Конец эпохи романтизма
 |
| Фото - Андрей Порубов |
Три показательные главы из истории российско-немецкого партнерства на Урале.
Глава 1. Баден-Вюртемберг
Витриной урало-германской дружбы принято считать контакты Свердловской области с землей Баден-Вюртемберг. Все началось в ноябре 1991 года, когда президент России Борис Ельцин отправился в Германию с официальным визитом. Как победитель в путче он чувствовал себя уверенно, а как хозяин страны, остро нуждающейся в товарах и инвестициях (а значит, в новых подходах к ведению внешнеэкономической деятельности), — не вполне. В качестве поддержки Ельцин решил взять с собой когонибудь из российских губернаторов. Выбор логично пал на главу исполнительной власти Среднего Урала Эдуарда Росселя: во-первых, земляк, вовторых, немец. В ходе посещения Штутгарта, столицы земли Баден-Вюртемберг, немцы выступили с инициативой установить контакты между регионами. И тут Россель пришелся как нельзя кстати. У Свердловской области, недавно открытой для иностранцев, появился реальный шанс начать выстраивать собственную внешнеэкономическую политику и формировать имидж на Западе.
В апреле 1992 года в Штутгарт прибыла делегация чиновников из Екатеринбурга. Поскольку новая Россия взяла курс на строительство рыночной экономики, стороны договорились о начале подготовки проекта развития малого и среднего бизнеса. А уже в августе в Екатеринбург вылетела группа немецких консалтеров, приглашенная властями Баден-Вюртемберга для изучения условий работы малого и среднего бизнеса. У трапа гостей встречали сотрудники Центра содействия предпринимательству (ЦСП) — новой структуры правительства области, специально созданной для реализации штутгартских соглашений.
Работа ЦСП до сегодняшнего дня остается самым ярким и конкретным результатом дружбы Свердловской области и земли Баден-Вюртемберг. У истоков создания ЦСП стоял Александр Заборов — сначала в качестве заместителя директора, а потом и директора. Он вспоминает: «Первое время у нас вообще не было никаких представлений о том, что конкретно мы должны делать. И тут сваливаются шесть немцев с анкетами для предпринимателей: какие у вас дороги, какой деловой климат и т.д. — всего 100 вопросов. Мы должны были каждый день „поставлять“ им по 18 руководителей фирм, которые согласились бы давать интервью. Кто помнит то время, поймет сложность задачи: частный бизнес тогда только зарождался, боялся каждого шороха… Худо-бедно мы с этим справились. Уже тогда я понял одну важную вещь: если ты к немецким деньгам не готов добавить свои собственные, совместного дела не получится, и никакие якобы бесплатные консультации не помогут. Чтобы двигаться навстречу партнеру, у тебя тоже должны быть ресурсы. Эту мысль, к счастью, восприняло и руководство области: на развитие сотрудничества выделили бюджетные средства. Более того, Россель распорядился наделить ЦСП функцией кредитования предприятий малого и среднего бизнеса. Немцы, кстати, сначала были в недоумении: у них этим занимаются банки…».
За годы работы ЦСП кредиты на организацию и развитие получили более трехсот малых производственных предприятий Свердловской области. Почти все деньги вернулись в бюджет. Александр Заборов объясняет успех проекта так:
— С самого начала мы договорились выдавать кредиты только при наличии положительной экспертизы банка. Коллеги из других регионов над нами посмеивались: сами, мол, не можете решить, кому дать деньги, а кому — нет. Да, мы делились доходом с банкирами, но зато процесс кредитования был у нас абсолютно честный и прозрачный. И никто из высшего руководства области ни разу не позвонил и не попросил: «Александр Владимирович, будь другом, подбрось такой-то фирме пару миллиончиков».
Становлению уральского малого бизнеса помог и специальный обучающий курс «Пирамида», разработанный экспертами из Германии. Суть его заключалась в том, что начинающий предприниматель заканчивал обучение с абсолютно готовым бизнес-планом.
