Командное первенство

Ицхак Адизес

Смена парадигмы

- В одном из интервью вы сказали, что слово «менеджмент» с английского не переводится адекватно ни на один язык. Русские синонимы - «управление» или «руководство» - не отражают, на ваш взгляд, его сути. Как объясняете и определяете менеджмент вы?

- В связи с неоднозначностью трактовок и переводов глагола to manage мы должны сосредоточиться не на том, что такое менеджмент, а на том, для чего он нужен. Каковы функции менеджмента? Почему мы не можем просто создать бизнес, а потом отправиться на Гавайи и получать дивиденды? Ответ заключен в одном слове, и это слово - «изменения». Рынки, технологии, продукты, организации, окружающая среда - все меняется. Это порождает проблемы и возможности, на которые мы и должны реагировать. Как? Меняя самих себя и свои организации таким образом, чтобы отвечать требованиям новой реальности. В этом-то и состоит функция менеджмента - отвечать на вызовы меняющегося мира, постоянно изменяя себя, создавая организацию, которая будет эффективна и результативна в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

(Необходимое примечание: тонкая разница между смыслами слов efficient и effective, которые употребляет Ицхак Адизес, - предмет многолетних дискуссий переводчиков. Частый вариант перевода - «эффективный» и «результативный». Как правило, под еffective подразумевают «достигающий поставленных целей», то есть меру выполнения задания, завершения процесса, а под еfficient - «способный работать с минимальными затратами», то есть меру отдачи - сколько вложили, чтобы получить данный результат. Соответственно, некто еfficient and effective достигает поставленной цели с минимальными издержками. - Ред.)

- Ваши книги издаются в России с 2007 года. Причем многие читатели утверждают, что даже работы, написанные в 1970 - 1980-х годах, по-прежнему актуальны. Это кажется невероятным, потому что за 30 лет кардинально изменились мир, образ жизни людей, бизнес...

- Учитывая то, как мир меняется, мои книги становятся все более актуальными. То, что я предлагаю, - новая парадигма менеджмента, которая необходима сейчас и будет все более необходимой по мере того, как в мире нарастает скорость изменений и мы приходим к глобальному обществу.

Старая модель менеджмента, которая и по сей день преподается во многих уважаемых университетах, основывается на идее существования так называемой управленческой элиты. Согласно этой модели, задача менеджера - выявлять возникающие угрозы и возможности, учитывать их при выработке решений и добиваться того, чтобы сотрудники воплощали решения в жизнь. Но это перестает работать в условиях глобализации рынка и постоянно растущих темпов изменений. Почему?

Во-первых, чем выше темпы изменений, тем больше угроз и возможностей возникает. Это снежный ком, который постоянно растет. И однажды оказывается, что проблем слишком много, чтобы один человек мог грамотно в них разобраться. Менеджер оказывается в условиях, когда вынужден либо принимать оперативные решения, не обладая достаточными знаниями и информацией, либо брать тайм-аут, чтобы эти знания и информацию получить и быть более или менее компетентным в решаемом вопросе, но при этом упуская из виду все остальные проблемы, тоже требующие внимания. Оба пути рано или поздно приводят к провалу.

Во-вторых, в условиях глобализации все более распространена ситуация, когда даже при наличии вроде бы эффективного управленческого решения менеджер понимает, что люди, которые это решение способны воплотить в жизнь, напрямую с ним не работают. Сегодня, например, многие компании не управляют сами своими цепочками поставок или дистрибуцией.

А значит, схема «менеджер решил - остальные это сделали» перестает работать: раз уж тебе нужна помощь партнеров, им нельзя просто указывать, как поступать.

Так вот, если старая парадигма предлагала модель «я - менеджер, и моя работа - выявлять вызовы, стоящие перед организацией, и искать адекватные ответы на них», то принцип новой парадигмы - «я - менеджер, и моя работа - создать такую среду, в которой организация сама будет способна адаптироваться к изменяющимся условиям, без вмешательства извне». Вот суть моей концепции, вот чему я учу людей и компании. Это достигается в частности за счет разработанного мною подхода к управлению, объединяющего в себе лучшие черты югославской модели управления прошлого века, в которой рабочие были существенным образом вовлечены в управление предприятием, вплоть до выбора директора завода путем голосования, а также западной системы управления, функционирующей по принципу «сверху вниз». Несмотря на привлечение сотрудников к процессу выработки решения, это управление, основанное не на компромиссах, а на здравом смысле.

