Проекты Савельева

Валерий Савельев Фото - Андрей Порубов

— Валерий Борисович, на какой стадии проект?

— Бизнес-центр стран ШОС в Екатеринбурге зарегистрирован как юридическое лицо. Подбираем кандидатуры на пост руководителя. 

— AVS Group заявляет, что готов построить в Екатеринбурге и транспортно-логистический центр. Аналогичные проекты выдвигались и другими бизнесструктурами, но ни один пока не реализован: не пришел в Екатеринбург внешний стратегический инвестор, на появление которого так рассчитывали уральские бизнесмены.

— Зачем он нужен? Не надо браться за проект, если у тебя недостаточно собственных средств и ты годами ждешь какогото мифического инвестора. Так дело с мертвой точки не сдвинуть. Мы реально готовы к проекту. Наш бизнес уже выстроен под транспортно-логистический центр: есть транспортные компании, есть группа логистики и прочие структуры. Мы проводим большой объем исследований: где должны располагаться транспортно-логистические центры, сколько их требуется в регионе. У нас есть все для строительства центра — землеотвод, партнеры, финансы. Но, естественно, пока эта информация — коммерческая тайна. В свое время будет презентация проекта.

— Структура вашей компании со стороны выглядит удивительно многопрофильной. Почему она сложилась именно такой, с чего вы начали бизнес?

— В начале 90х я работал в комитете комсомола механосборочных цехов Уралмашзавода. Начинались смутные времена, безденежье, а у меня — двое детей, жена. Вынужден был заняться бизнесом. Пошел в комсомольский кооператив, получил кредит. На эти деньги мы с товарищами закупили шкурки сурка, ондатры, отдали на выделку, затем в ателье на пошив шапок. Полагаясь на интуицию, формировали ассортимент, сами занимались реализацией. Параллельно взялись за изготовление на заказ и продажу мебели, торговали бытовой техникой.

— А когда поняли, что бизнес получается?

— Сомнений в успешности всего, за что я берусь, у меня никогда нет. Я себя настраиваю: все получится, иначе и быть не может. В кооперативе проработали недолго, поняв, что выгоднее создать свое предприятие, приобрели первый объект и занялись недвижимостью. Это направление стало юридической основой для создания холдинга AVS Group. Полноценных маркетинговых исследований тогда никто не проводил, решения основывались на интуиции, слухах, разговорах, консультациях с информированными знакомыми, партнерами.

Не теряя фокуса

— Вас не смущало, что выстраивается многопрофильная компания?

— Сначала это происходило стихийно. Активы приобретались с помощью экспресс-анализа: выгодно — не выгодно. На стадии становления и я, и совет директоров задумывались о структуре компании достаточно часто. Сейчас вместо совета у нас правление, но вопрос попрежнему висит в воздухе. Для себя я давно решил: управлять многопрофильным бизнесом не сложнее, чем однопрофильным. Главное — иметь команду топ-менеджеров, способных на узкопрофильных направлениях эффективно развивать бизнес.

— Плюсы и минусы управления многопрофильным бизнесом в сравнении с монобизнесом?

— Минус: сложнее подобрать команду. А плюс — в любых кризисных ситуациях многопрофильный бизнес более устойчив. Это очевидно даже в сезонных колебаниях. Если у нас торговля на лето замирает, падают объемы, обороты, то у турбизнеса — резко возрастают. Перегруппируем финансовые ресурсы.

— Аналитики к минусам многопрофильных структур относят снижение маневренности и так называемую «потерю фокуса», когда лидер не может уделять достаточно внимания каждому сегменту. Согласны вы с этим?

— Нет: это зависит не от много— или монопрофильности бизнеса, а от его объемов. Если у вас оборот 100 млрд долларов, вы не можете контролировать все процессы и принимать участие в оперативной деятельности.

— И у вас нет проблем недофинансирования сегментов именно изза их многочисленности?

— Любые заявки подразделений, если они логичны и экономически обоснованы, выполняются.