Благодаря совместным усилиям в 1997 году в Екатеринбурге появился Сервисный центр деревообработки (ныне торговая марка «Центролес»). Оборудование для него стоимостью 1 млн немецких марок Свердловская область получила в качестве дара от правительства земли Баден-Вюртемберг. Центр занимался не только выпуском готовой продукции (например, окон и дверей), но и оказывал обучающие услуги, а также служил выставочной площадкой для немецкого деревообрабатывающего оборудования. Последнее позволило немцам закрепиться на Урале в сфере сбыта деревообрабатывающих станков и обойти основных конкурентов — итальянцев.
По словам Александра Заборова, немцы изначально представляли Сервисный центр деревообработки как планово-убыточное предприятие, которое по сравнительно низким ценам будет оказывать услуги малым и средним компаниям. Но российская сторона объяснила: ни один губернатор в условиях бюджетного дефицита не возьмет производственный объект на долгосрочное госфинансирование. А вскоре бюджетные деньги закончились и для самого ЦСП. На выполнение обязательств ЦСП (обучение персонала) часть ресурсов Заборову пришлось перекинуть с «кредитного» направления. С урезанием финансирования (хотя при проектировании областного бюджета деньги закладывались регулярно) сократилось и количество совместных программ. Проект был признан успешно завершенным, и немцы заявили, что первый этап дружбы со Свердловской областью, по их расчетам, закончился (к изумлению россиян, у которых проекты, как известно, конца и края не имеют). Впрочем, из Штутгарта поступило предложение начать второй этап — создать совместный правительственный комитет по экономическому взаимодействию. Но из-за нездоровых амбиций чиновников идея умерла: каждое областное министерство считало, что именно оно должно быть главным в процессе.
— Мы занимались реальным живым делом, общались с огромным количеством интересных людей и в Германии, и у нас, — вспоминает Александр Заборов. — Немцы «соскребли» с нас, обычных уральских парней, которые, как говорят, слаще морковки ничего не ели, налет провинциальности. Мне кажется, я немного познал немецкую душу. Например, понял, что когда в хорошо и со вкусом подготовленные планы немца вмешиваются непредвиденные обстоятельства, это для него катастрофа. А у нас на заседании совместной рабочей группы какой-нибудь ответственный чиновник мог заявить: «Мне только что пришла мысль — давайте ее обсудим». Немцы ужасались и предлагали внести эту «мысль» в повестку дня следующего заседания… А еще они большие любители копаться в деталях. Живо помню моменты, когда мы просто не могли друг друга понять. Скажем, для немца совершенно очевидно, что руководителем деревообрабатывающего предприятия должен быть специалист-деревянщик, мини-коптильню —; возглавлять мясник. С такой логикой они и пытались внедрять обучающие программы. Но мыто знали, что российский директор ни лесом, ни мясом заниматься не будет. Он будет ходить по банкам, в администрацию, в налоговую, ругаться с соседями… Конечно, причина в недоразвитости нашей инфрастуктуры: в Германии многие проблемы позволяет решить звонок юристу или консалтеру, а у нас директору до сих пор приходится знать все и уделять внимание такой работе, которой у немецкого руководителя просто нет…
Закат «баден-вюртембергского периода» начался аккурат перед финансовым кризисом 1998 года. Ныне те, кто вписал эту страничку в новейшую историю урало-немецких отношений, тепло вспоминают о работе. «Это один из самых счастливых периодов моей жизни», — говорит Александр Заборов. Вместе с тем, реальные участники событий, включая и самого Заборова, признают: потенциал отношений Свердловской области и Баден-Вюртемберга в значительной степени остался не реализован. Например, в недрах областного министерства образования погибла идея перенять опыт Германии в профессионально-техническом обучении молодежи. Сегодня за вчерашнюю инертность чиновников расплачиваются промышленники: они вынуждены впопыхах создавать свои образовательные структуры. Хотя неэффективную государственную систему никто не отменял. И она по-прежнему с аппетитом поглощает бюджетные деньги.
