Инженерный шовинизм

Инновации

Глубокое знание рынка и грамотное использование возможностей институтов развития позволили уральским инженерам создать инновационный продукт, уникальный в глобальном масштабе

Компания «Ай-Тор» (Екатеринбург) — производитель устройств коммерческого учета электроэнергии I-TOR — представляет собой, по мнению директора по операционной работе кластера энергоэффективных технологий фонда «Сколково» Олега Перцовского, один из ярких примеров успешной истории развития стартапов «Сколково».

Коммерческий учет электроэнергии в высоковольтных сетях России сегодня построен на измерительных трансформаторах массой более 200 кг, установленных на подстанциях, к которым подключены счетчики электроэнергии. Екатеринбургские инженеры Андрей Медведев, Евгений Прохоров и Сергей Марценюк предложили альтернативу — они создали пункт учета электро­энергии I-TOR с высокой точностью измерения и массой всего 50 кг.

Все началось с кофе

Основатели стартапа закончили Уральский политехнический институт (сейчас УрФУ) и занимались инжинирингом в электроэнергетике.   Но, как говорит директор компании Андрей Медведев, инженерный шовинизм не давал покоя, тем более что проблематика в отрасли была видна:

— Российское законодательство требует, чтобы коммерческий учет был организован на границе балансовой принадлежности различных участников энергорынка. Но это далеко не везде удается реализовать, поскольку границы часто проходят не на территории наземных подстанций, существующее оборудование слишком громоздко, и его установка получается неоправданно дорогой. Проблема обострилась в связи с реализацией энергетической реформы РАО ЕЭС и появлением разных собственников: наличие своего достоверного учета стало важным элементом устойчивости электросетевых компаний.

Представитель компании «Россети-Урал» Владимир Вяткин (сейчас заместитель директора — главный инженер филиала «Россети Урал» — Свердловэнерго) задал как-то вопрос: «А можно ли сделать аппарат с установкой непосредственно на опоре линии электропередачи в 110 кВ». Для промышленного Урала это актуально: больше 60% электроэнергии в регионе передается как раз по сетям 110 кВ.

Детали удалось обсудить во время деловой поездки в Москву за чашкой кофе: «Где еще в России уральцы могут о чем-то договориться», — иронизируют предприниматели. Андрей Медведев и Евгений Прохоров на салфетке нарисовали решение. Концепция потенциальному заказчику понравилась, но авторы идеи должны показать, как это работает.

И инженеры взялись за проект. Опирались в первую очередь на опыт советской школы электроаппаратостроения, но каждое конкретное решение было оригинальным, а их совокупность позволила создать прибор с новыми свойствами и эксплуатационными характеристиками: «Все аналогичные решения ориентированы на установку в условиях подстанции. На опоры ЛЭП пока никто не лез ни в России, ни на мировом рынке». За дело взялись с энтузиазмом: «Мы были молоды и увлечены идеей предпринимательства. Если знаешь в начале пути, с чем придется столкнуться, то никогда никуда не пойдешь. Поэтому далеко не всегда знание — это сила», — вспоминает сейчас Андрей Медведев.

Первые года три инициаторы проекта воспринимали бизнес, скорее, как хобби, вкладывали свободные время и деньги. «Первую сборку опытных образцов сделали в техническом гаражном боксе, — говорит Евгений Прохоров. — Так постепенно в условиях ограниченных ресурсов получился новый аппарат — конструктор из различных блоков, которые изготавливались на стороне разными производителями».

Потенциальный заказчик проявил заинтересованность: во-первых, такое оборудование действительно было нужно; во-вторых, молодые предприниматели денег за НИОКР не просили, им важно было подтверждение заказа. В результате энергетики согласились подписать соглашение об опытно-промышленной эксплуатации, и в 2014 году была произведена первая опытная партия.

