Макроскопия

Первое место в финальном конкурсе Draper University позволит получить Macroscop дополнительные возможности для международной экспансии

Генеральный директор пермской инновационной компании Macroscop, разрабатывающей программное обеспечение для IP-камер (резидент кластера информационных технологий фонда «Сколково»), Артем Разумков недавно победил в конкурсе проектов, организованном Draper University. Вместе с ним на внимание нескольких десятков венчурных инвесторов Кремниевой долины претендовали 36 предпринимателей из 13 стран. Проекты были из разных областей: программного обеспечения, интернет-сервисов, электроники, потребительских товаров и даже машиностроения. Каждый выступавший пытался убедить аудиторию в перспективности именно своей идеи и высоком потенциале выбранного рынка, а также рассказывал о текущих результатах проекта. Через две минуты презентации и две минуты ответов авторитетное жюри присудило победу Артему Разумкову.

Какая польза в неудаче

— Артем, что эта победа дает пермской компании?

— Первое место в финальном конкурсе Draper University позволит получить дополнительные возможности для международной экспансии: мы вызвали интерес у венчурных капиталистов и получили контакты конкретных фондов, к которым я могу обратиться в новом раунде инвестиций. Что касается международной экспансии, меня интересовали две вещи: выход на американский рынок и понимание принципов и механизмов деятельности международных компаний. Возможность взаимодействовать пусть недолго, пару месяцев, со всеми элементами инновационной экосистемы Кремниевой долины, которые обеспечивают функционирование этих международных компаний, многое мне дала, подсказала, как сделать нашу международную экспансию более эффективной.

— Инновационная экосистема — это что?

— Кремниевая долина известна тем, что там создано огромное количество элементов плодородной среды для роста инновационных компаний: сосредоточены венчурные фонды, акселераторы, инкубаторы; проходит масса мероприятий, а главное — туда съезжаются люди со всего мира (юристы, экономисты, специалисты по интеллектуальной собственности), которые занимаются стартапами, участвуют в различных стадиях развития технологических компаний.

Но самое интересное, что там создан буквально культ провала. Люди читают лекции о том, как бизнесу правильно проваливаться, терпеть неудачи.

— И как?

— Нужно как можно быстрее тестировать гипотезы, чтобы понять: работоспособны они или нет, чтобы похоронить плохую идею и начать реализовывать следующую. Классическая модель развития проекта предполагает, что вначале нужно все спланировать лет на десять вперед, подготовить огромное количество документации, а потом этот план реализовывать. Эта модель в принципе работоспособна. Но нередко гипотезы, заложенные в план, оказываются неверны или в процессе реализации что-то идет не так. В итоге проект либо проваливается, либо сильно отклоняется от первоначального.

А тут предлагается наиболее современный способ развития новых проектов, основанных на гипотезах. Заключается он в том, что нужно как можно быстрее смоделировать ситуацию и проверить работоспособность гипотезы. По классической модели, прежде чем начинать серийно производить какой-то продукт или услугу мы создаем маленький опытный образец — прототип, чтобы проверить, как он будет работать и будет ли работать вообще. Так вот, вместо обычного прототайпинга можно заниматься препрототайпингом. Это когда вы не создаете модель продукта, а симулируете ее. Вот грубый пример: вы хотите создать продукт, который будет давать автоматический синхронный перевод. Приглашаете людей как бы на демонстрацию этого продукта и говорите им, что он уже создан и работает. На самом деле где-то за стенкой переводить будут люди. Но вы увидите, как реагирует потенциальная аудитория на работу «продукта» и сможете понять, имеет ли он шанс на успех.

Другой пример. Вы хотите производить новый массовый продукт, который должен продаваться в магазинах. Чтобы понять, будет ли вообще на него спрос, вы можете разработать дизайн упаковки и поставить пустые коробки на полку реального магазина. Метод позволяет быстро понять, нужен ли продукт в принципе. Ключевая идея препрототипирования: выводы о состоятельности проектов нужно сделать прежде, чем их детально прописывать и пытаться реализовать.

