АМУРские волны

Oдин из уральских заводов-банкротов - ЗАО «Автомобили и моторы Урала» (АМУР, Новоуральск) - организовал в Таджикистане СП по сборке собственных грузовиков и спецтехники. Эта декабрьская новость оказалась довольно неожиданна: предприятие в кризис ушло в глубокий убыток, отдало себя на суд кредиторов. Однако руководство АМУРа не торопится сдавать завод в металлолом. Здесь не считают себя обязанными распродавать имущество и объявлять о нетрудоспособности. Напротив, статус банкрота позволяет заморозить долги, наладить сбыт и попытаться выйти на уровень безубыточности. Менеджмент намерен организовать универсальную площадку для сборки различных модификаций грузовиков. Только так, считают на АМУРе, можно повысить стоимость предприятия и найти потенциального инвестора, который будет заинтересован в сохранении автомобильного производства, а не в продаже цехов.

Получится ли - пока вопрос. Производство на АМУРе по-прежнему планово убыточно. Но на заводе удалось добиться главного: увеличить загрузку мощностей и выручку до докризисного уровня 2006 года (600 млн рублей), погасить 48-миллионные долги по зарплате и сохранить основной коллектив. Опыт выживания завода в условиях банкротства может быть полезен уральскому бизнесу.

Непатриотичная песня

Кризис 2008 года застал АМУР на переправе: большие средства были вложены в новые проекты, которым не суждено было сбыться. Завод тогда только встал на ноги: на бывшем филиале ЗИЛа была развернута сборка грузовиков - индийских малотоннажных ТАТА и тяжелых китайских Foton и FAW. Главная ставка была сделана на массовый выпуск легковых машин - китайских седанов Geely Otaka и внедорожников Landmark. Запуск линии крупноузловой сборки (стоимость проекта - 100 млн долларов) позволил в 2007 году увеличить выручку завода на 440%, до 2 млрд рублей. Успех вдохновил собственника АМУРа Павла Чернавина: по соглашению с Geely он решил за два-три года локализовать на заводе производство автокомпонентов и комплектующих до установки линии сварки и покраски кузова. В итоге завод планировал выйти только в легковом секторе на производство 33 тыс. автомобилей в год.

Грандиозные планы рухнули в одночасье. Сначала Минпромторг отказался присваивать совместному проекту АМУРа и Geely статус промышленной сборки, дающий льготы на ввоз комплектующих и, как следствие, возможность быстрее локализовать производство. Не помог и прежний губернатор Свердловской области Эдуард Россель, поставивший перед тогдашним премьером Михаилом Фрадковым вопрос ребром. Реакция чиновника оказалась не­ожиданной и резкой. АМУРу открытым текстом объяснили: для китайских машин режим промсборки не дадут. «Исходя из экономических факторов: перспектив рынка, соотношения цены и качества, мы сделали правильный выбор бизнес-партнера, - говорит сейчас Павел Чернавин. - Спрос на эти машины сохранялся весь кризисный для страны 2009 год: только Geely по прямому завозу в России было продано 9,5 тыс. штук. Просчитались в политических предпочтениях».

Вторым ударом стало решение правительства РФ установить с ноября 2008 года на девять месяцев таможенные пошлины на ввоз в Россию кузовов для легковых авто в размере 15% от таможенной стоимости, но не менее 5 тыс. евро за штуку. Протекционистская мера, направленная в помощь консорциуму АвтоВАЗа и Renault, поставила крест на легковом направлении АМУРа. Сборы за ввоз комплектующих увеличились примерно на 35%, в итоге себестоимость комплекта частей седанов Geely достигла 14 тыс. долларов, тогда как готовые машины продавались в России не больше чем за 7,5 тыс. долларов (установив новые пошлины на ввоз комплектующих, МЭРТ оставил прежними сборы за ввоз готовых автомобилей). Последние два месяца 2008 года сборка китайских легковушек на АМУРе шла из тех комплектующих, которые успели закупить до ноября.

Спасти АМУР мог лишь запуск собственного производства кузовов для китайский авто. Но для покупки даже подержанной линии сборки, сварки и покраски требовалось 50 млн долларов. Привлечь их в кризис оказалось нереально. Выход был один - остановить производство, приносившее прежде около 80% выручки.