— Наши коллеги из Свердловэнерго тогда взяли на себя смелость и опробовали совершенно новые, не имеющие аналогов в мире аппараты на своем действующем объекте, — рассказывает Андрей Медведев. — Когда эксплуатация была признана успешной, нам сказали «хорошо парни, молодцы, работайте дальше». Мы были искренне за это благодарны, но в то же время поняли, что всю отечественную энергетику из своего кармана не профинансируешь. Надо искать инструменты поддержки.

Поход в бизнес

Первый привлеченный 1 млн рублей пришел в результате победы в конкурсе Startup Village фонда «Сколково». Как считают инженеры, именно тогда они «посчитали разумным перевести хобби в бизнес». К 2015 году сформировался набор базовых элементов, подтверждающих жизнеспособность стартапа: продукт отвечал заявленным требованиям, прошел этап опытно-промышленной эксплуатации и обладал элементами новизны. От других измерительных трансформаторов I-TOR отличался не только малыми габаритами и массой. Он мог работать в любом пространственном положении, давал высокую точность, соответствовал требованиям, предъявляемым к устройствам коммерческого учета электроэнергии (в частности обеспечивал нормируемый уровень погрешности при протекании малых токов) и при этом не требовал обслуживания.

Потребители получили экономически эффективное решение, подчеркивает Евгений Прохоров: «Классический пункт учета по ценам 2014 года стоил 15 млн рублей, а срок окупаемости был около восьми лет. Наше оборудование в два с половиной раза дешевле, а сроки окупаемости при выборе правильного места установки исчисляются месяцами».

В ноябре 2015 года зарегистрированное предприятие победило в конкурсе «Энергопрорыв», проводимом ПАО «Россети» при поддержке фонда «Сколково». Компания получила статус резидента энергетического кластера фонда «Сколково» и грант на сумму 5 млн рублей, а главное — победа открыла уральским инженерам дорогу к серийному применению оборудования на объектах ключевых заказчиков, решение вошло в перечень инновационных изделий ПАО «Россети». С тех пор работу с институтами развития Андрей Медведев относит к разряду необходимых для инновационного старт­апа: «Грант, безусловно, нам помог, но это не определяющий момент. Мы получили опыт взаимодействия с институтами развития, увидели, какие придется нести издержки, связанные в том числе с документарным обеспечением».

Специалисты Россетей (оператор — один из учредителей конкурса) оценили новацию, и «Ай-Тор» получил возможность участия в пилотном проекте крупнейшего подразделения ПАО — Московской объединенной энергосетевой компании.

Три последующих года ушли на доработку решений, устранение замечаний по результатам эксплуатации. В то же время появилась вторая линейка продуктов — решения для организации коммерческого учета в кабельных сетях крупного города на линиях 6 — 10 кВ по заказу Екатеринбургской электросетевой компании. Серийный выпуск начался в конце 2017 года, и сейчас они устанавливаются от Белоруссии до Сахалина. Много объектов введено в эксплуатацию в Екатеринбурге, Москве, Челябинске, Новосибирске, Казани, Уфе, Самаре, Красноярске, Хабаровске.

Эффективность разработки екатеринбургских инженеров оценили и крупные промышленные потребители, имеющие сетевые объекты. В 2018 году «Ай-Тор» реализовал проект с подразделением Роснефти — компанией «Самаранефтегаз».

Задвижка для утечки миллиардов

Так постепенно стало понятно, что инженеры нашли решение одной из проблем энергетического комплекса в макроэкономических масштабах. Андрей Медведев:

— Любые нарушения в учете электроэнергии автоматически сказываются на финансовых показателях. Технически обоснованные потери в сетях есть всегда, их уровень обычно не превышает 4 — 6%, остальное — так называемые коммерческие потери, и это либо несовершенство учета, либо следствие злого умысла. Они в ряде регионов могут вдвое превышать потери технически обоснованные.