— По какому принципу подбираете активы?

— Ключевой является экономическая эффективность.

— Но вы приобретаете и банкротов?

— Мы оцениваем перспективы, показатели рентабельности: если они ниже определенных, бизнес нас не интересует. Иногда на пороге минимальной рентабельности колеблемся: смотрим, какие существуют социальные, политические аспекты, способные повлиять и в плюс, и в минус. Иногда объект с минимальной или нулевой рентабельностью необходим нам для позиционирования как социально ответственного бизнеса или в политических целях. Мы его приобретаем и стараемся эффективно управлять.

— А зачем вам позиционироваться как социально ответственный бизнес?

— Для… (долгая пауза)

— …Безопасности?

— Мы живем в обществе и стараемся, чтобы к нам относились лучше, а значит, несем социальную нагрузку. Я люблю Россию, развиваю бизнес в этой стране, и все наши активы находятся здесь. Весь мир, конечно, не накормишь, но следует направлять в эту сферу определенные ресурсы.

— Что дают AVS Group многочисленные общественно значимые проекты?

— Они помогают устанавливать лояльные отношения с властью, повышают рейтинг публичности компании и мой как политика. На современном этапе развития бизнеса социальная ответственность — необходимость. В развитых странах для партнеров имеет серьезное значение, несет ли компания, с которой они намерены сотрудничать, социальную нагрузку. У нас это тоже начинает культивироваться.

— Многие бизнесмены считают, что социальная ответственность заканчивается на уплате налогов.

— Должна быть внутренняя потребность. Мне приятно видеть счастливые глаза человека, которому я помог. В такие моменты ощущаешь внутренний подъем, это помогает работать дальше.

— В чем ключевая идея вашего бизнеса?

— Миссия AVS Group звучит дословно так: «Добиваемся успеха и содействуем развитию человека, общества и государства, эффективно управляя экономическими, политическими и социальными ресурсами».

— Красивые слова, но их могла бы «примерить» на себя любая компания. Где тут ваша специфика?

— В том и специфика, что объединяем бизнес и политику, социальные ресурсы.

— В чем особенность развития компании сейчас?

— Происходит ревизия активов, кадрового состава, аудит и определение путей увеличения эффективности каждого бизнеса. В некоторой степени заморожены новые направления: вступаем в них очень осторожно и только при высокой экономической эффективности.

— Почему понадобилась ревизия?

— Мы считаем, что наш бизнес может быть более эффективным. Об этом говорят статистические данные по отраслям и маркетинговые исследования.

— Недостаточная эффективность — следствие бурного развития компании или действия внешних факторов?

— Это следствие профессионального роста команды наших управленцев. Мы лучше начали понимать процессы, четче видеть пути достижения целей. В связи с этим и затеяли пересмотр.

Зерно управления

— Как распределяются функции между головным офисом и бизнесединицами?

— Стратегию развития, общую концепцию разрабатывают правление и управляющая компания. Она проводит единую инвестиционную, технологическую, производственно-хозяйственную, финансовую, научнотехническую политику. Все зависит от компетенции и профессионализма руководителей бизнесединиц: им дается или готовый план, или они обосновывают свой. Очень важная функция управляющей компании — контроль. Переход от управления операциями к управлению результатом осуществлялся через делегирование полномочий, когда профессиональный уровень руководителей вырос, а система контроля достигла определенного уровня.

— Есть ли противоречия между стратегиями — корпоративной и развития бизнесединиц?

— Расширение ассортимента товаров и услуг разных направлений деятельности позволяет развиваться каждому бизнесу в целом. Неразрешимых противоречий нет, хотя бывают трения и даже конкуренция за ресурсы.

— Как управленческие технологии вживляются в корпорацию?

— Все зависит от стратегического решения, смотря что ставится в приоритет: если для вновь создаваемого бизнеса принимаем определенную модель управления, значит, под нее подбираем кадры. Прописываем цели, бизнеспроцессы, задачи. Если менеджер не вписывается в эти рамки, он покидает компанию. А когда мы вынуждены брать те управленческие кадры, что есть на рынке, потому что других нет, — под них меняем модель.

