Авитаминоз
Наиболее значимые события в розничном секторе уральского фармацевтического рынка в прошлом году были связаны с экспансией крупных федеральных сетей и консолидацией. В ближайшей перспективе эти тенденции вряд ли сохранятся: кроме финансового кризиса перед бизнесом серьезно встала проблема управления приобретенными в регионе активами
За развитием аптечного рынка я наблюдаю из окна. Сначала в доме напротив возникла аптека с незатейливой вывеской. Через пару месяцев с другой стороны того же дома под брендом развивающейся местной сети появился конкурент. Причем, когда обострялись простудные заболевания, длинные очереди выстраивались в обеих точках. Через полгода первая аптека закрылась: в ней началась перепланировка - прежние владельцы продали ее крупной федеральной сети. Обновившись, она перетянула на себя большую часть покупателей: там стали открыто выкладывать товар, повысили культуру обслуживания. Через месяц на перепланировку закрылась и вторая аптека. Однако снос стен существенных преимуществ не дал, и через какое-то время ее тоже продали, и тоже - федеральному игроку. Аптеки долгое время работали примерно на одном уровне, периодически перетягивая клиентов бонусными программами, скидками и розыгрышами. В начале сентября вторая точка неожиданно закрылась. Место пустует до сих пор.
Что стимулировало развитие уральского аптечного рынка полтора-два года назад, почему в прошлом году крупные местные игроки предпочли продать бизнес и стоит ли ожидать второй волны, нам рассказал генеральный директор маркетингового агентства DSM Group* (Москва) Александр Кузин.
- Основные изменения на региональном аптечном рынке в прошлом году были связаны с покупкой крупных местных игроков федеральными сетями. Как по прошествии года можно оценить результативность этих сделок?
- Двояко. Если рассматривать процесс на примере наиболее активной в деле поглощения региональных игроков сети «36,6», то первоочередную цель, которую ставил перед собой менеджмент компании, решить удалось: вырос оборот, существенно увеличилось количество точек. По этим показателям «36,6» вышла в абсолютные лидеры российского аптечного рынка, на ее долю приходится порядка 6%. Но поглощение региональных игроков не позволило сети стать более эффективной. В прошлом году ее оборот составил порядка 700 млн долларов, а убыток - около 100 млн долларов.
И отрицательный денежный поток сохраняется из месяца в месяц. Система управления разрастающимися за счет поглощения конкурентов активами не настроена, поэтому бизнес не только не приносит прибыли, но и генерирует убытки.
В этом проблема многих крупных федеральных сетей, которые до сих пор были увлечены скупкой региональных компаний и не задумывались об эффективности расширяющегося бизнеса. Поглощение позволяло расти на десятки процентов в год. Его остановка и скрупулезное выстраивание структуры управления погасило бы динамику развития. Расти было несложно: кредиты давались легко, а о финансовом кризисе и его масштабах никто всерьез не задумывался. Теперь же риски для сетей, особенно тех, кто расширял бизнес за счет заемных средств, растут с каждым днем. Перекредитоваться даже крупным игрокам стало практически невозможно. Единственный выход для большинства - продавать или закрывать точки. Думаю, что в регионах волна закрытий начнется в ближайшее время.
В Москве она уже началась. Останавливается работа в первую очередь неэффективных. Сильней это отразится на точках крупных федеральных сетей.
- Местный бизнес более устойчив?
- Нельзя говорить, что региональные игроки априори эффективнее, чем федеральные. Сейчас на рынке существуют три сегмента. Первый - крупные федеральные сети. Неэффективное управление в большинстве случаев не позволяет им наладить одинаково стабильную и высокодоходную работу всех точек. Второй сегмент - молодые региональные игроки. К проблеме отсутствия опыта управления в их случае добавляется еще и слабая узнаваемость бренда, что также делает бизнес чувствительным к разного рода рискам. Поэтому большинство местных игроков, работающих на рынке менее двух лет, мечтают выйти на уровень окупаемости и продаться более крупным сетям. Третья группа - локальные игроки, работающие на региональных рынках свыше двух лет. Они наиболее устойчивы к внешним изменениям. Имея опыт, разветвленную сеть, они, как правило, на местах более эффективны, чем федеральные сети, и обеспечивают более высокие показатели по прибыли и обороту. Кроме того, ими зачастую управляют сами владельцы, которые могут оперативно отслеживать и реагировать на изменения спроса, принимая порой неординарные, но успешные решения. Что касается региональных подразделений федеральных сетей, то их зачастую возглавляют наемные менеджеры с меньшей самостоятельностью в принятии решений. 
В то же время у федералов на региональных рынках есть преимущества в ценообразовании. За счет больших объемов они могут обеспечить себя товарами с низкой закупочной ценой. По этому параметру любой местный игрок, каким бы крупным он ни был в масштабах региона, будет проигрывать федеральным.
- Очевидно, что процесс консолидации рынка, начавшийся в прошлом году, в связи с финансовым кризисом будет приостановлен. Можно ли ожидать его возобновления?
- Первая десятка крупнейших российских аптечных сетей сегодня занимает порядка 20% рынка. Если рассматривать вообще всех сетевых игроков, имеющих более трех точек, то на них приходится около 80% рынка. То есть дальнейшая его консолидация была бы вполне логичным этапом развития. Но в ближайшие месяцы не стоит ожидать продолжения процесса слияний и поглощений на аптечном рынке страны. Возможно, будет несколько сделок, но они, скорее, пройдут от безысходности продающихся. Соответственно, и цена таких сделок будет существенно ниже среднерыночной. Покупать же здоровые активы по ценам, которые действовали на рынке еще в начале года, у крупных игроков сейчас нет возможности. По самым оптимистичным прогнозам, процесс консолидации возобновится только к середине следующего года.