Взять в свои руки

АМУР быстро оказался в предбанкротном состоянии: по итогам 2008 года получил убыток в 115 млн рублей. Первые девять месяцев 2009 года завод практически стоял, продавались единичные машины: к тому времени автомобильный рынок почти умер, в частности спрос на грузовики в России упал на 70%, в мире до 55%. Долги по зарплате выросли до 48 млн рублей, кредиторская задолженность превысила дебиторку в восемь раз. Производство старого ассортимента не позволяло даже покрыть проценты по кредитам (400 млн рублей в год). Обслуживать долги перед банками и платить налоги оказалось невозможно.

Менеджмент АМУРа успокаивал кредиторов: ждал, что рынок восстановится и завод сможет реструктурировать долг. Это было ошибкой, считает сегодня Павел Чернавин:

- Мы держались почти год. Почему? Во-первых, несколько промахнулись с глубиной кризиса. Конечно, процедуру банкротства надо было вводить гораздо раньше. Но никто же не думал, что кризис будет такой затяжной. Я, например, полагал, что в машиностроении он продлится 1,5 - 2 месяца. А объявишь себя банкротом, испортишь репутацию. Поэтому держались до последнего. Во-вторых, ждали от властей мер поддержки промышленности, какие приняли, например, власти Китая, запустив массу инфраструктурных проектов, стимулировавших спрос внутри страны.

Точкой перелома стали массовые иски со стороны налоговых органов, кредиторов и поставщиков комплектующих. Теперь у предприятия был только один путь - в банкротство.

И тут собственник принял неожиданное решение - он сменил руководство. Буквально за пару недель управление производством и продажами завода перешло к 15 специалистам консалтинговой компании «Активные формы» во главе с генеральным директором Юрием Афанасьевым.

- Иначе нельзя было поступить, - утверждает Чернавин. - Менеджеры завода оказались не готовы к кризисной ситуации. Они устойчиво работали в период роста продаж, а когда рынок обвалился, расписались в бессилии. Нужны были антикризисные решения. Одним-двумя новыми людьми здесь не обойтись: требовалась слаженная команда антикризисных управляющих, готовых пойти на непопулярные меры. При этом старую команду не распустили. Ушли только те, кто проявил нелояльность к заводу.

Введение в августе 2009 года процедуры наблюдения позволило заморозить долги, получить передышку, осмотреться. На тот момент у АМУРа был 1 млн рублей и заказ на производство одной машины. И менеджеры попробовали заново запустить завод.

Оставалось получить поддержку коллектива. И это была проблема: рабочие требовали немедленного погашения зарплатных долгов. Город еще хорошо помнил первое банкротство завода, вылившееся в массовые сокращения и многолетние задержки денег.

- Тогда мы решили четко обозначить перед коллективом позицию, - говорит Юрий Афанасьев. - Никто в ближайшее время долги по заработной плате им полностью не погасит, и наша общая задача - запустить завод, чтобы он начал приносить хоть какие-то деньги. Хотя бы по 5 тыс. рублей на человека в месяц.

Одновременно, чтобы не выпустить ситуацию из-под контроля, Павел Чернавин потребовал включить его в реестр кредиторов ЗАО «АМУР»: основанием послужило то, что с 2006 по 2008 годы он как физическое лицо вложил в завод 1,314 млрд рублей и выступал поручителем по займам АМУРа. По неофициальной информации, таким образом ему удалось получить около 50% голосов в совете кредиторов.

Подстроиться под покупателя

Теперь главной задачей было найти крупного покупателя, который закажет много и сразу, заплатив большой аванс. При этом производить завод мог единственный и далеко не новый продукт: грузовые шасси АМУР - аналоги автомобилей ЗиЛ-130 и ЗиЛ-131, для выпуска которых он и строился. Надеяться в этой ситуации оставалось только на госзаказ: частный cпрос на устаревшие грузовики давно умер.

Первый крупный контракт (на 117 млн рублей) пришел от родного Минобороны: но не на производство, а на ремонт старых автомобилей АРС (авторазливочных станций), выпущенных новоуральским заводом в советские годы. Машины нужно было комплектовать пожаротехническим оборудованием и перекрашивать в красный цвет.