Один из бывших работников ЦСП на условиях анонимности дал такой комментарий: «Возврата к идеям, которые витали между Штутгартом и Екатеринбургом в период сотрудничества Свердловской области и Баден-Вюртемберга, уже не будет. Время упущено. С обеих сторон хватало наивности. Мы хотели за красивые глаза получить пару мешков инвестиций с правом распоряжаться ими по собственному усмотрению. Коллегам из Штутгарта, наверное, стоило меньше полагаться на российских партнеров и попытаться открыть самостоятельное экономическое представительство земли в Екатеринбурге. Поэтому сейчас остается только „пиарить“ встречи административно-политического характера, выдавая их за истинное экономическое сотрудничество».
Глава 2. Петер Иэриш
Другим символом новейших урало-германских отношений стал Свердловский электромеханический завод (СЭМЗ), расположенный в центре Екатеринбурга. В середине 90х годов он вошел в состав предприятий западногерманского электротехнического концерна AEG. Важно: к тому времени завод уже был приватизирован. Представлять интересы собственников на Урал отправился владеющий русским языком инженер из Дрездена Петер Иэриш. Он занял пост заместителя генерального директора. «Конечно, решение инвестировать в СЭМЗ было вполне осознанным, — вспоминает г-н Иэриш. —; Дело в том, что ранее AEG приобрел аналогичный завод в Дрездене, поставивший в Советский Союз немало оборудования для распределительных сетей среднего напряжения. Стремясь сохранить восточные рынки, AEG решил, что проще и вернее сделать это через покупку конкурента в России. Да, тут имелся расчет. Но был и энтузиазм. Потому что завод выглядел отнюдь не блестяще. Предстояло много сделать с точки зрения модернизации технологий производства и управления. Я ехал на Урал за интересной работой, и я ее получил».
Вскоре АЕG (включая СЭМЗ) стал частью франко-немецкого концерна Alstom, который пришел на Урал с инвестиционной программой. В 2000 году, когда суммарные объемы вложений достигли 5 млн долларов, «Альстом — СЭМЗ» оказался втянут в скандальную историю, прогремевшую на весь мир. Это была первая попытка деприватизации в истории современной России. Благодаря поддержке властей Франции и Германии, а также твердой позиции полпредства президента в УрФО, акционеры смогли доказать, что противоречия в нормативных актах, по которым проходила приватизация, это проблема не иностранного инвестора, а государства, которое эти акты утвердило к исполнению. К слову, трудовой коллектив завода поддержал тогда и акционеров, и назначенного ими нового генерального директора — Петера Иэриша.
Сегодня завод находится в руках французского концерна AREVA, который специализируется в области атомной энергетики. Но руководит ЗАО «АРЕВА — Передача и распределение» по-прежнему гражданин Германии Петер Иэриш. Российские коллеги-директора называют его «ударником капиталистического труда». В самом деле, сейчас предприятие выглядит вполне благополучно. Первое, что удалось сделать Иэришу, — значительно снизить энергозатраты. Цеха отремонтировали, и тепло перестало уходить сквозь щели. Оборудование расположили максимально эргономично. Построили газовую котельную: «Осенью бывают дни, когда на улице уже довольно холодно, а центральное отопление еще не включили, — объясняет директор. — В это время на многих промышленных предприятиях увеличиваются простои: рабочие начинают болеть. Автономным теплоснабжением мы избавили себя от этой напасти».
