А ну-ка, догони!

Фото - Андрей Порубов

Рынок ИТ для торговли начал складываться практически одновременно с появлением в России первых супермаркетов — в середине 90х годов. Первым торговым компаниям было не до автоматизации, но уже с 1999 по 2002 год объем российского рынка автоматизации продовольственных сетей вырос с 1 до 30 млн долларов. Прогнозное значение на 2005 год — более 100 млн долларов.

Предприятия можно автоматизировать двумя путями — силами своих ИТподразделений и с привлечением сторонних системных интеграторов. Оба варианта имеют и плюсы, и минусы. В первом случае получаем дешевое, максимально подходящее для текущих бизнеспроцессов и специфики компании решение. Его разработка, однако, весьма долгосрочна и зависит от степени гениальности ограниченного числа сотрудников: на них и держится вся система. Хотя готовых решений при автоматизации процессов, не составляющих ключевую компетенцию сети, не избежать: в изобретении велосипеда (например, бухгалтерских программ) нет смысла.

В начале 90х выбор однозначно склонялся в пользу собственных специалистов: разработки профессиональных интеграторов практически ничем не отличались, их решения не были адаптированы к нуждам ритейлеров, да и опыт внедрения отсутствовал. Сегодня лишь небольшое число розничных сетей создает собственные продукты.

По мере расширения торгового бизнеса, создания сетей выбранная ИТсистема переставала справляться с возросшим информационным потоком. Под ударом оказалась управляемость. Без ИТизменений сеть уже не могла расти. В более выгодном положении оказались игроки, чьи информационные системы предусматривали развитие. Пример — крупнейшие сетевые структуры: краснодарская компания «Магнит» (объединяет сейчас более 1300 магазинов по всей стране) и ее главный конкурент питерская «Пятерочка» (более 550 магазинов). Снижало управляемость и развитие мультиформатной торговли, открытие собственного производства в магазинах (кондитерского и хлебопекарного, цехов полуфабрикатов), поддержка франчайзинговых структур.

Так перед сетями возник вопрос о смене систем. Но его решение, как правило, требует существенных денежных затрат, адаптации бизнеспроцессов. Кроме того, «велик человеческий фактор. Кардинальная смена корпоративной информационной системы всегда представляет сложность для пользователя: операции производятся иначе, работать нужно поновому», — добавляет руководитель отдела торговых систем группы компаний АСП Алексей Мурашкин. К этому сетевики не всегда бывают готовы, часто пытаются воскресить морально устаревший продукт. Но стоит ли повторять прошлые ошибки…

Верный путь

Первый шаг в верном направлении — определение стратегии развития компании. Ритейлер должен четко понимать, где он планирует оказаться через 5 — 10 лет. Необходимо проанализировать проблемы и задачи, стоящие перед бизнесом, и уже на их основе выстраивать ИТстратегию. Решение должно оцениваться не по его стоимости, а с точки зрения экономической эффективности. Безусловно, выполнить сразу все задачи в области информационных технологий невозможно, главное — представлять конечную цель. Для реального управления бизнесом необходимо своевременно получать актуальную информацию, анализировать ее, принимать решения и реализовывать их. Значит, необходим эффективный инструмент управления, а не просто автоматизация отдельных функций и задач. Решение должно быть масштабируемым, иметь необходимый функционал, способность к дополнительным настройкам в соответствии со спецификой развития бизнеса и при этом быть простым в эксплуатации. «Первоочередная задача для сети — это учет. Но она уже — позавчерашний день. Вопрос в том, как управлять процессами в комплексе. Поэтому когда идет диалог с клиентом, я всегда стараюсь донести до него, что фирма будет развиваться и программу надо брать, естественно, с запасом, чтобы она в будущем смогла удовлетворить растущие потребности», — рассказывает Алексей Мурашкин.

Цена ошибки — потеря рынка. Западные компании приходят в Россию с уже сложившимися ИТструктурами и ИТсистемами, с высокотехнологичными отточенными бизнеспроцессами. Средние затраты российских торговых сетей на ИТ — менее 1% от оборота: это значительно ниже, чем у западных конкурентов. Иностранцы могут позволить себе работать с минимальной наценкой — и идут к нам. За ними последуют и лидеры столичного рынка. «Со временем в продовольственной рознице останется максимум три-пять сильных игроков, которые будут конкурировать. Мы не рассматриваем открытие гипермаркета как единственного магазина в Екатеринбурге и Уральском регионе. Со временем мы рассчитываем занять здесь 15 — 20% рынка», — заявил, например, президент федерального холдинга «Марта» Георгий Трефилов.

В таких условиях автоматизация становится уже не источником формирования конкурентных преимуществ, а инструментом выживания. Зачастую от сетевиков приходится слышать: информационная система не соответствует стоящим перед ними задачам. Но это не проблема системы; ждать, пока появится новая или существенно доработанная версия старой, время не позволяет. Действенные системы управления информацией уже существуют, нужно только научиться задавать правильные вопросы, просчитывать на перспективу и перевести, наконец, затраты на создание корпоративной информационной системы из разряда текущих в разряд инвестиционных.