Достался заказ тяжело, признается Афанасьев: «На аукционе мы сильно упали в цене, согласившись на заведомо убыточные условия, лишь бы только обеспечить загрузку завода». Но и у Минобороны выбор был невелик: либо за 2,5 млн рублей купить одну новую пожарную машину, либо за эти же деньги отремонтировать три стоящие на складе.

Этот контракт позволил заводу вступить в переговоры с Минобороны о новых, более серьезных заказах: «Понятно, что косметический ремонт не обеспечивал работоспособность самой машины - по истечении стольких лет она могла перестать заводиться или вообще прогнить. Поэтому мы предложили Минобороны не просто укомплектовывать АРСы пожарным оборудованием, а капитально ремонтировать их ходовую часть, ставить на них новую кабину, дизельный двигатель», - рассказывает Чернавин. В результате контракт на 2010 год вырос втрое: до 500 млн рублей на ремонт 600 автомобилей на базе ЗиЛ-131 и модернизацию 200 АРС-14.

Завод задышал. Появилась оборотка, начали гасить долги по зарплате (полностью выплатить задолженность удалось только к середине 2010 года).

Одновременно завод пытался найти для старой продукции новые рынки сбыта. Проанализировав ситуацию, пришли к выводу: шанс дает выпуск на базе грузовых шасси коммунальной и пожарной техники для муниципалитетов, армии и МЧС. Спрос в этом секторе на отечественные недорогие автомобили всегда стабилен. Чтобы пробиться на рынок, часть навесного оборудования завод был готов изготовить самостоятельно.

Проблема заключалась в том, что в тендерах на поставку пожарных машины завод чаще всего участвовал опосредованно через заводы спецтехники. Последние заказывали у него шасси и ставили на него спецоборудование. «Нас жестко нагибали. В себестоимости автомобиля шасси составляет около 70%. Но как исполнители заказа заводы спецтехники могли диктовать нам заниженную цену шасси, обеспечивая свою рентабельность. К примеру, при цене контракта в 1,2 млн рублей нам отдавали 800 тыс. рублей. Таким образом, мы работали на уровне себестоимости или даже ниже», - поясняет Юрий Афанасьев.

АМУРу необходимо было выйти на конечного покупателя, самостоятельно получать заказы. Поэтому наладили сплошной мониторинг тендеров, внимательно изучили базу главных управлений МЧС, добыли историю поставок прошлых лет. «Конечно, заказы с неба не падали. Потребитель должен сделать заявку, согласовать со своим бюджетом, включить в план закупок, провести аукцион... Процедура длительная, но она работает, и в местных бюджетах есть на это деньги», - вспоминает антикризисный менеджер. В результате в общей сложности до конца 2009 года завод смог набрать заказов на коммунальную технику только для муниципалитетов Свердловской области на 46,5 млн рублей.

Комплект для экспорта

Позиция АМУРа как поставщика конечного продукта позволила ему изменить тактику выхода на старые экспортные рынки. Чтобы увеличить поставки, потенциальных иностранных партнеров нужно было как-то заинтересовать. И тогда появилась идея развивать в странах Азии сеть сборочных предприятий, чтобы экспортировать не готовые новоуральские грузовики, а их машинокомплекты. «Для иностранных партнеров это привлекательней, чем быть просто дилером нашей готовой продукции, - утверждает Павел Чернавин. - Во-первых, компания, ведущая крупноузловую сборку, может навешивать на нашу технику дополнительное оборудование по требованию заказчика, увеличивая таким образом свою маржу и дополнительную прибыль. Во-вторых, у покупателя возникает определенное доверие к нашей продукции, когда он видит, что сборка ведется в его же стране: значит, проблем с ремонтом и запасными частями не будет».

Около года руководство АМУРа вело переговоры с правительством Таджикистана об организации такого сборочного производства. В результате в конце 2010 года в Худжанде совместно с ООО «ЧАЗ Худжанд ЗиЛ» и был запущен первый технический центр крупноузловой сборки новоуральских автомобилей, с которого мы начали наш рассказ. Через три года его мощность достигнет 500 единиц в год: фургонов, пожарных машин, коммунальной и строительной техники. Это примерно треть ежегодной потребности рынка Таджикистана в недорогих и неприхотливых грузовиках. Инвестиции в проект минимальны - 25 млн рублей.

Сейчас переговоры об организации аналогичных проектов идут в Казахстане, Танзании, странах Латинской Америки.

