Выше среднего

Средний бизнес способен стать основой российской экономики. Для этого ему нужно ориентироваться на опыт наиболее динамичных компаний, сумевших за счет эффективного управления удержать высокие темпы роста, обновить активы и занять устойчивое положение на рынке.

В марте 2008 года журнал «Эксперт» опубликовал результаты исследования российского среднего бизнеса, выделив в этом сегменте наиболее динамичные компании (см. «Эксперт» № 10 от 10.03.08). Мы решили более подробно исследовать уральские компании, оказавшиеся в этом списке, и расширить его за счет небольших, менее заметных на российском уровне, но быстрорастущих предприятий.

Как показало исследование «Эксперта», российский средний бизнес по объемам выручки почти не уступает крупному. Доля средних компаний составляет 44% (крупных — 56%): по этому показателю Россия обходит США, Японию и многие европейские страны. Тем не менее государство почти не обращает внимания на эту серьезную силу: стратегически власти больше заинтересованы в развитии крупного бизнеса. Малый же ближе населению — это средство реализовать предпринимательские идеи.

Между тем средние компании — это важный слой, который имеет потенциал роста, более гибок, чем крупные корпорации, и в то же время обладает большими ресурсами, чем небольшие компании. Это компании, которые смогли без поддержки государства удержаться на высококонкурентных рынках и занять новые для российской экономики отрасли. Некоторые из них показывают крайне высокие темпы роста — более 30% в год. Именно их мы называем «газелями». Этот термин в 70-х годах прошлого века придумал американский экономист Дэвид Берч, который сумел показать, что решающий вклад в развитие экономики страны вносит ограниченное число (до 5%) небольших динамичных компаний, создающих до 80% новых рабочих мест. Поиск наиболее «быстрых» уральских компаний среднего бизнеса и стал основной задачей нашего исследования.

Найти середину

Средний бизнес — понятие в России расплывчатое. Раньше к нему официально относили компании с численностью работников от 101 до 250 человек, сейчас — предприятия с выручкой от 400 млн до 1 млрд рублей в год.

Мы пошли другим путем: выделили среди всех российских компаний однородную группу на основе ранг-размер анализа. Проанализировав данные о 14 912 компаниях Урала и Западной Сибири, предоставивших информацию с 1999 по 2006 год в Росстат, отобрали предприятия, имевшие в 2006 году выручку от 300 млн рублей и существующие не менее трех лет. После чего присвоили каждой компании ранг, соответствующий ее месту в списке по объему выручки, и соотнесли ранг с размером выручки компании. Это позволило выявить группу однородных по рангу и доходу предприятий. Верхняя граница выручки этой группы оказалась на уровне 8 млрд рублей в год, что в принципе соответствует западным представлениям о среднем бизнесе. После этого очистили список от государственных и некоммерческих предприятий. Всего в нашу общую базу попали 1699 средних компаний.

Анализ среднего бизнеса в целом не был нашей целью, но мы сравнили средние показатели уральских компаний с общероссийским уровнем. Оказалось, что средняя уральская компания крупнее российской (см. график 1) — в 2006 году она заработала около 1,25 млрд рублей против 1,19.

В целом на протяжении 2000-х годов выручка уральских компаний среднего бизнеса превышала среднероссийскую примерно на 5%. В определенном смысле это объясняется лучшей оснащенностью уральских компаний — средняя стоимость их основных фондов больше средней по России на 20% (см. график 2).

Главная задача нашего исследования — выделение среди уральского среднего бизнеса компаний-лидеров. Критериев несколько: прибыль, прирост выручки и основных фондов в 2005 и 2006 годах должны быть выше средних по рынку. Их мы назвали компаниями второго эшелона — они не так хорошо известны на российском рынке, как компании условно первого эшелона (крупный бизнес), но в будущем способны стать основой роста экономики за счет обеспечения ее новыми рабочими местами. Компании, входящие в состав отраслевых холдингов, в рейтинг не попали: нам важно было определить предприятия, которые были самостоятельны в своем росте. Таким образом, второй эшелон — это лидеры уральского среднего бизнеса. Всего таких компаний оказалось 76, их список приведен в основной таблице.