Все эти «мелочи» — энерго-сбережение, логистика, организация и охрана труда, хорошее питание — создают то, что называется конкурентным преимуществом. Каталог продукции завода семилетней давности и нынешний — небо и земля. Появилось много новых изделий, более безопасных и надежных с точки зрения эксплуатации. Интерес к продукции завода проявляют нефтяные и газовые компании, в том числе западные, работающие в России. Хороший пример того, что УралоЗападносибирский регион стал частью глобальной экономической системы, я нашел на доске объявлений в здании заводоуправления ЗАО «АРЕВА — Передача и распределение». Менеджер Нефтеюганского филиала компании «Салым Петролеум Девелопмент Н.В.» (Нидерланды) г-н Иванов пишет: «Уважаемый Петер! Выражаем благодарность бригаде вашего предприятия, работавшей на Западно-Салымском месторождении (далее список фамилий: Максимов, Захватаев, Теткин и др. — Ред.). Работы выполнены на высоком профессиональном уровне, качественно и в установленные сроки». Кстати, на этом же стенде я обнаружил и список корпоративных целей предприятия: годовой оборот — 685,5 млн рублей; операционный доход — 24,3 млн рублей (или 3,5%); чистая прибыль — 55,5 млн рублей.
Сегодня средняя заработная плата на ЗАО «АРЕВА — Передача и распределение» составляет 18 тыс. рублей (без учета руководящих работников). Коллективный договор входит в тройку лучших по Свердловской области. Программа помощи пенсионерам — самая щедрая в машиностроительной отрасли региона.
— Доктор Иэриш, по-вашему, вы хорошо познали русскую душу, русский стиль жизни и управления?
— Один из топ-менеджеров как-то сказал мне: «Петер, неужели ты не чувствуешь, что многие наши сотрудники злоупотребляют твоей добротой, что русскими надо управлять более жестко, потому как они постоянно ловчат?». Я ему ответил так: «О'кей, Александр, возможно, в моей системе управления есть определенный минус. Но в ней можно найти и кое-что положительное. И как раз это может быть недостатком твоей, „русской“, системы. Ты как руководитель компенсируешь недостаток, который есть у меня, а я компенсирую твой недостаток. Разве в целом это не способно дать положительный эффект?». В самом деле, на первых порах я видел то, на что другие просто не обращали внимания: грязный флаг, увядшие цветы, кусок бумаги, летающий по территории. Но я один не смог бы создать на предприятии абсолютно другую атмосферу. Сегодня она чувствуется повсюду: это замечают и рабочие, и инженеры. Эти изменения — результат коллективной работы, они происходили постепенно: с улучшением уровня жизни, условий труда, с внедрением новых продуктов. А в целом у меня ощущение, что мы сделали в этом мире что-то безумно хорошее. Синтез менеджеров разных национальностей, кажется, дал неплохой результат. И я абсолютно не согласен с теми, кто делит нации на ленивые и трудолюбивые. По-моему, все зависит от желания конкретного менеджера, а не от национальности.
— Вы живете в той же двухкомнатной квартире, что и восемь лет назад, ездите на автомобиле российского производства. Единственная «привилегия» — 14 поездок в течение года в Германию, к жене и двум сыновьям. Вам никогда не хотелось все бросить и уехать на родину?
— Недавно в самолете, который летел во Франкфурт, я разговорился с главным хирургом одной екатеринбургской клиники. Он сказал: «Петер, пойми, то, что ты приехал к нам, — не страшно. Страшно то, что ты до сих пор не уехал. Ты просто сумасшедший!». Я тогда задумался и пришел к такому выводу. Конечно, не все готовы ждать 10 — 15 лет, пока в России появятся такие же условия жизни, как в Европе. И я понимаю российского ученого, который уезжает за границу и за один день зарабатывает свою трехмесячную зарплату. Но я очень уважаю тех, кто остается в России. За что? Только за то, что они не ищут в жизни легких путей.
