Дело — солянка
Lifestyle
Три бизнес-истории от первого лица: о том, как развивать пляжную культуру на суровом Урале, как в моду вошло мясо и как из нее вышли бородатые скейтбордисты и смузи
4 июня на озере Балтым (Свердловская область) открылся «Огонь Пляж» — проект екатеринбургских предпринимателей Андрея Фролова (слева) и Яна Кожана, которые также являются сооснователями коворкинга премиум-класса «Соль» и сети бургер-баров «Огонь». Территория комплекса — 5 га, на ней — песчаный пляж площадью 5 тыс. кв. метров, ресторан, волейбольные площадки, футбольное поле, шатер в 100 кв. метров и парковка на 200 машиномест. Здесь одновременно могут отдыхать до 2 тыс. человек.
На первый взгляд, идея авантюрная и даже вздорная. Лето в Екатеринбурге длинным назвать сложно. В последние два года его не было вовсе. Кроме того, в черте города уже реализован ряд проектов похожего формата — «Сандали» на озере Шарташ, Cuba Beach Club на Верх-Исетском пруду, песчаный пляж у гостиницы Ramada. Но Фролов и Кожан ни холодного лета, ни конкурентов не боятся.
Драка за лето
— Как вам пришла идея открыть пляж? И почему именно сейчас?
Андрей Фролов: Роль сыграли два фактора. Первый — мы чувствуем, что платежеспособность людей падает. Существенная часть горожан в этом году, очевидно, откажется от заграничных поездок. Но спрос на отдых никуда не денется. И это очень благоприятные условия для старта. Второй фактор — у нас появилась возможность арендовать половину территории базы «Березовая роща» на Балтыме.
Ян Кожан: Пляж — простая и понятная идея. Потому из всех рекреационных форматов был выбран именно он. Мы ориентировались на проекты благоустройства побережья озер во Франции, Германии. Швейцарии, Словении.
— Известный в Екатеринбурге предприниматель Олег Ананьев, комментируя ваш проект, заметил: «Видимо, Андрей Фролов еще не наигрался в игрушки. Если он реализует этот проект на свои средства, то вложение сомнительное — я бы нашел более выгодный формат».
А.Ф.: Прав он, что тут сказать. Мы еще не наигрались, и все наши проекты немного с придурью. Есть ли риск? Конечно, есть: все знают, каким бывает уральское лето. Потому мы предусмотрели несколько защитных стратегий. Первая — организация неформальных деловых мероприятий. Сегодня достаточно много компаний предпочитают проводить совещания, презентации, пресс-конференции в необычных местах. Один из популярных летних форматов — выезд на природу. Потому мы уверены, что площадка на пляже будет пользоваться спросом.
Вторая стратегия — развитие инфраструктуры детского отдыха. Качественных проектов в данной сфере в Екатеринбурге катастрофически мало. Недавно на собрании «Деловой России» заявили, что этот рынок растет на 50% в год, несмотря на кризис.
Третья стратегия касается развития ресторана на территории. Каждому второму жителю Екатеринбурга знаком формат развлечения «поехать в кемпинг поесть шашлыков» (кемпинг — зона отдыха на Московском тракте в 30 км от Екатеринбурга. — Ред.). Людей иногда тянет посидеть у озера, полюбоваться природой и насладиться мясом. И не важно, какая погода за окном.
Я.К.: Комплексных проектов развития пригородных рекреационных территорий на Урале явно не хватает. Европейские мегаполисы, как правило, окружены десятками площадок разнообразных форматов. Я уверен, даже если доллар и евро упадут в два раза, потребность в отдыхе часовой доступности никуда не исчезнет.
А.Ф.: Формула «спрос рождает предложение» справедлива для обычных бизнес-проектов. Для инфраструктурных, как наш пляж, — все наоборот.
— Каковы инвестиции в пляж? В открытых источниках называлась цифра в 50 млн рублей. Насколько она близка к реальности?
Я.К.: Близка. Если мы сложим наши расходы и расходы ребят, которые взяли в аренду вторую часть базы отдыха. Они там собираются организовать скалодром, прокат квадроциклов, веревочный парк.
— Вы координируете действия с соседями?