Кроме того, мы отобрали среди компаний второго эшелона компании-«газели», показавшие в 2001 — 2006 годах темпы роста выручки более 30%. Таких нашлось 32, этот список представлен в дополнительной таблице. «Газели» — наиболее динамичные компании, сумевшие в 2000-е годы увеличить свой бизнес в два-три раза, некоторые из них фактически начинали в рамках малого предприятия. Конечно, пока нельзя сказать, что уральские «газели» — это движущая сила региональной экономики: их еще слишком мало, общий продукт составляет считанные проценты даже от всей выручки средних компаний. Тем не менее картинка, которую дает анализ этих компаний, может помочь проанализировать факторы их успеха и показать опыт стремительного роста и управления этим ростом.

Портрет фирмы в юности

По итогам 2006 года средняя выручка компании-лидера составила 2,2 млрд рублей, «газели» — 1,2 млрд рублей. В то время как лидирующий второй эшелон обходит средний уровень (см. график 3), компании-«газели» находятся ниже (поскольку зачастую выросли из малых компаний), но постоянно наращивают выручку, причем темпы прироста значительно выше (см. график 4): если второй эшелон в 2006 году рос быстрее в два раза, то «газели» — в три. Кроме того, в течение всего периода 1999 — 2006 годов «газели» не только не снизили темпы прироста, как остальные компании, но и увеличили их в полтора раза.

Кроме того, компании второго эшелона смогли быстро нарастить основные фонды. Если в 1999 году их средняя стоимость составляла около 112 млн рублей, почти на 20% ниже уровня рынка, то к 2006 году активы этих компаний превысили среднерыночный уровень на 50% (см. график 5). Компании-«газели», несмотря на небольшие объемы фондов, сумели увеличить их в номинальном выражении с 1999 по 2006 год в семь (!) раз. Постоянное приращение производственных активов стало для них единственной возможностью удерживать высокие темпы роста.

Аналогичная картинка складывается при анализе чистой прибыли. Средняя прибыль компаний росла (не считая падения в 2004 году, связанного, возможно, с огрехами статистики), но если прибыль компаний второго эшелона в номинальном выражении увеличилась в 20 раз, то «газелей» — в 80 раз (см. график 6). Сам факт предоставления данных о прибыли во многом свидетельствует об открытости этих компаний.

Устойчивость роста динамичных компаний во многом определяется эффективной финансовой политикой и удержанием доли кредиторской задолженности. На протяжении 1999 — 2000 годов доля кредиторской задолженности по отношению к выручке средней компании постоянно колебалась, но оставалась на высоком уровне, от 59% в 1999 году до 55% в 2006-м. На этом фоне компании второго эшелона, в том числе «газели», выглядят более чем привлекательно. За этот период они сумели снизить отношение кредиторской задолженности к выручке с 42 — 45% до 13%: быстрый рост позволил использовать в качестве источника инвестиций собственную прибыль.

Дебиторская задолженность снижалась у компаний второго эшелона теми же темпами, что и у всех средних, но ее отношение к выручке составило в 2006 году 15% против 21% в среднем по рынку. Компании-«газели» смогли снизить уровень дебиторской задолженности в два раза до 10%, что позитивно характеризует их с точки зрения устойчивого положения на рынке и эффективного финансового управления.

Итак, выделим параметры типичной уральской «газели» в 2006 году: выручка порядка 1,2 млрд рублей, основные средства — 109 млн рублей, рентабельность (отношение чистой прибыли к выручке) — около 7%. Доля кредиторской задолженности — 13%, краткосрочной дебиторской — порядка 10%.

У них получилось

В чем причины быстрого роста компаний-лидеров? Безусловно, во многом он определяется внешними факторами. Таких множество: некоторые компании являются региональными монополистами, другие работают на быстрорастущем рынке, третьи пользуются административной поддержкой. Так, около трети (25 компаний) второго эшелона работают в строительстве и производстве стройматериалов (см. диаграмму 2). Этот сектор обладает сверхпривлекательной конъюнктурой: жилищное, офисное и промышленное строительство активно развивается, стройматериалов в стране производится меньше, чем требуется. Для быстрого роста строительным компаниям в 1999 — 2006 годах достаточно было вводить новые производственные мощности: клиентов и заказов у них хватало.

15 компаний работают в сырьевом сегменте — нефтегазовой отрасли и металлургии. Однако это не добывающие предприятия, а те, кто обслуживает нефтяников и перерабатывает руду. Среди них нет монополистов, но грамотная работа с крупными клиентами позволяет поддерживать высокие темпы роста. Воспользовавшись подъемом спроса на свои услуги, они обновляют старые советские мощности.