У нас в России говорить о неудачах не принято. Считается, что люди, которые потерпели неудачу, какие-то неполноценные. А в Кремниевой долине гордятся неудачами, потому что негативный опыт — тоже опыт. Более того, там гораздо больше ценятся и уважаемы предприниматели, которые имеют не только положительный, но и отрицательный опыт. Это меня поразило.

— За битого больше дают?

— Такое отношение опирается на понимание того, что в технологических проектах предприниматели имеют дело с неизвестностью, и проект может оказаться провальным по объективным причинам. И если у успешного предпринимателя нет опыта провалов, то в трудных ситуациях ему будет сложнее выбраться.

В общем, это и раньше было известно, но там я почувствовал это наиболее остро, и не только из лекций, но и из общения с предпринимателями. Люди с радостью делятся неудачным опытом, гордятся им.

А еще я нашел в поездке человека, который сейчас ведет переговоры с американскими дистрибьюторами и продажей нашего продукта в Америке.

Калифорникейшн

— Для чего вам американский рынок?

— Мы начали международную экспансию более двух лет назад. Нашим продуктом занимаются дистрибьюторы в Великобритании, Польше, Чехии, ОАЭ, Бахрейне, Испании и ряде других стран. Но на рынке США, самом большом, нас не было. А он интересен. Прежде всего — объемом. Кроме того, в Америке наиболее продвинутые компании в нашей сфере: присутствие на этом рынке позволит играть в высшей лиге компаний, занимающихся созданием продуктов для систем видеонаблюдения.

Переговоры с дистрибьюторами на высокотехнологичном узкоспециализированном отраслевом рынке — всегда длительный процесс. Рынок США намного сложнее рынков стран Азии. На нем высокие барьеры, требования к продуктам, сильная переговорная позиция потенциальных партнеров. К тому же накладывается разница во времени. Для меня это некое дополнительное усложнение управления нашим человеком в Калифорнии: у нас два часа дня, у них — два ночи.

— А сейчас где основные рынки по объемам?

— Основной — в России. По итогам прошлого года наши продажи за рубеж составляли 3%, а с начала этого года доросли уже до 10%, и это очень хороший результат.

— Как вы решаете, куда продавать?

— У нас есть сеть из нескольких тысяч партнеров. Все продажи ведем через них. Ищем смежные ниши. Руководствуемся как собственной аналитикой, так и некоей внешней, пусть не очень точной, идем методом проб и ошибок. Если видим перспективы в каком-то сегменте, пытаемся зайти, а дальше оцениваем результаты исходя из фактического положения дел.

Мы наблюдаем, например, тренд активного наполнения сегмента простых дешевых решений оборудованием, произведенным в Китае. В целом объем российского рынка систем видеонаблюдений и программного обеспечения, а также систем видеорегистраторов наблюдения, быстро рос на протяжении нескольких лет. Сейчас он однозначно не имеет такого роста. Хотя нет на нем и сильной просадки.

— Появились ли с 2012 года, когда мы с вами беседовали (см. «Дайте настоящее», «Э-У» №13 от 02.04.2012), новые продукты?

— Да, во-первых, мы стали активно производить готовые сетевые видеорегистраторы — оборудование для систем видеонаблюдения, которое поставляется пользователям как законченное решение. Эти продажи составляют половину оборота, хотя два года не превышали 10%. С тех пор мы вывели этот продукт на принципиально новый уровень: производим собственное серверное шасси, которое было разработано нами с учетом особенностей задач именно видеонаблюдения.

Во-вторых, мы вывели на новый уровень и наш продукт для телекоммуникационных операторов. Это программное обеспечение для создания облачных сервисов видеонаблюдения. В 2012 году у нас уже были наработки в этой области, с нами тогда работал оператор, который на их основе предоставлял абонентам сервис облачного видеонаблюдения. Теперь мы сделали отдельный продукт с характеристиками, учитывающими все потребности телекоммуникационных операторов. Сейчас у нас три полноценных отдельных продукта: программное обеспечение, сетевые видеорегистраторы и облачный продукт для телекоммуникационных операторов. Тут я хотел бы вернуться к вопросу, зачем нам идти на другие рынки.

