Сложный пасьянс
ЗАТО в России обеспечивают хорошую юность и достойную старость, однако будущее таких городов под большим вопросом. Однозначных решений — как его обеспечить — сегодня нет, считает директор фонда Центр стратегических разработок «Северо-Запад» Владимир Княгинин— Владимир Николаевич, в чем специфика российских ЗАТО?
— Бюджетная обеспеченность большинства ЗАТО всегда была выше среднероссийской. Этот разрыв сейчас сокращается, тем не менее бюджеты этих муниципальных образований выглядят лучше, чем многих других. Есть базовое предприятие, которое обеспечивает львиную долю налогов. Есть федеральные поступления. Кроме того, эти города были очень хорошо спроектированы еще в советское время (особенно в 50 — 60-е годы), имели дружественную к людям среду. Поэтому качество жизни людей до последнего времени оставалось здесь более высоким, чем в среднестатистическом российском городе.
— Почему тогда об этом формате заговорили? Что заставило Росатом обратиться к анализу возможных перспектив ЗАТО?
— На мой взгляд, это связано с проявлением нескольких факторов. Во-первых, из городов закрытого типа начался отток молодежи, и это стало сильнейшим образом сказываться на качестве человеческого капитала. В таких городах очень трудно создать сильную университетскую школу, сильный вуз следующего поколения. Поэтому при высоком уровне школьной подготовки города теряют молодых, уезжающих в первую очередь продолжать образование. Отсутствие вузов — это и отсутствие магнита, притягивающего новые кадры извне. Те ЗАТО, где потребность в кадрах сильна, начали реализовывать специальные программы привлечения молодых специалистов через сотрудничество с вузами. Такую политику ведет, например, Железногорск в Красноярском крае, которому нужно как минимум 3 тыс. специалистов. Но эти программы дорогие, их можно реализовать, если у градообразующего предприятия есть на это ресурсы и объем потребностей высок: тогда они оправданы. В целом же население стареет, ближайшие годы станут пиковыми по приросту пенсионеров, а дальше ситуация будет только усложняться.
Другая проблема, которая раньше была скорее преимуществом, а сейчас стала определенным препятствием — закрытый режим. Необходимость каждый раз заблаговременно получать разрешение на въезд в город, особый правовой режим использования земель, тормозят предпринимательскую активность.
Третий фактор связан с пересмотром приоритетов со стороны базового предприятия в момент, когда оно попадает в конкурентную рыночную ситуацию. Более высокий уровень социальной нагрузки в ЗАТО всегда считался нормой. Но сейчас предприятия работают в условиях глобальной конкуренции, которая заставила их тщательней считать затраты. Они просто вынуждены мерять свою соцнагрузку и соцнагрузку конкурентов. И во многих случаях оказывалось, что эта нагрузка сильно давит на экономику предприятия, снижает его конкурентоспособность. Так что ЗАТО, условно говоря, обеспечивают достойную старость, хорошую юность, но не гарантируют процветающего будущего. И поэтому эти города должны определяться.
— Определяться — значит открываться?
— В том числе. И это зависит от нескольких обстоятельств. Прежде всего — от готовности власти компенсировать часть затрат города при лишении его статуса и привилегий ЗАТО. Такими компенсациями могут быть налоговые льготы, подобные сколковским, формирование ОЭЗ, специальные программы привлечения инвесторов, вложения в увеличение транспортной доступности. Далее — это готовность к переменам со стороны местной власти: ведь это решения не бухгалтерские, они политические. Затем важно понять, какую позицию займут компании, которые являются ключевыми резидентами в ЗАТО. Наконец, это предпочтения самих жителей. И эти интересы не всегда пересекаются. Когда мы спрашивали жителей ЗАТО Северск (Томская область), какими они видят перспективы своего города, они отвечали, что им здесь очень хорошо живется: чище, лучше, культурнее и безопаснее. А вот бизнесмены, оценивая возможность размещения в таком городе своего предприятия, назвали Северск немножко депрессивным пригородом Томска, в котором хорошо жить лишь пенсионерам и детям.
— А каковы настроения муниципальной власти таких городов?
— Они понимают стоящие вызовы, но они также понимают, что однозначных решений нет. Как управленцы они находятся в сложной ситуации, потому что стратегические перспективы блокируются краткосрочными целями и близлежащими выгодами. Но если идти за стратегией не глядя, можно не дойти: есть риск споткнуться на первом же шаге. Главы городов понимают, что решение должно быть чрезвычайно взвешенным. Никто не хочет быть первым.
— А у кого есть шансы?
— Перспективы разные, но мы видим, что лучше чувствуют себя те ЗАТО, которые приближены к ключевым коммуникациям крупных городов. Они преодолевают ограничения за счет маятниковой миграции и динамичного рынка труда. Они потихонечку встраиваются в рыночное пространство.
— Но в ЗАТО есть и другая проблема — высвобождающиеся кадры с базовых предприятий в результате конверсии атомной отрасли. Здесь какие решения возможны?
— В любом случае будет тяжело. Очевидно, что реструктуризация затрагивает немалое количество людей. Они всю жизнь работали в большой иерархической системе. Теперь, даже если человек и сохраняет рабочее место, он должен жить по рыночным правилам, сам за себя нести ответственность. Поэтому, с одной стороны, нужно очень внимательно относиться к людям, с другой — развивать территориальную и профессиональную мобильность. Повторю: в выигрыше окажутся те, кто ближе к крупному городу. Они переживают перемены менее болезненно.
— А что тогда делать тем, кто далеко?
— Они попадают в ситуацию стратегического выбора. Тактическими методами здесь не отделаться. Очевидно, к принятию стратегических решений должны подключиться региональные власти. Долгое время они почти не вмешивались в жизнь ЗАТО, однако сейчас роль и значение региональных властей видимо и значимо возрастают.
— Ваша команда работала над стратегий развития Новоуральска по заказу Росатома. Как вы оцениваете перспективы этого города?
— В отличие от многих ЗАТО плюс Новоуральска в том, что здесь уже в рыночных условиях были приняты решения о размещении производств, не связанных с базовым предприятием. Прежде всего — фармацевтических. Кроме того, там начали развиваться выделившиеся из Росатома предприятия, у которых сформировались своя рыночная история и собственная перспектива. Они взаимодействуют с концерном, но ориентированы на рынок. С этой точки зрения перспективы у города более оптимистичны, чем у многих других ЗАТО. Но перед Новоуральском стоят другие вызовы. Промышленные площадки разворачиваются сейчас в Свердловской области в нескольких городах, и между ними идет острая конкуренция. И без специальных усилий, без поддержки региональных властей привлекать инвесторов к Новоуральску, учитывая его статус закрытого города, затрудненную транспортную доступность, будет трудно. Как и у всякого ЗАТО, у города есть набор минусов (высокие логистические затраты для инвесторов и режим) и набор плюсов (бюджетная обеспеченность, квалифицированный и дисциплинированный персонал, комфортная городская среда). В Свердловской области не так много точек инновационно-технологического роста, и у Новоуральска есть все задатки стать такой точкой. Так что областному правительству придется раскладывать очень сложный «пасьянс».
Партнеры проекта