Лекарство от морской болезни

- Общим местом в бизнес-литературе по менеджменту является утверждение, что способность к постоянным организационным инновациям, к постоянному «изобретению себя заново» должна быть системным свойством компании. Но как этого добиться?

- Достижение этой цели возможно через создание организационной культуры, в которой инновации приветствуются, воспринимаются как естественная и необходимая часть бизнеса. Как это сделать правильно? Если отвечать коротко, стоит воспользоваться простой аналогией. Многие, у кого есть лодка, должны знать, что если кто-то из пассажиров начинает страдать от морской болезни, то лучший способ избавить человека от нее - положить его руки на руль и попросить смотреть на горизонт.

Многие организации - это лодки в бурном море изменений, а сотрудники этих компаний - те страдальцы, что мучаются от морской болезни. Как им помочь? Для начала - положить их руки на руль. То есть, переходя уже на язык менеджмента, дать возможность участвовать в процессе управления. Речь не о том, чтобы дать им возможность управлять лодкой, а о том, чтобы они почувствовали себя причастными к процессу управления. Пусть у них будет право голоса. Как ни удивительно, но даже этого элементарного шага достаточно, чтобы оздоровить организацию: слушая разные мнения сотрудников, руководство будет принимать лучшие, более обоснованные и взвешенные решения. Ну а второе, что следует сделать, - показать людям горизонт, дать им увидеть, куда движется ваше общее судно.

- Это красивая метафора, но на практике, вовлекая людей в принятие решений, мы рискуем столкнуться с серьезными конфликтами...

- Вы абсолютно правы! Есть множество источников конфликтов, которые необходимо учитывать, вырабатывая в команде решения, направленные на устранение проблем и реализацию возможностей. Один из них - то, что разные люди обладают различными сильными сторонами, а это, естественно, приводит к различиям во мнениях относительно оптимального плана действий по обсуждаемому вопросу. Второй - личные интересы участников обсуждения. Разные люди по определению имеют различные интересы.

Это два наиболее распространенных источника конфликтов, а в целом в моей методологии выделено семь различных источников конфликтов, которые возникают в менеджменте. Чтобы преодолеть конфликты, сделать их конструктивными, необходима организационная культура, которая этому способствует. Это та же культура, которая делает Швейцарию мощной экономикой, несмотря на отсутствие природных ресурсов. В отличие от Анголы, которая остается никем, несмотря на потрясающие ресурсы. Образно выражаясь, моя методология о том, как превратить Анголу в Швейцарию.
- Зачем нужны различия, раз это вызывает такие сложности - конфликты, необходимость изменения культуры?
- Посмотрите на свою руку. Все пальцы разные, каждый из них обладает своими особенностями. Обратите внимание на большой палец. В чем его особенность? Это единственный палец, который может взаимодействовать со всеми остальными, который организовывает их совместную работу. Без него не будет руки! Выполнение в команде функции большого пальца я называю лидерством - сплотить сотрудников, организовать их совместную работу для достижения общей цели. Теперь представьте на минуту, что все пальцы на вашей руке одинаковые, пусть даже и такие прирожденные лидеры, как большой палец. Вы не сможете делать и половины того, что делали ранее. Важный вывод: нам необходимо работать вместе, но нам необходимы различия.

Эта аналогия полностью применима к менеджменту: нужны комплиментарность, взаимодополняемость. Надо говорить не только о лидерах, но и о целых управленческих командах. Как ни один палец в отдельности не является рукой, так никто не может быть менеджером в одиночку.

- Работая с российскими партнерами, что вы можете сказать о состоянии российского менеджмента?

- Типичная для российского менеджмента черта - страх перед властью. Сотрудники просто боятся не согласиться в чем-то с боссом. Это подобно отсечению головы от тела: в роли головы здесь выступает начальство, в роли тела - подчиненные.
В результате информация спускается только сверху, в то время как в обратном направлении - снизу вверх - не циркулирует.

А отсутствие обратной связи еще ни одного менеджера не делало более успешным. Кроме того, это может стать серьезным препятствием для развития в России высокотехнологичных индустрий. Они по определению развиваются только в атмосфере открытости и творчества, а в атмосфере страха никакое творчество невозможно.