— Зачем?

— Это очень важно. Дело в том, что программное обеспечение это то, что нужно единожды разработать, а логистические затраты при дистрибуции стремятся к нулю. Если вы сделали хороший продукт-лидер, вы должны (за некоторым исключением, конечно) продавать его по всему миру. Если вы этого не делаете, вы в рискованной ситуации. Потому что если программный продукт применяется только на локальной территории, вероятно, он недостаточно хорош, чтобы победить продукты, сделанные в других странах. Если это так, то ваш локальный успех обусловлен только тем, что продукты из других стран пока не заинтересованы в вашем рынке. А как только заинтересуются — придут и победят вас. Поэтому мы стремимся делать продукт, который по характеристикам, качествам превосходит продукты конкурентов.

— Что для этого нужно?

— Наличие профессиональной команды, способной обеспечить успех продукта на глобальном рынке. Также нужно внимательно искать проблемы у пользователей и предлагать им решения, превосходящие аналоги на рынке. Нужно делать продукт, который пользователи по всему миру будут предпочитать другим. Нельзя замыкаться на локальной территории и на пользователях, которые к вам ближе, нужно ездить в другие страны, учиться и обмениваться опытом.

Интеллектуальные собственники

— Каковы параметры компании?

— Работает около 100 человек. Оборот — несколько миллионов долларов. Важно, что более 10% нашей выручки дают продажи за рубеж. Мы не производственная компания, мы разработчики, наши продукты — интеллектуальная собственность, в основном программное обеспечение, поэтому нет необходимости в больших производственных площадях. А производство сетевых видеорегистраторов размещаем на условиях аутсорсинга.

— Команда разработчиков — это пара компьютерных гениев?

— Компании нужна не пара, а несколько десятков людей, способных создавать лучшие в мире технологии в своем сегменте. У нас столько.

— Где вы их черпаете?

— В Перми готовят очень хороших специалистов в области информационных технологий. Например, команда программистов из Пермского государственного университета завоевывала золотые медали чемпионата мира по программированию. Там этот процесс организован как настоящий спорт: готовят команды, тренируют их и они достигают наивысших результатов.

— То есть надо детей посылать учиться в Пермь?

— Ну да. Правда, в компанию приезжают работать разработчики и из других городов.

— Как вы определяете: подойдет ли кандидат, двинет ли он вас вперед? Или это необъяснимый процесс?

— Вполне объяснимый. Во-первых, человек должен быть компетентным, увлеченным. Люди, которые с ранних лет интересуются программированием, обычно более эффективны в работе. Во-вторых, он должен быть изобретательным. Потому что очень часто в том, что мы разрабатываем, нужны нестандартные решения в обход каких-то проблем. Важно умение во что бы то ни стало найти решение, пусть оно будет непростым, нетрадиционным, может, даже «нелепым», но оно должно быть. Вот мы и пытаемся отыскивать таких людей.

— Какие риски вы видите для развития компании в обозримой перспективе?

— Основной — ограниченность наших собственных компетенций, нам может их не хватить, чтобы действовать всегда быстро и правильно, и из-за этого мы можем где-то отстать. Это нормально, компетенции любой компании ограничены. Главное — этот риск управляем, компетенции поддаются наращиванию. Но другое дело, что конкретно сейчас у нас немного опыта и компетенции в области международного бизнеса, поэтому мы ведем его методом проб и ошибок. Опасность в том, что мы не успеем нарастить компетенции достаточно быстро и проиграем в какой-то момент борьбу. И наверстывать будет очень сложно. Но, повторюсь, этот риск управляем. Для того я и ездил учиться в Draper University, чтобы нарастить компетенции.