Задавить издержки

Пока одна часть команды боролась за новые рынки сбыта, вторая пыталась сократить издержки. Площадь завода - около 300 тыс. квадратных метров: это значительные энергозатраты и бесконечные расходы на внутреннюю логистику. Первая же инвентаризация выявила, что на предприятии простаивают 2 тыс. единиц оборудования: по три единицы на рабочего. Проанализировали, что можно продать или сдать в металлолом, а что загрузить сторонними заказами. В итоге получили дополнительный доход без всяких затрат.

Следом взялись за энергозатраты - главный бич заводов. Ежемесячно энергоснабжающим организациям АМУР платил около 20 млн рублей, в том числе половину - за тепло. Расходы нужно было немедленно и резко сократить. Начали с заводоуправления: в 11-этажном здании с коридорами по 150 метров работало всего 60 человек. Людей уместили на двух первых этажах, на остальных температуру понизили до минимума.

Затем на территории завода построили локальную котельную. Расходы в размере 20 млн рублей и обслуживание взяла на себя специализированная фирма. Тепло стало втрое дешевле.

Сложнее всего было ликвидировать кадровый беспорядок. Множество споров разрешила установка электронной проходной. Юрий Афанасьев: «На предприятии числилось по табелю учета 1,5 тыс. человек, а ежедневно на работу выходило 350 человек. Выяснилось, что часть персонала утром на автобусе приезжала на завод, сдавала пропуска в табельную и уезжала, а вечером возвращалась за ними из города. Кто-то числился на предприятии, а фактически работал в другой организации. Часть людей на несколько месяцев ушли в отпуск без содержания. Были и вовсе казусы: например, у сотрудника цеха сборки автомобилей на пропуске значилось, что он работает за территорией предприятия. На переговоры с коллективом и ликвидацию хаоса ушел год». В результате количество работников сократилось до 1 тыс. человек.

Универсальный солдат

Таким образом, за полтора года завод смог увеличить производство до 600 машин в год. Это дает деньги на зарплату персонала и текущее содержание производства, немного остается на развитие. Но порог безубыточности АМУРа - 1,2 тыс. машин в год. Удастся ли перевалить за него до 2012 года, когда на заводе закончится внешнее управление? Павел Чернавин рассчитывает, что это произойдет уже в 2011 году. Однако риски велики: 50% выручки завода приходится на гособоронзаказ, а гарантий, что он сохранится на 2011 год, никаких.

Основную ставку менеджмент делает на сотрудничество с Renault Trucks (с 2001 года входит в группу Volvo), с которым заключено соглашение об организации на АМУРе сборки средних (8 - 16 тонн) грузовиков Renault Midlum. Сам контракт планируется подписать до 1 марта. Запуск запланирован на май - июнь 2011 года. Ожидается, что в Новоуральске будут собирать до 700 машин в год. Заводу будут платить только за работу, а реализацией займется представитель производителя в России - «РеноТраксВосток». «Контрактная и отверточная сборка интересна тем, что, собрав из SKD-комплекта машину, завод сразу получает за нее деньги. Это некая финансовая подушка для предприятия с неравномерной загрузкой», - поясняет Афанасьев.

Задача, которая стоит сегодня перед руководством АМУРа, - создать универсальную площадку для сборки любого шасси грузоподъемностью до 20 тонн. «Производить 15 тыс. единиц (установленная мощность предприятия) одной модели в условиях современного рынка нереально, - говорит Павел Чернавин. - Значит, нужно загрузить АМУР другими машинами: чем больше мы делаем, тем ниже себестоимость одной единицы». Иностранные партнеры не против: продукция ТАТА, Faton и Renault на рынке не пересекается.

Излишнего оптимизма по поводу того, что завод выйдет из банкротства целым и невредимым, менеджеры и собственник не питают. В такой короткий срок погасить долги за счет текущего производства - нереально. Вопрос в том, в каком состоянии АМУР предстанет перед кредиторами. Остановленный конвейер будет продан по цене металлолома, стабильно работающий способен привлечь стратегических инвесторов. Критический срок - меньше года: либо с кредиторами будет подписана мировая, либо удастся привлечь инвестора. «Последнее становится все более возможным, так как автомобильный сектор начинает бурно расти», - рассчитывает Павел Чернавин. Он уже ведет переговоры с потенциальными покупателями.