Успехи другой большой группы связаны с динамикой потребительского рынка: 14 компаний работают в сфере оптовой и розничной торговли. Чаще всего это региональные ритейлеры, занимающиеся продажей продуктов питания, медикаментов, российских автомобилей или стройматериалов. Их рост также определяется благоприятной рыночной конъюнктурой. Интересно, что полностью подтвердилось предположение о том, что главная аудитория потребительских «газелей» — это люди с уровнем дохода чуть ниже среднего, профессионалы и служащие (см. «Гении национального бизнеса, «Эксперт» № 16 от 23.04.07). Все представленные в списке компании работают в соответствующем ценовом сегменте, и именно рост доходов этой группы населения позволил расти потребительским «газелям».

Разумеется, хорошая конъюнктура — не единственное условие жизни «газели». Из 1,7 тыс. проанализированных нами компаний только 32 смогли показать высочайшие темпы роста — логично предположить, что их успех в основном определяется внутренними факторами, в первую очередь деловой интуицией, опытом и умением людей, возглавляющих эти компании. Наиболее заметны на рынке «газели», менеджеры которых не искали сиюминутной выгоды, создавали устойчивую внутреннюю структуру, обеспечивали финансовую стабильность. Фактически это компании, которые менялись по западному образцу, перенимали управленческие находки, не существовали исключительно за счет доставшихся по итогам приватизации советских активов. Более того, некоторые из них полностью обновили активы, перейдя на оборудование иностранного производства. Важную роль сыграла финансовая самостоятельность: даже при условии первоначальных инвестиций эти компании стремились выйти на самоокупаемость, снижали долю кредиторской задолженности, вкладывали средства в недвижимость.

Способны ли «быстрые» компании стать основой российской экономики? Вполне вероятно. Пока они не представляют сколько-нибудь значимой силы, но на своих рынках служат ориентиром для других. Они смогли быстрее других подняться в условиях 2000-х годов, значит, и в будущем их развитие будет опережать рынок. Пока настораживает одно — отсутствие в списке динамичных компаний инновационных и представляющих современные технологичные отрасли. Между тем задачу перехода экономики на инновационные рельсы, определяющую дальнейший сценарий развития страны, без таких компаний среднего сегмента решить нельзя. Мы надеемся на появление в наших будущих списках именно таких участников.

Дополнительные материалы: 

Ничего лишнего

Компания «Спецремстрой» — один из лидеров рынка производства пластиковых окон в Свердловской области.          

Евгений Куликов

Об особенностях роста бизнеса этой «газели» рассказывает директор по развитию бизнеса Евгений Куликов

— Евгений Викторович, за счет чего «Спецремстрой» рос столь высокими темпами?

— Наша компания существует уже около 14 лет, мы были одним из первых игроков рынка пластиковых окон в Свердловской области. Рост обусловлен рядом факторов. Конечно, свою роль сыграло увеличение рынка как такового, связанное со строительным бумом: иногда его темпы доходили до 50% в год. Но даже в этих условиях многое определяется тем, как бизнес управляется, как организован процесс заимствований, найма персонала. На мой взгляд, наш динамичный рост во многом связан с тем, что мы решили специализироваться именно на производстве окон. По большому счету, мы улавливали рыночные тенденции и динамично под них подстраивались — грамотно наращивали производственную базу, вовремя нанимали персонал. В то же время мы в определенной степени диверсифицировали бизнес по рыночным сегментам, чтобы придать ему устойчивость, не зависеть только от одной группы заказчиков.

К настоящему моменту развиваем четыре основных направления: продажу окон дилерам, дистрибуцию комплектующих, реализацию окон на рынке первичного жилья и наш новый франчайзинговый проект WOW-MOM. Нам кажется, нельзя растрачивать усилия на формирование розничной сети, на производство стекла — это отдельные виды бизнеса. Конечно, централизация функций может происходить, но бизнес-риски, связанные с розницей, на наш взгляд, должны нести наши партнеры-франчайзи. Мы не питаем иллюзий насчет создания вертикальной структуры, которая работала бы во всех сферах.

— То есть напрямую частным клиентам вы окна не продаете?

— Да, с прошлого года. Раньше у нас были салоны «Спецремстрой», сейчас их не осталось. Было принято решение, что для нас будет выгоднее и проще продавать окна через франчайзи. Для нас марка WOW-MOM — устойчивый канал сбыта, для франчайзи — возможность работать в рамках крупной структуры, для потребителя — упрощение принятия решения и больший комфорт. Почему мы начали это делать? В связи с ростом рынка и увеличением оборота денег в этом бизнесе постоянно увеличивалось количество игроков. Сейчас только на рынке Екатеринбурга порядка 300 — 400 точек продаж окон, а в Свердловской области их в два раза больше. Это абсолютно нецивилизованная розница, живущая по непонятным законам. Точки большей частью безымянны, сегодня они есть, завтра — нет, то есть никакой речи о качестве услуг и быть не может. А процесс выбора, установки, монтажа и обслуживания — это услуга, а не просто продажа окна как товара.