А.Ф.: Да, мы понимаем, что должны совместно развивать территорию. Это даст синергетический эффект.
— За сколько лет планируете окупить вложения?
А.Ф.: За два года.
— Основная статья монетизации?
А.Ф.: Мы тестировали несколько моделей и пришли к выводу, что основная статья — это ресторан. За счет высокой проходимости, а не заоблачных цен. Ориентировочный средний чек составит 650 рублей на человека.
— Пляж — сезонный бизнес. Что будете делать зимой? Консервировать?
А.Ф.: Мы убеждены, что проект должен стать круглогодичным. Сети мы закладываем с прицелом работы в холодное время года. Пока сложно сказать, что именно там будет. Сначала надо ввязаться в драку за лето, а потом посмотрим.
— Драка будет беспощадной?
А.Ф.: Я идеалист, и мне кажется, что все вокруг так себе, а мы сделаем классный проект, и люди сами к нам придут.
У всех площадок, соперничающих с нами, есть какие-то недостатки — где-то нет природы, где-то дорогие тарифы, где-то плохая еда, где-то комары съедают тебя за полчаса, где-то нет водоема. Челябинские озера, казалось бы, всем хороши и бесплатны, но они слишком далеко от Екатеринбурга, да и контингент там весьма сомнительный.
Не думаю, что драка будет серьезной. Конкуренция в этом секторе не так уж сильна.
Русский бургер
— Сделаем шаг назад и поговорим о другом вашем бизнесе — бургер-барах «Огонь». Почему вы поставили на монокухню?
А.Ф.: Меня часто называют ресторатором, но я им не являюсь. Я собственник ресторанов, который свое первое заведение открыл всего год назад. И что тогда, что сейчас я чутко прислушиваюсь к людям, мнение которых для меня значимо.
То, что мы делаем бургеры, — заслуга Андрея Халяпина, который работал в структурах Росинтера, открывал ресторан «Куршевель», а затем открыл свое дело. Однажды он мне сказал: в ресторанном бизнесе, как и в одежде, существует мода, просто меняется она намного медленнее. В 90-х популярна была французская кухня, в начале 2000-х — японская, потом итальянская. А сейчас пришло время мяса. Здесь есть свой haute couture (или haute cuisine) — стейки, есть low-end — вокзальные беляши или шаурма. Средний же сегмент — бургеры. И мы решили, почему бы не соответствовать тренду. Кроме того, монопредложение позволило нам сэкономить: например, нам не нужен был пароконвектомат за полмиллиона.
Я.К.: Если ты предлагаешь роллы, пасту, немецкие колбаски и сельдь под шубой, пытаясь угодить всем, то ни в чем не сможешь стать лучшим. Мы же настраивались делать пусть одно блюдо, но самое вкусное в городе.
— Тем не менее, открывая второе заведения около железнодорожного вокзала, вы пошли на компромисс.
Я.К.: Да, мы разбавили меню салатами, добавили коктейльный бар. Но основу меню все равно составляют бургеры.
Причины некоторой расфокусировки — местоположение и размер заведения (второй бар больше первого в три раза. — Ред.). Мы находимся на первом этаже гостиницы, не все бизнесмены привыкли есть на деловых встречах бургеры. И было бы глупо заставлять их это делать.
При этом я не говорю, что универсальный ресторан — априори провальный проект. Есть вполне успешные примеры реализации подобных «мягких» форматов — «Рататуй» или «Своя компания». Но когда человек достигает определенного уровня гастрономического развития, ему становится скучно и хочется чего-то особенного.
А.Ф.: В большинстве мишленовских ресторанов меню очень короткое. Почти все они специализируются на том или ином блюде.
— Ян, я знаю, что вы довольно долго изучали ресторанный рынок Питера. Видите отличия от Екатеринбурга?
Я.К.: Их масса. Питер — это совершенно другой менталитет. Там люди ходят неспешно, задумчиво. Иной раз человек посмотрит на дом Зингера, подумает «ничего лучше построить уже нельзя» и идет пить. В Екатеринбурге ситуация обратная: горожанин видит очередной небоскреб и понимает «значит, я тоже могу».
