.

Проект «Уральский картофель» поддерживается правительством - зависимость по семенам от Запада очень серьезная, от нее нужно освобождаться. Без семян из Европы местное производство сортового картофеля через два-три года сдуется, это вопрос продовольственной безопасности. Нужна своя семеноводческая площадка в области. Бюджет готов нам дать субсидию 20 млн рублей при условии, что мы свои 100 млн рублей вложим, но у нас пока столько нет. Вопрос решается.

- Каковы параметры «Картофеля» по меркам вашего рынка?

- На фоне крупных агрохолдингов мы, конечно, остаемся малым бизнесом. Здесь все упирается в объемы земли в собственности у хозяйства - 100 га, севооборот ведем на 400 га. Чтобы стать крупным хозяйством, надо хотя бы 3 тыс. га. Все шесть лет активно ищем землю.

- Вы говорили, что земля в радиусе 30 км от мегаполиса дорогая и выращивать на ней картофель смысла нет. Искали фермеров-партнеров в большем радиусе, где земля «даром». Нашли?

- Продолжаем проект по переброске производства овощей за 100 - 200 км от Екатеринбурга. Имеем таким образом 200 га. А хочется тысячу. Земли арендуем или заключаем договоры с хозяйствами, которым выделяем семена, удобрения, средства защиты, дизельное топливо. Технику можем перегнать свою, передаем технологии - рассчитываются урожаем. Заручаемся поддержкой администрации - мы же создаем точки роста. В следующем году рассчитываем на 400 га. Большое транспортное плечо - единственный минус. Зато экология почв - плюс.

Еще 50 га нашли таким образом: с соседями, ООО «Бородулинское», отработали севооборот: раз в четыре года на их поле высаживаем картофель. После нас бородулинцы сеют там зерновые, потом однолетние травяные культуры, затем год дают полю отдыхать. Их интерес: когда мы садим картофель, вносим удобрения и выжигаем сорняки, которые у них по зерновым. Поле после нас чистое. И пашем мы под картофель на 25 см, а они под зерновые - на 10 см, им достается рыхлая почва, восстановлен воздушно-водяной баланс. А нам это нужно, потому что картофель по картофелю садить не рекомендуется, в почве остаются сорняки, болезни.

- А доходность бизнеса какова?

- В городе считаются неплохими 5 - 10% в месяц, это у торговых фирм с большим оборотом. У нас цикл - 100% в год. То есть около 8% в месяц, работаем в пределах рентабельности нормальной торговой компании. И самое интересное - сбыт растет. На рынке до сих пор не тесно, что нас чертовски радует. В декабре - январе спрос вдвое превысил наши плановые показатели. Мы закрыли требуемые объемы и выбрали все складские запасы. Предупредили сети: сорвем поставки в конце зимы. Они ответили: главное - сейчас дайте, полки пустеют. В феврале у нас овощи закончились. С марта по май нашей продукции в магазинах нет. В сетях импорт. В апреле импортного картофеля там - 70%, в мае - 90%: Сирия, Иран, Египет, Туркмения. С июня импорт будет снижаться до ноля в июле.

Меня часто спрашивают про качество импортного картофеля. Отвечу: кому интересно, положите два клубня, наш и египетский, например, на окно. Подождите неделю, начнет расти или нет. Картофель - это живой организм, он должен расти.

Даже после увеличения на 2 тыс. тонн складского хранения и производства нам вряд ли хватит овощей до марта - апреля. Спрос растет лавинообразно все эти годы. Проблемы с реализацией возникают только в сентябре - декабре, когда всем поставщикам нужно быстро сбросить новый урожай, заработать на нем и рассчитаться по кредитам. Только в эти месяцы появляется внутренняя конкуренция производителей из Кургана, Тюмени, Перми, цены снижаются. Конкурируем с тамошними крупными структурами: их мощь нивелируется длинным транспортным плечом. А потом вся конкуренция заканчивается: в феврале - марте почти никого из прочих регионов нет.

Они другие

- Почему предложение регионалов неадекватно растущему спросу?

- Их просто мало. Здесь, внутри региона, нет молодых активных ребят, которые бы интенсивно вкладывали деньги в овощ­ной сектор АПК. За все эти годы рядом не появилось ни одной компании.
Я часто думаю: откуда же им теперь взяться в нашей жизни? В качестве работодателя встречаюсь со студентами сельхозакадемии, присматриваюсь. Впечатление - детский сад. Выпускники слишком инфантильны. Мы были другие, взрослее. Я собирал стартовый капитал для будущего бизнеса с 20 лет, вовсю занимался коммерцией уже в институте. У нынешнего поколения интереса к прямому производству нет.