— Как вы выстраиваете стратегию развития?

— Специфика российского бизнеса заключается в том, что многие его компоненты развиваются методом проб и ошибок. Мы шли в значительной степени по пути наращивания центров прибыли, ключевых участков. Конечно, рост в несколько десятков процентов трудно переварить предприятию. Сейчас у некоторых есть иллюзия — купить, к примеру, ERP-систему, и она решит множество проблем. Но в итоге процесс внедрения растягивается на необозримый период времени. Или возьмем консалтинговые компании: к нам они одно время приходили, но сделали ничтожно мало в сравнении с запросами на компенсацию их скудных усилий. Так что стратегии, регламенты, вообще внутренний аудит — все исходит от самого предприятия. Нужны воля, желание, средства. Смотрите: два года назад наше предприятие просто отрабатывало заявки, приходящие со стороны. Оно никак не участвовало в процессе формирования рынка, просто темпы роста были такими, что достаточно было наращивать производственную базу. Потом мы задумались о внедрении технологий активного сбыта. Стал набирать силу подход, ориентированный на клиента, внедряются программы, снижающие издержки. Франшиза WOW-MOM — это типичный показатель того, как изменился рынок, а вместе с ним изменилась компания.

— Каковы ваши приоритеты в перспективе?

— Они связаны в первую очередь с перераспределением долей различных сегментов бизнеса, повышением устойчивости предприятия. Так, сейчас продажа окон на первичную застройку — около 15%, а должна быть больше. Кроме того, нацеливаемся на все большую автоматизацию управленческого учета и сокращение накладных издержек. Дальнейшие варианты — это возможное акционирование, продажа бизнеса. Но конкретных планов на этот счет пока нет.

— Проблем с финансированием развития не испытываете?

— У нас есть сильное конкурентное преимущество — собственность. Мы не платим аренду. Соответственно у нас лучше условия заимствования, поскольку есть недвижимость, которую можно использовать в качестве залога. Уже отстроены все производственные процессы. Но к этому, разумеется, надо было прийти — через инициативу и предпринимательский риск. Нужно было непрерывно вкладывать деньги в поиск новой территории, в модернизацию производства. Не каждое предприятие, и тем более учредители, могут решиться не кешировать прибыль, а постоянно реинвестировать средства, в том числе и заемные, в расширение бизнеса.

— А как вы относитесь к использованию средним бизнесом административного ресурса?

— Любое предприятие, которое подпитывается извне, в том числе и за счет административного ресурса, неустойчиво. Приходит, к примеру, новый не лоббирующий интересы предприятия чиновник — и весь ресурс заканчивается, заказы исчезают. Что делать дальше? Поэтому мы рассчитываем только на свои силы: диверсифицируем бизнес, сегментируя его по рынкам сбыта и каналам продвижения, повышаем узнаваемость бренда.

Интервью взял Аркадий Коновалов

Готовясь к рывку

Андрей Гостяев

Стремительный рост экспорта и импорта обеспечил транспортному рынку постоянное увеличение спроса. Тем не менее сильных игроков в сегменте международных автомобильных грузоперевозок до сих пор немного, а высокие темпы роста показывает только один — екатеринбургская компания «Лорри». О развитии компании и ее перспективах рассказывает председатель совета директоров Андрей Гостяев

— Андрей Николаевич, что, на ваш взгляд, позволяет компании удерживать лидирующее положение на уральском рынке?

— Думаю, во многом причина в том, что мы большое внимание уделяем технологиям. Мы решили, что в процессе перевозки не должно быть мелочей, каждая деталь технологического процесса очень важна. В конечном счете это складывается в продукт, который можно охарактеризовать так: ответственный перевозчик. К нашему форсированному движению мы готовились довольно долго, с 2000 по 2003 год. Прописывали процедуры, взаимоотношения служб, вводили внутренние регламенты, разрабатывали программное обеспечение. Кропотливая технологическая работа стала базой для последующего роста: в 2003 — 2004 годах мы начали вводить в бизнес новые автомобили.