— По каким основным показателям отчетов вы принимаете решения по секторам?

— Капитализация, стоимость чистых активов и рентабельность бизнеса (она не должна быть ниже доходности по самым рисковым вложениям). На все остальное начинаешь обращать внимание, если эти показатели не устраивают.

— Как определяете комбинацию целевых показателей для контролируемых подразделений?

— Целевые показатели берутся на основе общерыночных. Естественно, учитывается специфика деятельности и чем является подразделение — центром доходов или центром затрат. А количественно-качественные показатели комбинируются таким образом, чтобы была возможность совмещать улучшение качества продуктов, услуг, расширение ассортимента, повышение выручки и минимизацию расходов.

— Какие активы более значимы для холдинга?

— Основную капитализацию дают финансовые институты и основные средства.

— Сожалеете ли вы о приобретении каких-либо активов?

— Я не вижу ни одной ошибки в приобретениях за все годы. Абсолютно все бизнесы приносят прибыль. Даже у социальных объектов (если дисконтировать убытки, накопленные ими до приобретения) капитализация, а стало быть, и финансовая выгода от приобретения, в связи с ростом цен на недвижимость повышаются в разы.

— Всегда ли в покупке бизнеса присутствует рациональное зерно?

— У нас — всегда.

Финансовые потоки

— Наиболее перспективные направления в развитии холдинга?

— В большей степени мы сейчас уделяем внимание финансам. Чтобы все бизнесы могли эффективно работать.

— В банковском сообществе не понимают, какую роль играют в структуре компании бывший Ореолкомбанк (ныне Сберинвестбанк) и банк «Резерв»? Что вы собираетесь делать с этими активами?

— Сберинвестбанк — расчетный центр предприятий холдинга, но это небольшой объем операций. Кэптивным, карманным банком он не является. У него есть стратегические задачи: поставлена цель привлечения клиентов, расширения портфеля банковских услуг полного спектра. Обновленный менеджмент будет выбирать направление: каким именно банком он будет. Лучше всего, на мой взгляд, на сегодняшний день с задачами справляется челябинский банк «Резерв»: он серьезно растет, только за этот год втрое увеличил валюту баланса. Сберинвестбанк — в два раза. Банки и дальше будут развиваться, на следующий год, возможно, в составе банковской группы.

— Еще одно из недавних приобретений — НПФ «Образование». На каких финансовых потоках живет фонд, есть ли сторонние клиенты?

— НПФ ведет активную политику привлечения и корпоративных клиентов, и частных. Достаточно неплохо, я считаю, получается привлечение образовательных учреждений. На сегодняшний день соотношение привлечения внутренних пенсионных резервов и сторонних клиентов — 1:12. Этот разрыв будет увеличиваться. Когда мы начинали, основными были наши внутренние объемы.

— Сегодня все компании озабочены повышением капитализации. Как вы решаете эти вопросы?

— Стоимость компании увеличивается путем инвестирования в уже имеющийся бизнес. Естественно, мы расставляем приоритеты в пользу наиболее доходных и перспективных предприятий. Учетная политика и реальная стоимость компании — несколько разные вещи. Разрозненность активов на различных юридических лицах, разница между бухгалтерским и управленческим учетом не позволяют им показать публично стоимость своей компании.

В этом и состоит головная боль всех компаний. И это действительно очень сложный процесс, затратный финансово и емкий в людских ресурсах, требующий привлечения сторонних специалистов. Сама капитализация особых проблем не доставляет. Сложность заключается именно в официальном предоставлении этой информации, необходимости показать ее по международным стандартам.

— А почему это сложно?

— Компании имеют десятки объектов: это минимизация налогообложения и так далее. Переведя все на одно предприятие, они сразу ухудшают экономические показатели бизнеса. И здесь приходится выбирать. Это достаточно глубокая тема, на которую можно долго говорить. Но основное я сказал.