Глава 3. Ordnung
Нынешние деловые контакты между Германией и Россией полны здорового прагматизма. Немецкие компании, пожалуй, сильнее других пострадавшие от дефолта, активно прорываются на региональные рынки нашей страны. С одной стороны, их подстегивает экономический кризис на родине, сопровождающийся падением потребительского спроса, с другой — манят российские реформы (энергетики, транспорта, ЖКХ, здравоохранения и т.д.): они предполагают масштабную модернизацию техники и технологий. А кроме того, грех не помочь российским предприятиям подготовиться к конкуренции в рамках ВТО — речь идет о реализации капиталоемких программ замены оборудования, а также защиты окружающей среды. Для Урала актуальны все направления. Но закрепиться на каждом из них сможет лишь та иностранная компания, у которой есть четко выраженная стратегия работы с потенциальными клиентами и надежный партнер в России.
Россиянам же следует отвыкать видеть в иностранном инвесторе мецената с бездонным мешком денег. Средние европейские компании повсюду верны правилу: если в течение трех лет проект не приносит отдачи, его отправляют на повторный анализ.
«Несомненно, Урал с его сильным машиностроительным комплексом является для нас стратегическим регионом», — говорит генеральный директор ООО «Станкопроект» (входит в немецкий концерн Arinstein) Игорь Фишелев. Он и его команда занимаются поставкой, модернизацией и ремонтом станочного оборудования. На заводе в Польше Arinstein производит станки, оптимально подходящие для российского рынка по соотношению цена — качество. Но практичные немцы понимают: без надежного сервиса в жесткой конкурентной борьбе за российского потребителя им не победить чехов, итальянцев и прочих европейцев. Поэтому «Станкопроект» инвестирует в сервис и активно выходит на рынок образовательных услуг. В Екатеринбурге компания возводит большой центр станочного оборудования, и это будет не только выставочная площадка — центр займется подготовкой инженеров для работы на станках с ЧПУ. Студенты вузов Свердловской области будут учиться в нем бесплатно. «Можно с полным правом назвать это социальной нагрузкой, — поясняет Игорь Фишелев, — но мы не скрываем, что тут есть элемент прагматизма: мы формируем будущего лояльного потребителя».
«Станкопроект» поставил учебные станки на Уралвагонзавод, АО «Пневмостроймашина», НПО «Маяк». Желание уральских промышленников открыть учебные классы вполне рационально: не отвлекаются станки, занятые в основном производстве. Странно только, почему государство с его системой профессионально-технического образования вдалеке от этого процесса. По словам Фишелева, Индонезия закупает в Германии тысячи учебных станков, Россия — пока единицы.
Графики, отражающие динамику внешнеторгового оборота субъектов УрФО с Германией, наглядно демонстрируют: а) наши отношения не отличаются постоянством; б) регион в значительной степени выполняет функцию сырьевой базы для высокотехнологичной немецкой экономики. Может, другую страну такой расклад и устроил бы, но немцы хотят более стабильного, серьезного и одновременно творческого партнерства. Поэтому они охотно идут на кредитование предприятий, отсрочку платежей, лизинговые схемы, передачу новых технологий производства, маркетинга, логистики. В вопросах управления немцы настроены на совместную работу. Вопреки распространенному мнению, в их компаниях не больше бюрократизма, чем в любых других. «Я нигде не встречал настолько демократичной системы управления, — говорит Павел Неганов, генеральный директор ЗАО „Вюрт-Урал“ (принадлежит немецкому концерну Wurth, специализируется на монтажных и крепежных системах). — Бюрократии у нас ровно столько, сколько необходимо. Есть базовые организующие документы. Есть возможность изучать уникальный опыт, который Wurth накопил за десятилетия работы на всех континентах, кроме Антарктиды. Но меня никто не заставляет делать так и никак иначе».
Игорь Фишелев убежден: «Стратегия нашего развития — это совместный продукт. Мы можем брать лучшее и в России, и в Германии». Из общения с экспертами, работающими в совместных российско-германских предприятиях, мы поняли: немцы готовы экономить на функциях, но стараются не экономить на зарплатах и социальном пакете. В немецких компаниях очень развиты обучающие программы, системы стажировок.