И вскоре поняли, что из года в год растем весьма значительно. В 2000 году наш парк составлял два Volvo и девять КамАЗов. Сейчас у «Лорри» около 250 автомобилей, и каждый год мы покупаем по 50 — 80 машин.

— Компания была приватизирована в 1993 году. Почему изменения начались в 2000-м?

— В 2000 году сменились акционеры, появились инвесторы, в том числе и в моем лице. Были сделаны вложения в размере порядка миллиона долларов — в основном в качестве авансовых платежей за автомобили. В дальнейшем компания развивалась на основе внутренних возможностей, за счет прибыли и инструментов финансового рынка. Инвестиции многократно окупились.

— А что может остановить инвестора перед вложениями в транспортный бизнес?

— Мне кажется, транспортный бизнес — самая рискованная отрасль экономики. Опаснее, наверное, только наркотиками торговать. При этом заметная часть риска ложится на водителей. Чтобы сейчас создать компанию, равную «Лорри», нужно (помимо 25 — 30 млн евро) где-то найти 200 — 300 водителей, которым можно было бы доверить груз, плюс еще примерно столько же сотрудников. Одного желания инвестировать в транспортный бизнес недостаточно, придется пройти долгий процесс обучения водителей, развития доверия к ним, персоналу и так далее. Репутацию ответственного перевозчика за несколько лет также не сформировать. Причем, думаю, чем дальше, тем будет труднее.

— Какие основные риски возникают при динамичном росте?

— Определенная эйфория от успеха: теряется контроль над реальными процессами и можно не успеть увидеть, как внутренние связи в компании начинают рваться. Плюс есть существенные риски в постоянном желании отвлекаться на параллельные, но не профильные процессы. Вместо концентрации начинаешь размазываться, теряются энергия менеджеров, деньги, уходит темп. И не факт, что в этих направлениях появится результат, который может подтолкнуть основной бизнес. Это, кстати, одна из причин, почему мы решили сконцентрироваться на транспорте.

— Вы отказались от логистического подразделения?

— Да, у нас была структура, которая занималась складским бизнесом и логистикой. Но в итоге компания «Лорри» начала вступать в противоречия с собственным подразделением. С одной стороны, мы конкурировали в борьбе за клиента в широкой логистике, с другой — должны были обслуживать большие объемы перевозок этих же компаний-конкурентов. Поэтому мы решили продать это подразделение. В принципе нигде в мире логистические компании не имеют транспортных активов.

— Кто ваш основной конкурент?

— Ближайшие сильные — белорусские компании с парком в тысячу машин. Причем они находятся фактически на транзитной ветке, а мы немного в стороне. Потоки замыкаются на Москве, и сейчас мы не в том большом рынке, где можно было бы еще быстрее развиваться. Но движемся в этом направлении: у нас есть представительство в Москве, и мы хотим сделать из него полноценное транспортное подразделение.

— Какова ваша стратегия на ближайшие годы? Планируете ли проведение IPO?

— Пока основную часть наших доходов приносят международные перевозки. Но сейчас мы наращиваем парк автомобилей, ориентированных на внутренний рынок. И тенденции 2008 года показывают, что рост по российской части выше.
У нас есть дочерние компании в четырех городах, и думаю, мы должны иметь свое транспортное подразделение в каждом большом городе (как минимум в миллионниках) с четко прописанной структурой, функциями и технологическими процессами, понятным бюджетом. Вот когда у нас будет 20 таких подразделений по 50 автомобилей каждое, мы будем готовы выйти на IPO. Может быть, будем одной из первых автомобильных транспортных компаний, решившихся на этот шаг. Пока на развитие нам хватает собственных средств, а на следующий прыжок могут понадобиться инвестиционные деньги. Но не в ближайшие три года.

Интервью взял Аркадий Коновалов

С абонентом по-простому

Рецепт быстрого роста на телекоммуникационном рынке — это простота предложения, оперативность принятия решений и

Константин Новоселов

предугадывание пути развития отрасли, считает коммерческий директор сотового оператора «Екатеринбург-2000» (ТМ «Мотив») Константин Новоселов

— Константин Адольевич, благодаря каким шагам компании на протяжении долгого времени удается расти такими высокими темпами?

— Активный рост начался с запуском сети GSM (с 1996 по 2002 год компания работала только в стандарте D-AMPS. — Ред.). Мы были не первые. В Свердловской области с 1997 года уже работал GSM-оператор «Уралтел». Поэтому после запуска сети перед нами сразу встал вопрос — чем удивить абонентов, чем их привлечь.