- Чего они хотят?

- Получать сразу много денег, ничего при этом не делая. Нормальное, конечно, человеческое желание. Но понимание, что деньги даются трудом, куда-то делось - это системные ошибки в воспитании.
С одной стороны, думаю, расслабили детей родители, держат на всем готовом, с другой - смотрю: они же реализуются, прекрасно говорят по-английски и умудряются действительно быстро и много зарабатывать в интернете. У меня, например, младший сын пишет программы для Apple. Они просто другие, уходят в новые технологии, информационные. А реальный производственный бизнес, в том числе производство продуктов питания, связанное с долгим годовым циклом, им неинтересно - зачем это, когда в интернете можно за день заработать. Реклама мельтешит: зарабатывайте на Форекс. И нигде не увидите: шейте одежду, выращивайте овощи.

- А как ваша идея совместного проекта с сельхозакадемией обучать студентов на базе хозяйства, выращивать из них фермеров?

- Одного фермера вырастили, и то хорошо. Благодаря нам начал заниматься картофелем.

- Если лавинообразный спрос превышает предложение, почему бы «Картофелю» расти не в три раза за шесть лет, а в тридцать?

- Логично. Но, во-первых, мы находимся в зоне рискованного земледелия. Можно весной вбухать в урожай миллионы, а осенью дожди смоют все усилия. Государство говорит - страхуйте посевы, вам компенсируют. Но я как практик отношусь скептически: у нас три страховые истории, ни по одной ничего не выплачивают. Надеяться надо только на себя.

Во-вторых, отсутствие жилья и инфраструктуры на селе не дает привлекать специалистов. Вот сейчас мне позарез нужны два толковых механизатора. Зарплата для села отличная - окладная часть 25 тыс. рублей. В сезон - по два оклада. Плюс бонусы: купили, например, квартиру для агронома, и для механизаторов купим. Если бы были детсад, школа, прочее, специалистов приглашать было бы намного легче. Малый бизнес не готов создавать инфраструктуру в сельской местности, это не его задача, а без нее он лишен кадров. Это на самом деле глобальные проблемы, стоящие перед мелкими сельхозтоваропроизводителями.

В-третьих, сдерживают объемы возможного финансирования. У банка есть сроки возврата кредита. Твоя плохая погода и прочее его не волнуют. Три года назад мы приняли решение в сельскохозяйственный бизнес кредитные деньги больше не вкладывать. Инвестируем только собственную прибыль. Это меня, конечно, сильно отбрасывает назад, я не могу сделать рывка в развитии бизнеса, как шесть лет назад, когда я взял большие банковские кредиты - 25 млн рублей. Это была почти половина всей тогдашней балансовой стоимости активов компании. Вложил 15 млн рублей в дорогостоящую технику, которая дала мощный рост объемов производства продукции. Это повлекло за собой необходимость срочно строить овощехранилище на 700 тонн, два дополнительных ангара для хранения техники и сельхозмашин. Это еще 10 млн рублей. За два года хотел восстановить соотношение 25% кредитных ресурсов к 75% собственных и начинать следующий проект. Но только за пять лет сумел выбраться из этой истории. И решил, что больше я этого делать не буду.

Государство реально поддерживает АПК: прямые технические субсидии, компенсация процентной ставки по кредитам, льготное налогообложение - чего еще надо. Но в сумме это немного, и в итоге не обеспечивает развития. По году у нас господдержка 2 млн рублей. А инвестируем всю чистую прибыль - 12 млн рублей. На Западе иной уровень господдержки, в Финляндии, например, он достигает 70% объема инвестиций. Потому еще малый бизнес в АПК не развивается, что сельское хозяйство - это долгосрочные инвестиционные проекты с окупаемостью 5 - 7 лет.

- Результат - не закрытый местными производителями спрос мегаполиса...

- ... растущий сумасшедшим образом, быстрее, чем производители овощей. Хотя и крупные производители, такие как ЗАО АПК «Белореченский», постоянно увеличивают производство и поставки. Сюда везут продукцию крупные производители из Тюменской, Курганской области, Пермского края. Едоков становится все больше, производство за ними едва успевает. Екатеринбург как магнит притягивает деньги. А посмотрите, что творится вокруг города: на глазах появляются дачные, коттеджные поселки. Что делать - урбанизация. Аграриям про пригородные земли надо забыть как можно скорее, убегать с производством подальше, что мы и делаем. Но хранение и переработку надо однозначно развивать здесь. Под это «Картофелю» требуется всего 5 га, не больше.

Зачем чистить без рынка

- К 2015 году вы намеревались стать франчайзерами.

