Alin terlemeyince mal kazanilmaz
«Турецкие авиалинии» — самая быстрорастущая среди крупных авиакомпаний мира. Формула успеха — сверхудачное географическое расположение Стамбула, приравнивание пассажиров к гостям и видение конкурента прежде всего в себе.Когда представитель турецких авиалиний предложил мне слетать в пресс-тур, я сначала хотел отказаться. Обычно такие поездки накладывают на журналиста обязательства, возможно, соизмеримые с затратами приглашающей стороны, но явно неадекватные содержанию поездки. Если говорить просто: написать должен, но писать нечего.
Однако в этот раз меня привлекли две детали. Во-первых, авиакомпания предлагала нетривиальный маршрут, конечной точкой которого была Руанда (страна в Центральной Африке, население — 11,1 млн человек, территория — 26,3 тыс. кв. км. Для сравнения: площадь Башкирии — 143 тыс. кв. км, население — 4 млн человек). Во-вторых, организаторы тура обещали встречу с генеральным директором «Турецких авиалиний» Темелем Котилем. Признаться честно, региональному изданию редко удается выйти на персоны подобного уровня.
«Тюрк Хава Йоллары» (так звучит название авиакомпании на турецком) ведет свою историю с 1933 года. Тогда по инициативе властей была создана Государственная авиационная администрация (департамент министерства обороны страны). Ее флот составили пятиместный King Air, десятиместный ATH-9 и два четырехместных Юнкерса F-13. Первые рейсы осуществлялись между Стамбулом, Эскишехиром и Анкарой. В сентябре 1937 года авиакомпания получила три биплана De Havilland.
В 1945 году флот компании начал пополняться ближнемагистральными Douglas DC-3 (18 — 32 пассажира). Ее первый регулярный международный рейс cостоялся в 1947 году в Афины (открылись дальнемагистральные рейсы на Дальний Восток и через Атлантику только спустя 40 лет).
В результате реорганизации в 1956 году компания перестает быть полностью государственной (6-процентный пакет акций в обмен на техническую поддержку приобретает British Overseas Airways Corporation, британцы владели им 20 лет) и получает нынешнее название. Первый реактивный самолет DC-9 появляется в парке «Турецких авиалиний» в 1967-м. На данный момент флот компании насчитывает 200 бортов.
Темель Котиль встал во главу «Тюрк Хава Йоллары» в апреле 2005-го. Как раз тогда правительство Турции, владевшее 98% акций компании, запустило программу приватизации. В итоге 51% «Турецких авиалиний» перешел в руки частных владельцев.
Доктор Котиль (на его двери висит табличка «доцент, доктор наук») оказался крайне добродушным и приветливым человеком.
— Мы очень любим Россию, — встречая меня, заявил он. — Наши страны — два больших соседа, между которыми нет визового режима. Даже гражданам США, этой великой державы, приходится обращаться в посольство, чтобы посетить Россию, а нам нет. Думаю, это показатель хороших отношений.
Небо на засов
— Господин Котиль, из каких российских городов сегодня совершают полеты «Турецкие авиалинии»? — На данный момент мы летаем из восьми городов — Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Уфы, Казани, Ростова, Сочи и Новосибирска (рейсы отсюда мы запустили последними). Из столицы в Стамбул мы совершаем четыре рейса в сутки шесть дней в неделю (во многом — благодаря подписанию соглашения с авиакомпанией «ЮТэйр». — Ред.). Москва — единственный город, где частота полетов нас устраивает.
— А что с остальными?
— Три-четыре вылета в неделю. Но мы хотели и могли бы из каждого крупного российского города совершать по два рейса ежедневно. Основания для этого есть — все наши борты из России загружены полностью. Пассажиропоток из РФ в Турцию прирастает примерно на 20% ежегодно.
— В чем проблема?
— Российское небо закрыто. Полеты регламентируются большим количеством межправительственных соглашений. Кроме того, во многих городах сетку необходимо согласовывать с базовыми авиаперевозчиками, что делать, сами понимаете, очень сложно (например, в Екатеринбурге мы ведем переговоры с «Уральскими авиалиниями» уже шесть лет).
Сегодня квота турецких перевозчиков в России — десять городов. И она выбрана полностью (восемь направлений взяли мы, остальные — еще две компании). Мы неоднократно обращались к вашим властям с просьбой о расширении карты полетов, но пока переговоры ни к чему не привели.