При больших объемах прокачки электроэнергии эти потери достигают миллиардов рублей, поэтому Россети сейчас уделяют огромное внимание наведению порядка и повышению качества коммерческого учета. Вводятся и законодательные новации. Раньше учет мог быть организован потребителем. С этого года, согласно ФЗ № 522, учет должен быть организован со стороны сетевой компании, а это гигантские объемы работ по установке различных приборов, в том числе счетчиков электроэнергии. Чем меньше денег потратит на одну конкретную точку сетевая компания, тем быстрее получит результат. В конечном итоге это выльется в меньший для потребителя тариф.

— Сетевая компания закладывает технические потери в тариф, а Региональная энергетическая комиссия эти потери в тарифе утверждает, — добавляет Евгений Прохоров. — Это значит, что все мы как потребители за потери платим. Так что чем точнее их замерили, тем меньше стоимость.

И чем больше развиваются новые технологии, тем очевиднее проявляется актуальность новации стартапа «Ай-Тор». Как и многие сектора экономики, электро­энергетика тестирует различные инициативы повышения эффективности через внедрение продуктов на основе информационных технологий. Среди них — установки «умных» счетчиков электроэнергии, с их помощью осуществляется сбор данных в режиме реального времени практически по всем параметрам сети в месте установки, идет передача данных в дата-центры для дальнейшего анализа и принятия решений. И насыщение электросетей такого рода счетчиками зависит от технической возможности их подключения. 

Мыслить глобально

При том, что все факторы стабильного спроса на новый продукт были налицо, к заметной и постоянной динамике финансового результата компания подошла только в 2017 году. За три последних года выручка выросла с 14 до 90 млн рублей. Андрей Медведев признается, что изначально закладывали более высокий темп, «планировали расти двукратными темпами каждый год, но не учли особенности ведения бизнеса с сетевыми компаниями. На то, чтобы накопить потенциал, технические и финансовые возможности, ушло чуть больше времени, чем хотелось. Хотя высокие темпы роста — это всегда риск снижения качества по целому ряду параметров исполнения контракта».

Поэтому «Ай-Тор» придерживается консервативной стратегии. Одно из направлений — акцент на качество продукции. В прошлом году при поддержке Свердловского областного фонда поддержки предпринимательства пройден международный аудит и получен европейский сертификат на соответствие требованиям ISO 9001:2015. Второй вектор — выход на внешние рынки. Территория ближнего зарубежья уже освоена: прибор I-TOR официально признан в Казахстане и Белоруссии. Но нужно двигаться дальше, считает Евгений Прохоров: «Мы изначально строили проект даже не в масштабах страны, у нас задача была сделать продукт, который мог бы быть лидером на мировом рынке. Мы были уверены, что с точки зрения технических и конструкторских составляющих сделаем уникальный продукт. И по ряду позиций он действительно единственный». Первые поставки на рынки дальнего зарубежья партнеры планируют уже в этом году. По словам Евгения Прохорова, заключено соглашение с партнерами в Иране, проведено обследование на местах, получены конкретные результаты переговоров с энергосетями этой страны. Интерес есть, но пока дальнейшие шаги ограничивают политически риски.

Рецепт успеха

— Как вы охарактеризуете нынешнюю стадию вашего проекта?

Андрей Медведев (А.М.): Выходим на этап устойчивого роста.

— Какие источники финансовых ресурсов используете для развития?

А.М.: Самый главный — деньги заказчиков. Грантовая поддержка нужна, потому это очень важный элемент развития инновационного проекта, особенно на первом этапе, когда мы не можем показать приемлемый оборот, и поэтому не интересны финансовым структурам. Когда у нас появляется поток контрактов, диапазон инструментов становится гораздо шире. В прошлом году, например, мы работали с Корпорацией МСП, получили кредитную линию на пополнение оборотных средств под действующий контракт. И конечно, используем все возможные финансовые инструменты институтов развития на уровне региона, в частности льготные займы Свердловского областного фонда поддержки предпринимательства. Так что по мере развития бизнеса деньги перестают быть проблемой, они переходят в ранг рабочих моментов.

— В начале нашего разговора вы сказали, что, зная о трудностях, возможно, и не пошли бы в этот бизнес-поход. В чем проявляются ограничения роста?