- По продаже франшизы и выходу в другие регионы приостановились все по той же причине: рост потребления Екатеринбургом наших овощей превысил ожидания, и мы оказались к нему не готовы. Не готовы и локальные крупные производители. Им тоже объемов не хватает.

- Насколько увеличилась ваша доля на рынке?

- Тоже в три раза. В 2008 году годовая выручка от всей продукции была 20 млн рублей, сегодня 60 млн рублей. 20% пот­ребности рынка, по данным Минсельхоза, закрывалось крупными и мелкими хозяйствами, 80% - населением на приусадебных участках. Сегодня соотношение 30% на 70%: все производители увеличивают объемы, население снижает. За это время присутствие торговых сетей на рынке, с которыми мы работаем, увеличилось тоже раза в три. Выстроенные логистика, сбыт - это наши козыри и конкурентные преимущества, как и то, что мы близко от города, при заявке поставляем на следующий день.

- Вы хотели постепенно превратиться в федеральную марку чищеных овощей, поскольку ничего подобного на рынке нет, пустая ниша, и к 2011 году выйти на производство только чищеного продукта, а к 2015-му давать 600 тыс. тонн ежегодно.

- Ниша по-прежнему пуста. На федеральный уровень с чищеными овощами выходить нецелесообразно: запускать проект надо, ориентируясь пока только на Москву и Питер, но возить туда нереально - срок реализации продукта всего 3 - 5 дней. Но областной уровень удержим. Сомневаюсь, что кто-то это сделает раньше нас. До прошлого года производство велось экспериментально. Сейчас делаем полуфабрикаты для общепита, упакованные в вакуумные пакеты по 5 кг - пока это 5% от наших объемов. Рынка нет.

- Почему?

- Потребителям нужна низкая цена. Это логично, потому что они продолжают дальше перерабатывать. Цены отпускные у нас те же шесть лет спустя: 10 рублей за кг - грязный картофель, 20 - мытый, по 40 рублей за кг намеревались реализовать чищеный. Подросли в цене только элект­роэнергия, дизтопливо, зарплата, налоги.

- То есть доходная база падает?

- А еще сюда добавляйте риски и проценты по кредитам: не очень весело. Чаще винят в инфляции производителей продуктов питания, их цены на виду, а обусловившие рост цены на дизельное топливо, электроэнергию не видны. Чищеный по 40 рублей в Екатеринбурге готова брать очень узкая прослойка потребителей, в основном рестораны. Запускать на малых объемах - стоимость будет выше, а большой объем цену снизит, но не продашь. Поэтому начали с небольших объемов для общепита и цену сделали чуть больше, чем на мытый, 20 - 25 рублей.

- На сколько увеличиваете хранение?

- У меня проект на 12 тыс. тонн хранения, каждый год решил строить по 2 тыс. тонн. Потому что если сразу весь этот дорогостоящий проект начать, окупить его будет крайне сложно ввиду рисков. У нас уже будет единовременное хранение 7 тыс. тонн к 2016 году. Это много, обеспечим 100 млн рублей выручки в год. Неплохо для малого предприятия. Хотим таким образом закрывать в сетях март и апрель.

Как вырасти в агрохолдинг

- Агробизнес среди прочих занимал у вас 50%.

- Сейчас больше 80%. Все больше ему уделяю времени, из городских бизнесов вышел. Мне АПК больше нравится, очень перспективно. Во всем мире производство продуктов питания считается одним из самых перспективных. Компании с моим оборотом - 50 млн рублей в год - требуют начальных инвестиций более 100 млн рублей. Это довольно высокий порог входа при очень больших рисках. Так что кому-то кажется выгоднее положить на депозит, чем сражаться за урожай в АПК.

- Вывод: в ближайшей перспективе малого предпринимательства в АПК не ожидать?

- Думаю, в нынешних условиях обеспечивать импортозамещение, продовольственную безопасность страны, реализовать инвестиционные проекты могут только крупные агрохолдинги, отечественный крупный инвестор из других отраслей: трубники, металлурги, нефтегаз.

- Но вы будете продолжать в малом формате?

- А мы тихонечко, на своих деньгах, будем пробираться вперед. Через два года выйдем на 100 млн рублей, а к 2020 году, по моим расчетам, будем достаточно крупным агрохолдингом. Мы к этому идем путем увеличения посевных площадей до тысячи га, увеличения единовременного хранения до 10 тыс. тонн. Мы хорошо развились по семенному картофелю, у нас хороший семенной запас каждый год. Техники хватает. В принципе нас держит только земля.

Справка "Э-У":