В итоге на всю Россию с ее огромной территорией и большим количеством крупных населенных пунктов мы выполняем еженедельно всего 80 рейсов, а, например, в Германию — 250. Если квоты все же будут пересмотрены, то следующим городом, скорее всего, станет Самара.
При этом я не призываю все рейсы в Стамбул отдавать именно нам. Пусть существенную их часть выполняет, скажем, местная авиакомпания. Для меня принципиально важно само увеличение частоты полетов. От этого выиграют все. Приведу пример: одно время из Сеула в Стамбул напрямую летали только мы, было организовано четыре рейса в неделю, затем еще четыре добавились благодаря корейским авиакомпаниям. И, несмотря на появление конкурентов, наши доходы выросли.
И еще один момент. Может быть, это прозвучит популистски, но повышение количества рейсов положительно сказалось бы на стоимости билетов.
Центр мира
— Вашей компании даже в кризисном 2009-м удалось прирасти по пассажиропотоку и пассажирообороту на 12% и 20% соответственно. В то же время мировая авиация находилась в минусе. В чем секрет успеха?— Факторов три. Первый — Стамбул расположен в центре мира. Конечно, это преувеличение, но по факту он является лучшим местом для распределения авиапотоков. Простой пример: количество транзитных пассажиров с 2005 по 2011 годы у нас увеличилось в 5,5 раза, в 2012-м прирост должен составить 25 — 27% к 2011-му. Потенциал Стамбула огромен, именно поэтому сейчас в городе строится третий аэропорт стоимостью 10 млрд долларов. Он будет частным и третьим по величине в мире.
Планы турецкого правительства очень амбициозны, их цель — сделать Стамбул одним из самых больших в мире хабов и по максимуму завязать на себе все трансконтинентальные потоки. Сейчас пассажиры, летающие, допустим, из Азии в Африку или с побережья Атлантики на Ближний Восток концентрируются в основном во Франкфурте-на-Майне или в Париже. Довольно мощные аэропорты есть в Дубае, Абу-Даби и Дохе. Но Стамбул расположен гораздо удобнее их всех. И люди поймут это довольно скоро. В этой идее нет ничего нового, вспомните хотя бы Великий шелковый путь, Стамбул был его самым важным перевалочным пунктом. Не знаю, любите ли вы Наполеона Бонапарта (не так-то просто любить человека, убившего столько людей), но он сказал: «Если бы во всем мире было бы только одно государство, Стамбул был бы его столицей».
Второй фактор — сервисная стратегия. В 2006 году в ее основу мы заложили идею «наш пассажир — наш начальник». Авиация — очень простой и одновременно очень трудный бизнес. Простой, потому что люди все равно будут путешествовать, ездить в командировки и в гости. Сложность состоит в том, что если самолет взлетел полупустой, то добрать пассажиров невозможно. И это оборачивается большими потерями.
Если вы установите высокие цены — улетите незаполненным, если перестанете слушать клиента, вставать на его место и не заработает его любовь — непременно прогорите. В конце концов, лучшими торговцами на Шелковом пути были те, кто мыслил как покупатель. Авиация — очень жестокий бизнес. В мире 2,5 млрд пассажиров и 3,5 млрд посадочных мест. Людей на всех не хватит, и кто-то должен летать пустым.
— Отсутствие duty free на борту — тоже часть вашей сервисной стратегии?
— Мы не хотим ничего продавать в самолетах, не хотим, чтобы наши стюардессы занимались торговлей. С точки зрения нашей философии, это неправильно. Наша задача — оказывать услуги.
Самолет — наш дом, работники на борту — хозяева, пассажиры — гости. Единственное, что мы продаем — билеты.
— А каков третий фактор?
— Третий фактор — видеть конкурента прежде всего в себе. Как только авиакомпания, добившаяся определенного успеха, остановится, расслабится, ее результаты тут же пойдут на спад. Бизнесы умирают именно так. Если ты разработал хорошее кресло, думай, как сделать еще лучше, если приготовил вкусную еду, думай, как сделать ее еще вкуснее. Надо идти впереди вчерашнего дня.
— У вашей компании такие же амбициозные планы, как и у турецкого правительства?
— В октябре мы заказали 35 больших самолетов на 10 млрд долларов. К 2020 году мы планируем увеличить флот до 370 бортов. И оказаться в тройке крупнейших авиакомпаний в мире.