Заполучить, однако, немца в партнеры не просто. Конечно, это не японцы, которые могут годами ждать 100процентных гарантий. Немцы — гибкие прагматики, однако не намерены кидаться на шею первому встречному. «В прошлом году я присутствовал на российско-немецком деловом форуме в Баден-Бадене, —; вспоминает Игорь Фишелев. — С немецкой стороны был полный аншлаг: предприниматели с огромным интересом слушали коллег, которые уже работают на российском рынке. Глаза блестят, но в то же время видно — пока боятся. Когда в Германии меня спрашивают, как войти в Россию, я отвечаю: не ждите одного — абсолютных гарантий. У нас человеческие отношения с клиентом важнее формальных. Многое строится на личном доверии. Если немец это понимает, значит, в России его ждет успех».
Фобии общества — во многом результат воздействия СМИ. В немецкой прессе о России, как правило, пишут либо плохо, либо ничего. Пример: недавно в Лейпциге открылось единственное генеральное консульство — российское, наш МИД построил новое красивое здание. Но местные журналисты с легкостью пропустили это событие.
Ясно, что для полноценных контактов нужно непосредственное человеческое общение и новые формы его организации, направленные не на развитие «чиновничьего туризма», а на конкретное взаимовыгодное сотрудничество. Такую форму отрабатывает сейчас при поддержке министерства международных и внешнеэкономических связей Свердловской области Уральское консультационное бюро «Альянс». Суть идеи — оказать будущим российским и немецким партнерам комплекс услуг в области бизнес-проектирования, маркетинга, логистики, психологии. Это может быть решение проблем, связанных как с бурным ростом (потребность в новых системах управления и т.д.), что характерно для бизнессреды в России, так и с дефицитом заказчиков, от чего страдают немецкие компании. «Мы должны помочь немецким и уральским предпринимателям увидеть друг друга», — говорит директор «Альянса» Татьяна Майорова. Партнером в проекте выступает консалтинговая компания Ronnecke trainings (Лейпциг). А еще в него вовлечены выпускники президентской программы, которые прошли обучение в России и стажировались в европейских компаниях, получили четкое представление о стиле работы западного бизнеса и трудятся сейчас на предприятиях Урала. Они могут подсказать российским менеджерам, как мыслит немец. В данный момент «Альянс» и Ronnecke trainings готовят поездку группы предпринимателей Саксонии в Екатеринбург, она состоится в ноябре. Затем уральцы нанесут ответный визит.
— Мы начали с того, что организовали на Урале подготовку российских консультантов по проблемам проектного менеджмента, потому что важно, чтобы при встрече люди поняли друг друга, — говорит владелец Ronnecke trainings Дирк Реннеке. — Если хотите, это маленькая форма дипломатии. Мы готовы говорить не просто о бизнес-технологиях, характерных для Германии, но также и о том, чего в принципе можно ждать от немецкого предпринимателя и чего он ждет от российского коллеги. У немцев есть такое понятие — ordnung (порядок). Это целая философия, образ мысли. Здесь и ожидание четкого предложения с указанием суммы возможной совместной выгоды, выраженной в рублях или евро, и надежда на своевременную реакцию партнера на запросы и письма, и многое другое, что создает впечатление серьезности намерений. Немец — реалист каких поискать. Он не готов мыслить глобально, в то время как русским это хорошо удается. Он ждет конкретных инициатив, а не только фразы «приглашаем к сотрудничеству».
Важно отметить, что проект «Альянса» и Ronnecke trainings ориентирован на контакты среднего и мелкого бизнеса, то есть на проекты от 100 тыс. до 4 млн евро. И нацелен на региональное сотрудничество. «Я не устаю повторять коллегам в Лейпциге: лучше быть под предпринимательским солнцем в регионе, чем в тени в столице», — улыбается г-н Реннеке.