А.М.: По ходу роста проекта задачи постоянно усложняются. Возьмем, к примеру, компетенции персонала. Сегодня очень нужны специалисты в области маркетинга, в том числе маркетинга международного.

— Как решаете кадровую проблему?

А.М.: Во-первых, ищем. Сейчас мы уже можем привлекать на свободном рынке более квалифицированные и соответственно дорогостоящие кадры. Во-вторых, внутренний воспитательный процесс.

— Каковы ваши принципы управления персоналом?

А.М.: Я свой принцип давно сформулировал так: «Когда думаешь, не делай, когда делаешь, не думай». Нужно чередовать процесс. У нас основные производственные и сопроводительные процессы выстроены, их надо просто своевременно, регулярно и качественно выполнять. А когда это для человека в новинку, он начинает думать — и, как следствие, проваливать сроки, совершать нелепые ошибки, потом героически их исправлять. Все это увеличивает издержки. Поэтому тренировка кадров — один из основных элементов старт­апа. Еще один важный принцип: «подумал — сделал». Оба шага обязательные. Самая большая ошибка — ничего не сделать по результатам раздумий.

Евгений Прохоров (Е.П.): Я бы к разряду ограничений развития отнес не только проблемы с кадрами, но и дефицит производственных площадей. Для нас это важно, потому что производство мы ставим с нуля. Мы уже пять производственных площадок поменяли. Предложения есть, но не в черте города, а для нас ставить цех, например, в Березовском экономически невыгодно, поскольку это наукоемкое производство. Мы в таком случае хороший персонал точно не привлечем.

А.М.: Инновационное предприятие сильно зависит от общего уровня сопутствующих производств. Наш проект построен по принципу кооперации и глубокого разделения труда. Мы ведем НИОКР, разработку, финальную сборку, упаковку и поставку продукта. К сожалению, уровень остальных стадий не всегда соответствует нашим требованиям, к этому относится в числе прочего металлообработка. Мы работаем в основном с малыми предприятиями, у которых не всегда хватает возможностей обеспечить качество. Крупные промышленные предприятия, безусловно, имеют техническую и технологическую базу, но не расположены к небольшим заказам: цена выше, сроки исполнения больше.

— В «Сколково» считают вашу компанию одним из ярких примеров успешного развития стартапов. А как вы считаете, почему вам удалость превратить идею в продукт?

А.М.: Если бы мы были не в Екатеринбурге, может быть, и не взялись бы за этот проект. Екатеринбург еще с советских времен — мощный центр электротехнической промышленности. По-моему, общий фактор успеха для любого технологического предприятия — готовность территории как совокупности людей, инфраструктуры к восприятию инноваций. Ну и у нас самих двадцать лет работы в этом направлении. Нас этому учили, мы всю сознательную жизнь занимаемся конструированием, внедрением, обслуживанием электрооборудования. Мы занялись именно тем, в чем у нас есть опыт, знания, клиенты. А дальше уже нужно искать возможности и ресурсы. На уровне государственных институтов развития они есть. Денег в государстве, в венчурных фондах много, а вот идей, в которые бы стоило вложиться, не очень.

Е.П.: Прежде всего должна быть внутренняя потребность сделать хороший продукт и бизнес с перспективой на десятилетия.

А дальше надо посмотреть рынок: востребована ли твоя идея. Мы всегда шли от потребности рынка. Даже самая гениальная идея сама по себе не реализуется, надо общаться, искать партнеров, клиентов. К примеру, «Сколково» проводит множество мероприятий в том числе и в регионах, в которых надо участвовать. Уральская торгово-промышленная палата постоянно организует бизнес-миссии в разные страны, и мы везде стремимся быть, все возможности использовать.

А.М.: Конечно, нужно терпение, потому что руки опускаются с завидной регулярностью. У одного человека энергии не хватит, у группы единомышленников уже гораздо больше шансов скомпенсировать локальные провалы, помочь друг другу, поддержать. Поэтому команда в инновационном стартпапе — это очень важно.