Негрибное лето
- Последние два года аптеки в Екатеринбурге, Челябинске, Перми появлялись как грибы после дождя. Но в 2008-м стали открываться все реже. Можно ли говорить о том, что рынок насытился?
- Действительно, полтора года назад мы провели исследование, которое показало, что аптечные рынки крупных региональных центров на тот момент были слабо развиты. Но к 2008 году ситуация изменилась: сегодня в стране количество аптек на душу населения примерно такое же, как в Европе (одна на две-три тысячи человек). Хотя в небольших городах потребность все же сохраняется. Однако в ближайшее время такого же бурного роста рынка из-за финансовых и организационных проблем у федералов ожидать не стоит. Поэтому региональные игроки перестали открывать дополнительные точки: каждая вторая локальная аптечная сеть мечтает продаться, а если спал спрос на покупку бизнеса, нет смысла формировать и предложение.
- Почему мечтают продаться?
- В течение последних нескольких лет сохранялся устойчивый спрос на региональные сети со стороны федеральных игроков. Поэтому у первых, помимо текущего зарабатывания денег, всегда была возможность продаться крупным компаниям. И это нормальный путь. Аптечный ритейл, как и любой бизнес, преследует одну цель - приносить прибыль. Если прибыли нет, один из выходов - продажа активов. Владельцы региональных аптечных сетей до последнего времени не испытывали недостатка внимания к своему бизнесу и всегда были рады возможности в случае чего продать его. Однако в этом году аптеки просто перестали покупать.- По некоторым данным, стоимость региональных аптек за последние два года выросла в четыре-пять раз (см. «36,6 шага от центра », «Э-У» № 16 от 23.04.07).
- Сколько сегодня стоит точка и из чего складывается цена?
- Средняя стоимость колеблется от 50 до 100 тыс. долларов. Но если раньше основным показателем при покупке бизнеса считался оборот (стоимость сети оценивалась в 50 - 100% от него), то теперь при расчете чаще берется чистая прибыль и умножается на коэффициент 20. Все равно, сетевая аптека покупается или одиночная. Гораздо важнее уровень ее рентабельности. Одна точка, приносящая прибыль, - более здоровый актив, чем десять, генерирующих убыток.
- Что мешает росту доходов бизнеса?
- С одной стороны, постоянно поднимается уровень заработных плат, стоимость аренды помещений. А с другой - аптечный бизнес имеет потолок наценки. Средний показатель наценки в аптечном бизнесе - 32% для лекарственных средств и около 40% на биологически активные добавки (парафармацевтику). Превысить его в условиях высокой конкуренции - значит потерять клиентов. На примере сети «36,6» видно: укрепление имиджа дорогой сети негативно сказывается на финансовых показателях аптечного бизнеса. Согласно официальной отчетности, прирост оборота аптек «36,6», которые работают более двух лет, - 16%. А рост среднего чека составляет 23%. Если разделить 16 на 23, получится 0,94: то есть количество чеков ежегодно уменьшается на 6%. Следовательно, на столько же сокращается и количество покупателей в работающих более двух лет аптеках «36,6».
Как повысить иммунитет
- За счет чего, если не повышения наценки на товар, можно стимулировать рост доходов аптечного бизнеса?
- Нужно больше внимания уделять покупателям, работе с ними, изучению спроса. Есть люди, которые изо дня в день заходят в одну и ту же аптеку. Нужно отслеживать, что они покупают, продумывать, какие еще товары им можно рекомендовать. Пока на это практически никто не обращает внимание. Консультанты редко выходят в зал и контактируют с покупателями. Они как сонные мухи: ты можешь долго бродить по аптеке, но пока не попросишь помочь, они не подойдут. Низкая производительность труда и приводит к тому, что доходы бизнеса не растут. При этом сотрудники постоянно требуют повышения зарплаты. И руководство аптек попадает в экономическую ловушку: средний уровень зарплат на рынке растет быстрее, чем доходы бизнеса, и это подкашивает компанию, приводит к разорению. Хотя винить в происходящем только персонал было бы неправильно. Скорее, это проблема менеджмента, который не в состоянии выстроить четкую систему управления бизнесом, особенно если речь идет о разветвленной сети. Для того, чтобы сделать все точки одинаково рентабельными, нужно разработать модель идеальной аптеки и тиражировать ее.
- Какой должна быть идеальная аптека?
- Покупатель должен знать: в какую бы точку сети в каком бы городе он ни зашел, везде будут единые стандарты обслуживания с точки зрения наполнения товаром, выкладки, числа кассовых аппаратов, количества персонала, его работы и компетенции. Пока же приобретенные крупными компаниями региональные сети живут своей жизнью. Кто-то показывает высокую доходность, кто-то работает в убыток и тем самым нивелирует успех первых в масштабах всего бизнеса. Для того, чтобы компания развивалась стабильно, ее управление нужно выстраивать. В идеале должны быть созданы специальные отделы, которые контролировали бы стандартизацию бизнес-процессов и внедрение лучших практик. Ни одна аптечная сеть этим до сих пор всерьез не занимается.
* Маркетинговое агентство DSM Group (Москва) создано в 1999 году. Специализируется на маркетинговых исследованиях фармацевтического рынка России и рекламной поддержке компаний этой отрасли. C 2006 года является членом ESOMAR (Европейская Ассоциация исследователей рынка и общественного мнения).