В Питере очень важно стать традиционным местом, важно, чтобы тебя приняли. Если ты придешь туда со своими порядками, условно, нарушишь законы Петра, действующие 300 лет, то тебя будут воспринимать как чужеродный элемент, и проект схлопнется.
В городе на Неве очень эффективно работают кластеры. Самая знаменитая тусовочная улица — Рубинштейна. Все знают: хочешь выпить — едь туда. Аренда там в два раза выше, чем на соседней улице Марата.
В Екатеринбурге кластеры пока не очень развиты, хотя здание типографии «Уральский рабочий», где мы открыли первый бургер-бар, с натяжкой можно им назвать.
Если говорить в общем, Екатеринбург — очень дерзкий, динамичный город, город людей, с одной стороны суровых, с другой — активных и честных, болезненно реагирующих на фальшь, рисованность, пафос и обман. Мы стараемся играть на настоящих эмоциях.
— Макдональдс не ваш конкурент? Когда вы открывали первый «огонь», Андрей в Facebook написал «ничего общего с фаст-фудом и клоуном Рональдом у бара нет».
А.Ф.: Конкуренции с ним мы не ощущаем. У нас разные философии. Зачем люди идут в Макдональдс? Чтобы быстро получить знакомую им еду. И никаких сюрпризов. Даже я, не дурак попробовать что-то новое, иногда заворачиваю в это заведение, чтобы не терзать себя муками выбора.
В США и Европе посетителями Макдональдса также являются малообеспеченные граждане. Но российские заведения этой сети дешевыми назвать сложно, нормальный средний сегмент.
Я.К.: Мы скорее чувствуем отток в обратную сторону. Макдональдс все же является во многом местом для неопытного потребителя.
— Насколько выгодным предприятием являются бургер-бары «Огонь»?
А.Ф.: Это очень, очень выгодное дело, потому что люди будут есть всегда, несмотря на курс доллара и котировки нефти. По меркам отрасли, у нас хорошая доходность.
— Спрошу иначе. Сколько стоил первый бар, который вы открыли год назад и за сколько вы его окупите?
А.Ф.: Стоил он столько же, сколько средняя квартира в Екатеринбурге. Расходы почти отбиты.
Я.К.: По моим оценкам, мы открываем рестораны примерно в два раза дешевле аналогичных проектов. Где-то за счет покупки на вторичном рынке почти нового оборудования, где-то за счет поиска альтернативных подрядчиков и решений. Например, большая люстра в нашем втором заведении изначально должна была стоить около 100 тыс. рублей, в итоге мы сделали ее за 17.
— Кризис не оказал влияния на ресторанный бизнес?
А.Ф.: От кризиса пострадали заведения, ориентирующиеся на поставки импортных продуктов. Наши партнеры — отечественные производители. Основное сырье — мясо — мы закупаем у Мираторга. Зарубежных продуктов в нашем, казалось бы, изначально американском блюде — 3 — 5%. Такое вот импортозамещение.
Единственное для нас следствие кризиса заключается в том, что мы держим минимально возможный ценник. Я не верю выводам Улюкаева (министр экономического развития РФ. — Ред.) о том, что дно кризиса в очередной раз пройдено. Думаю, что доходы граждан еще какое-то время будут снижаться.
— Если будет расти стоимость ингредиентов, вы повысите цены или смиритесь со снижением маржи? Некоторые заведения любят уменьшать порции или использовать более дешевые продукты-заменители.
А.Ф.: У нас есть четко установленный фуд-кост (доля сырья в конечной стоимости продукта) и менять его мы ни при каких раскладах не будем. Дорожают ингредиенты — дорожают бургеры. Уверен, это никого не испугает.
Пытаться из-за повышения стоимости сырья разбавлять ослиной мочой лимончелло — тоже не наш вариант. Может, в краткосрочной перспективе это и выгодно, но на длинном горизонте такая политика приводит к разочарованию потребителя и краху бизнеса.
— Раз ваш формат показал успешность, вы не подумывали о франшизе?
Я.К.: К нам поступали подобные предложения, но пока мы от них отказываемся, потому что не знаем, как при такой модели развития не потерять в качестве.