Пожалуй, и для Урала это самый правильный подход. Потому что можно износить сто пар обуви в коридорах штаб-квартиры Daimler Chrysler и никогда не влюбить тамошних топ-менеджеров в красоты уральской природы и песню про кудрявую рябину. В условиях глобальной экономики Свердловская область для гигантских концернов — такой же кусок суши, что и провинция Сычуань. А вот побороться за средний и малый бизнес, которым, кстати, как раз и сильна Германия, вернее всего. (Тут важно заметить, что по обороту средняя немецкая компания вполне может заткнуть за пояс какой-нибудь именитый уральский завод. Выработку на человека и сравнивать нечего.)
Что может дать немецкий бизнес Уралу? В первую очередь представление о качестве стандартов производства и управления, которые позволяют этой стране занимать первое место в рейтинге стран-экспортеров. У Германии надо учиться — торговать, производить качественные вещи, утилизировать мусор, экономить энергию, управлять, наконец! Шутка ли: два года назад немцы попытались заказать лесопромышленникам Кировской области одноразовые дубовые столы для пивного фестиваля. Опытный образец те еще смогли сделать по стандартам, а дальше дело не пошло: на потоке столешницы через одну выходили кривые.
Что должен дать Урал немецкому (читай — иностранному) бизнесу? Об этом мы не раз писали (см., например, ст. «Коррекция зрения», 48 от 22.12.03). Конечно, все еще много нареканий вызывает инфраструктура. Эксперты признают: постепенно Екатеринбург начинает отвоевывать внимание инвесторов у Москвы. Но это не столько его заслуга, сколько недостатки столицы: в дороге до Шереметьево можно убить полдня, а до Кольцово ехать полчаса. «Почему из Москвы в Германию летает десять самолетов ежедневно, а из Екатеринбурга пять в неделю?» — спрашивает нас из Берлина владелец компании Arinstein Марк Аринштайн, которого мы попросили высказаться о способах улучшения российско-немецких отношений на Урале. Что ответить ему? А еще — чиновнику из делегации земли Рейнланд-Пфальц, посетившей Урал в сентябре: по его мнению, автомобильная дорога из Перми в Екатеринбург — «просто катастрофа»…
Разумеется, нужно как-то решать проблему с землеотводами. Предложить инвестору взять участок в аренду, построить на нем производство, а только потом начать договариваться о возможности его выкупа и стоимости — все равно что заявить: «Убирайся!». Что он и сделает, обратив взоры, скажем, на соседний Казахстан.
Далее. Очевидно, закончилось то время, когда под каждого редкого инвестора персонально нужно было выстраивать правила игры и сопровождать его проекты. Конечно, можно выборочно обещать помощь в случае неправомерных придирок налоговой инспекции. Но вернее будет помочь всем сразу, и нынешним, и будущим инвесторам, создать такие правила, которые никакому чиновнику не позволят портить кровь честному налогоплательщику.
Кроме того, необходима широкая, понятная и прозрачная система взаимодействия различных организаций и институтов — от саморегулируемых ассоциаций и торгово-промышленных палат до паспортно-визовых и миграционных служб. Система эта, нацеленная на конкретный результат, должна стать каркасом того, что называется региональной внешнеэкономической политикой. Тогда, быть может, перестанут кочевать из одного отчета в другой одинаковые сведения о поездках, консультациях и совещаниях. Тогда, смеем надеяться, не придется стыдиться конкретных цифр и прятать их под сукно, как это сделали власти Башкирии: они наотрез отказались предоставить нам сведения о торговом обороте с Германией.
И последнее. При подготовке этого номера многие немецкие эксперты отмечали: предпринимателю Германии остро не хватает информации о положительном опыте работы с Россией. Значит, надо этот опыт не просто создавать, но еще и пропагандировать, отмечая тех, кто и зарабатывает деньги в нашей стране, и помогает ей выходить на новый уровень развития. В 1895 году Николай Второй удостоил представителя компании Siemens в Санкт-Петербурге Карла Сименса дворянского титула — за большие заслуги в деле телефонизации России. Сугубо практичное решение.