— В вашей деятельности есть то, что вызывает недоумение. Например, зачем успешному бизнесмену, президенту огромной компании защищать кандидатскую диссертацию «Организационно-педагогические условия повышения профессионализма персонала современного предприятия»?

— Сыграло роль желание постоянно расти, самосовершенствоваться. И задача руководителя — создавать условия повышения профессионализма персонала. Именно условия, чтобы люди стремились учиться. От уровня профессионализма сотрудника зависит судьба его семьи, окружающих людей. Это размер его заработной платы, продвижение по служебной лестнице. Профессионализм бережет от стрессовых ситуаций. Человек легче реагирует на внешние раздражители и принимает решения. В конкурентном рынке работать все-таки лучше, когда тебя окружают профессионалы. Я и доктором наук стану, я это планирую. Я же потомственный педагог, до бизнеса работал в системе образования.

— Как строится ваше самообразование?

— Все формы есть. И самообучение, и индивидуальные бизнестренеры по речевой технике и прочему. На все это уходит немало времени.

— Насколько полезны бизнеспрактику тренеры-теоретики?

— Это зависит от их уровня. Специалисты высокого уровня могут дать профессиональную консультацию, помочь внести корректировки в бизнес.

— Я продолжаю спрашивать об удивительном. Недавно вы возглавили областную федерацию волейбола. Зачем?

— В принципе, это тоже возможность самореализации. Занятие спортом дает умение ставить цели, добиваться их, прилагать усилия. Я с детства увлекаюсь спортом, всю жизнь его пропагандировал. Сейчас у меня для этого больше возможностей.

А положение вещей в Свердловской областной федерации волейбола необходимо улучшать.

Мы начали в 2001 году корпоративные тренировки, проводили соревнования.

К моменту моего избрания председателем федерации у AVS Group было семь волейбольных команд. Детская — чемпион области, две взрослых мужских — чемпионы Екатеринбурга во второй и третьей группах. Сейчас одна команда перешла в первую группу, ее цель — стать чемпионом.

Я хорошо изучил ситуацию с волейболом на Среднем Урале, разработал план его развития. Мы сейчас формируем исполнительный и попечительский органы федерации, подбираем тренеров. Задача-минимум: чтобы в каждом муниципальном образовании были детскоюношеские спортивные школы, исчезнувшие с советских времен. А дальше — развитие сети, поддержка профессиональных клубов.

— Куда будет двигаться компания?

— Перспективны финансовые рынки, девелопмент, транспорт и логистика: это три основных кита.

Дополнительные материалы:  

Савельев Валерий Борисович

Президент финансово-промышленного холдинга AVS Group. 44 года. В 1980 году закончил индустриально-педагогический техникум в Актюбинске, работал мастером производственного обучения.

В 1985м окончил Свердловский инженерно-педагогический институт. С 1988го работал токарем в цехе буровых машин ПО «Уралмаш».

В 1990м избран секретарем комитета комсомола механосборочных цехов ПО «Уралмаш», в 1991м назначен инструктором по работе с молодежью в «Ассоциации молодежи Уралмаша».

В 1993 году основал финансово-промышленный холдинг AVS Group.

В марте 2005го избран депутатом в палату представителей законодательного собрания Свердловской области по Чкаловскому избирательному округу № 10 Екатеринбурга.

Женат, воспитывает сына и дочь.

Финансовопромышленный холдинг AVS Group

Крупнейшая многопрофильная компания Урала. Представлена сонтей компаний в различных сферах экономической жизни региона: инвестициях, транспорте и логистике, наземных и воздушных грузоперевозках, торговле, гостиничном сервисе и туризме, строительстве. Наряду с созданием новых предприятий средства вкладывались и в приобретение компаний, находившихся на грани банкротства с целью их восстановления и развития. После реконструкции большинство таких предприятий вышло на лидирующие позиции в отрасли. 

Имеет 38 представительств в России и 12 за рубежом.