Не до смузи
— Продолжим путешествие в прошлое. Вашим первым совместным проектом был коворкинг «Соль». Помню, в начале 2010-х ажиотаж вокруг этого формата был нешуточный. Казалось, еще чуть-чуть, и все фрилансеры и креативные предприниматели Екатеринбурга переедут из хоум-офисов в совместные рабочие пространства. Не случилось. Почему?
А.Ф.: Развитие любого нового рынка напоминает путь молодого человека. В 16 — 17 лет он постоянно влюбляется, витает в облаках, живет на эмоциях, приукрашивает действительность. Через пять лет он, не теряя интереса к жизни, смотрит на мир более рационально. То же с коворкингами. Они появились не так давно в Сан-Франциско и стали популярными благодаря возможности экономить на аренде офиса. Но в России они превратились в супермодную тему с бородачами на скейтах, криэйторами и смузи. Отрезвление пришло довольно быстро. В 2013-м, когда открылась «Соль», коворкинговый романтизм практически сошел на нет. Нам почти сразу стало понятно, что хипстеры и фрилансеры, конечно, классные, но денег у них нет. Платежеспособная аудитория — так называемые солопредприниматели, которые работают сами на себя, но при этом испытывают тягу к социализации. Место в общем рабочем пространстве — их осознанный, рациональный выбор, просто такой формат им подходит больше всего.
Главная проблема коворкингов в Екатеринбурге — их недофинансированность. Люди, реализующие проекты в начале 2010-х, зачастую выкупали комнату в офиснике, красили ее в зеленый цвет и начинали сдавать в аренду рабочие места. Они не задумывались о создании определенного уровня комфорта, сервисе, инвестициях в продвижение.
— Мы стали свидетелями заката формата?
А.Ф.: Отнюдь. Мы просто перешли от романтики к рационализму. В Европе и США в городах размером с Екатеринбург существуют десятки коворкингов различных ценовых категорий. В нашем городе средний сегмент сегодня явно провисает.
Провисал в Екатеринбурге и еще один сегмент — кабинеты с общей инфраструктурой (кухней, переговорками, зонами отдыха). Мы это поняли примерно год назад, когда начали получать запросы типа «мы бы рады сесть в ваш коворкинг, но нам надо общаться и прятать документы». В итоге был запущен новый формат. Сейчас суммарная площадь всех кабинетов составляет примерно 1400 кв. метров. Размер коворкинга — 250 квадратов.
— Какова заполняемость коворкинга и кабинетов?
А.Ф.: Сегодня — 100%. Мы и сами не предполагали, что нам будет нечего продвигать. Думали, кризис положит рынок коммерческой недвижимости.
Я.К.: Мы провели переговоры практически со всеми крупнейшими девелоперами коммерческой недвижимости Екатеринбурга на предмет применения наших подходов в их объектах. Мы уверены, что время компаний-гигантов, сочетающих в себе все функции, прошло. Фирмы так или иначе будут специализироваться, отдавая на аутсорсинг все непрофильные процессы. Собственно, мы поступаем именно так.
— Где вы взяли деньги на «Соль»?
А.Ф.: До того как стать предпринимателем, я 15 лет проработал в банковской сфере, последние годы — топ-менеджером. Мне удалось накопить некоторые сбережения. Кроме того, ни для кого не секрет, что я — сын обеспеченного человека (отец Андрея Фролова — Владимир Фролов, экс-владелец банка «Северная казна», бывший председатель совета директоров Инбанка и член совета директоров Банка24.ру, разработчик международной финансовой системы Copernicus Gold, основанной на технологии Blockchain. — Ред.). Он предоставил нам площадку под коворкинг.
Заемными средствами мы никогда не пользовались. Развиваемся только на свои.
— Коворкинг, ресторан, пляж. Сложно каждый раз погружаться в новый бизнес?
Я.К.: Нет. Мы занимаемся только тем, что нам нравится самим, что нам интересно. Мы открываем заведения для людей, которым близки наша философия и стиль жизни.
— Почему вы не пошли в достаточно модный сегодня ИТ-сектор?
Я.К.: Мы немного устали от онлайн-сервисов. Нам хотелось создать нечто осязаемое, существующее не только на экране смартфонов. В конце концов, мы все реальные люди, и «физические» проекты всегда будут востребованы. Тем более в России, где практически любой рынок — непаханое поле.