Наша цель — выручка в 40 млрд долларов (это величина сегодняшнего трафика между Азией и Европой, объем всего рынка авиаперевозок, по данным IATA, около 500 млрд долларов. — Ред.). В 2011-м доход компании составил 8 млрд долларов.
— За восемь лет вы хотите увеличить выручку в пять раз, а парк самолетов почти в два раза. Обычно предприниматели заявляют, что быстрый рост приносит сколько позитива, столько и головной боли. Не боитесь, что вам, например, неоткуда будет брать кадры?
— Не боюсь. У нас есть своя школа пилотов и техников, мы способны подготовить их в необходимом количестве. Мы живем в таком режиме последние семь лет. В 2005-м у нас было 1,7 тыс. стюардесс и 640 пилотов, теперь их 6 и 2,2 тысячи соответственно. Недавно мы набрали 500 новых стюардов и стюардесс, претендентов было 28 тысяч. Что-то мне подсказывает, что с кадрами проблем не будет.
Отвезите меня в Могадишо
— Почему в качестве конечной точки тура вы выбрали Африку?
— Это континент будущего. Африка переживает период развития, и власти многих ее стран мыслят очень открыто, прислушиваются к мнениям крупных компаний, устанавливают безвизовые режимы. Мы можем довольно легко с ними связаться, я лично знаком со многими президентами. Например, глава Руанды несколько часов в неделю подметает улицы, что очень показательно. Этой открытостью Африка очень сильно отличается от России. Если бы мне хоть раз удалось встретиться с Путиным, то наши дела наверняка пошли бы лучше. Думаю, что через 20 лет Африка станет одним из важнейших направлений. Сейчас мы летаем более чем в 20 городов этого континента, планируем открыть еще около 15. Самолеты заполнены. Может, секрет эффективного сотрудничества в том, что у Турции с Африкой никогда не возникало конфликтов, чего не скажешь о наших взаимоотношениях с Россией.
Турция, кстати, третья страна в мире по величине вложений в Африку. Первое место держит Саудовская Аравия, второе — Китай. А русские почему-то ушли с континента.
— А какое ваше самое сильное впечатление от Руанды?
— Кофе. Здесь я позволю себе сделать лирическое отступление, дабы поделиться своими впечатлениями от Руанды. Да, кофе и чай — действительно ее бренды номер один. Эта страна, по большому счету, только их и экспортирует. Еще одна торговая марка — гориллы, но на ней руандийцы почему-то так и не научились серьезно зарабатывать, хотя преимущество перед соседними странами налицо — чтобы увидеть горилл, нужно отъехать от столицы всего на 200 км. В целом туристическая карта Руанды — это три национальных парка и мемориал памяти жертв геноцида в столице Кигали. На его территории захоронено 269 тыс. человек (всего за 100 дней геноцида было уничтожено около миллиона жителей).
Но главное в Руанде — люди. Они спокойны до равнодушия (даже дети). Когда мы возвращались на микроавтобусе из Национального парка вулканов, пришлось резко затормозить, и в нас врезался мотоциклист. Водитель молча, с каменным лицом заглушил машину, вышел, посмотрел на бедолагу. Тот, кряхтя, поднял свой драндулет и поехал дальше. Наш шофер так же спокойно вернулся в автобус и повез нас в отель.
И еще руандийцам явно не хватает русского опыта и смекалки. Возвращаясь из другого парка под названием Акарега, мы заехали на песчаный пляж озера Киву. Местный водитель сделал попытку на нем развернуться и ожидаемо застрял. Тут же набежала толпа подростков (для них это было и развлечение, и возможность заработать денег за оказанную помощь). Отгонять их было бесполезно. Сначала они пытались приподнять микроавтобус, но ничего не вышло. Спустя пять минут они стали раскачивать машину, но не взад-вперед (как это делается в России), а в бок. В итоге мы вытолкали автомобиль самостоятельно.
— А что с Турцией? Вы ставите себе задачу знакомить мир с вашей страной?
— Да. В разных точках мира есть свое понимание турецкой культуры. Хотелось бы познакомить с ней людей лично.
Благо, делать это стало значительно легче, чем пару десятков лет назад. Когда я был маленький, меня учили, что Россия или, например, Греция — плохие страны. Но своим детям я такого уже никогда не скажу. Мы избегаем политики, отсекаем все исторические конфликты, и остается красота, наша национальная кухня, напитки, наше гостеприимство.
_____________
Alin terlemeyince mal kazanilmaz - пока лоб не вспотеет, добра не заработаешь (турецкая пословица).