Первое, что мы сделали, — организовали свободное тестирование сети. Любой человек мог получить нашу сим-карту и бесплатно общаться. Этой акцией мы убили двух зайцев: это положительно сказалось на имидже компании, а мы получили данные о том, как работает наша сеть, где нужно что-то доделать и исправить.

Однако этого шага было недостаточно. Рынок нужно было удивить вновь. И мы решили объявить единую цену на все звонки при отсутствии абонентской платы. Выбрали доступную планку, как по стоимости, так и для понимания, — 9 центов. На тот момент у потребителя в голове не было четкого представления о том, что ему нужно, и простому обывателю было сложно разобраться во всех предлагаемых операторами связи тарифах. Поэтому наше предложение «выстрелило». В первый же месяц мы подключили 30 тыс. абонентов. Для сравнения, тогда в D-AMPS у нас было всего около 50 тыс. абонентов. То есть мы разом увеличили абонентскую базу на 60%.

Следующий наш шаг был направлен на то, чтобы физически стать ближе к потенциальному абоненту. Мы начали продавать комплекты подключения не только в наших офисах и салонах сотовой связи. В комплекте были сим-карта и бланк договора, который абонент в течение месяца мог прислать нам по почте.

В 2004 году мы предприняли опережающий шаг — раньше всех операторов отменили плату за входящие. Тогда законодатели еще только обсуждали такую возможность. А мы поняли: в ближайшее время это все равно произойдет, так почему уже сейчас не привлечь этим абонентов?

Одновременно с отменой платы за входящие звонки придумали новый простой тариф: рубль — за звонок внутри сети, два — за звонок на телефоны других операторов связи, три — на городские телефоны. Это вызвало большой отклик: ежедневно мы продавали по несколько сотен сим-карт.

Последний наш крупный успех связан с запуском еще одного тарифа с единой стоимостью всех исходящих звонков — 1,5 рубля.

— Анализируя все ваши шаги, можно заметить, что определяющий мотив в них — простота. Это сознательная установка?

— Да, при разработке продуктов мы заботимся о том, как сделать их максимально понятными, доступными для потенциального абонента. Не надо заставлять потребителя думать, иначе он начнет путаться и сомневаться. А это может привести к постоянному откладыванию решения.

— Я правильно понимаю: ваша маркетинговая политика в большей степени ориентируется на частного пользователя?

— Да, корпоративный сегмент у нас не так велик, а база физлиц насчитывает около 1,5 млн абонентов. Поэтому пока мы сосредоточены на удержании именно частного клиента. Хотя, безусловно, разрабатываем продукты и для корпоративного пользователя.

— На рынке юрлиц бороться с федеральными операторами еще сложнее?

— Очень непросто. Сейчас на всех рынках идут активные процессы слияния и поглощения, региональные компании переходят под контроль федеральных. Естественно, последние в качестве корпоративной связи используют Билайн, Мегафон или МТС. После сделки все купленные компании по указанию сверху вынуждены присоединяться к «большой тройке» и отказываться от услуг региональных операторов.

Мы активно сотрудничаем с малым и средним бизнесом. Думаю, это единственные направления, где мы можем успешно конкурировать с федералами при предоставлении услуг сотовой связи.

— В чем, на ваш взгляд, преимущество региональной компании перед федеральными игроками?

— Во-первых, в возможности оперативного принятия решения: для активного рынка ее наличие бесценно. Нам не нужно ждать одобрения наших инициатив из центра. Во-вторых, мы лучше знаем своих абонентов, их менталитет. Можем разрабатывать локальные предложения.

— Но абоненты закончились, возможности для экстенсивного развития практически нет. За счет чего планируете расти?

— Во-первых, будем развивать телекоммуникационные направления деятельности, расширять спектр предоставляемых услуг, запускать мультимедийные услуги, основанные на аудио- и видеоконтенте. Для абонентов сотовой связи будем внедрять услуги имиджевого содержания. Например, уже в конце этого года запустим услугу «мелодия вместо гудка». Во-вторых, будем развивать сеть WiMax, которая позволит нам оказывать услуги высокоскоростной передачи данных.

— Есть планы по выходу в другие регионы?

— Мы подавали заявки на получение лицензий на мобильную связь по УрФО, однако каким-то странным образом год назад весь пакет лицензий получила некая фирма «Сумма-телеком». Пока у этой компании нет ни одной введенной в эксплуатацию сети. Так что желание работать в других регионах есть, но далеко не все зависит от нас.

Интервью взял Сергей Ермак