Новые герои

За два посткризисных года основные принципы функционирования экономики сохранились, однако модели большинства бизнесов претерпели явные изменения. Настало время поиска новых ориентиров, способных стать отправной точкой развития производства и стимулирования потребления.

«Эксперт-Урал» продолжает цикл интервью с уральскими банкирами о новой экономической реальности и роли банков в ней (см. также «Тактический оптимизм», «ЭУ» № 35 от 06.09.10). Сегодня видением делится президент УБРиР Антон Соловьев.

В поисках ориентиров

- Антон Юрьевич, какие изменения в экономике в целом и бизнесе ваших клиентов вы замечаете?

- Стабилизация есть - это факт. Ключевую роль в ней сыграло государство. Что бы ни говорили о целесообразности государственных расходов, восстановление началось и продвигается серьезными темпами. Сейчас, на наш взгляд, возникает другая проблема, я бы назвал ее потерей ориентиров. Когда все плохо, ты совершенно точно знаешь, что делать: надо приложить усилия, чтобы вернуться в первоначальное положение. Когда точка возврата пройдена, возникает вопрос: а что собственно ждет нас в светлом будущем? Мы пытаемся туда заглянуть в поисках неких ориентиров для того, чтобы выстроить новую стратегию. И что видим? Там еще нет «локомотивов», нет идей для дальнейшего развития.

- Что может стать таким «локомотивом»?

- Сейчас идет много дискуссий на эту тему. ВВП России базируется на трех китах - экспорте, бюджете и внутреннем потреблении. Да, ситуация на мировом рынке для нас складывается благоприятная: пока энергоресурс в дефиците, цены на него будут определяться странами, которые его производят. Но чтобы создать из этого «локомотив», надо инвестировать в этот сектор: в разработку новых месторождений, технологий. Государство же, взяв под контроль все наиболее существенные нефтегазовые ресурсы, дало понять: оно пока не готово к дальнейшему их распределению, а компании используют для производства то, что было наработано раньше. Используют весьма неплохо благодаря качеству управления издержками, запасами и продажами. Но в среднесрочной перспективе чудес в экспортно-ориентированных отраслях не произойдет.

Второй базис - бюджет. Как известно, Россия в условиях кризиса выбрала путь поддержки уровня жизни населения, в отличие от того же Китая, стимулировавшего реализацию инфраструктурных проектов. Что сделано, то сделано, и прорывов с этой стороны, скорее всего, не будет, тем более что сейчас на это уже нет ресурсов.

Остается внутренний спрос. Агрессивное потребление, стимулируемое кредитованием, ослабило внутренний рынок. Во время экономического спада люди вынуждены были уменьшать потребление, снижать качество потребительской корзины, менять стандарты жизни. И на наш взгляд, период восстановления будет достаточно долгим. Именно потому, что человек просто психологически не готов сегодня жить в долг.

Единственный «паровозик», который начал чуть-чуть тащить за собой спрос - автопром. Программа поддержки отрасли удачна, запускать ее нужно было немного раньше.

Главное, что позитивные явления в экономике присутствуют, и умеренные темпы роста - это тоже неплохо. Может быть, нам стоит пожить несколько лет в режиме плавного развития, пережить предвыборные и выборные годы, сформулировать для себя новые цели. В конечном итоге и экономика в целом, и отдельные выжившие компании стали намного устойчивей и сильней.

Умерим темп

- Но есть и компании несырьевого сектора. Как вы оцениваете потенциал частного бизнеса в деле возобновления инвестиционных проектов?

- Со стороны бизнеса мы видим примерно такое же поведение, как и со стороны потребителя. Один раз обжегшись на длинных проектах, компании сильно сократили планы развития. Многие имеют достаточно большой денежный поток, который позволяет эффективно вести текущую деятельность. Инвестиционные же бюджеты пока никто не открывает.

- А есть, на ваш взгляд, на рынке отдельные компании, которые в кризис не просто выстояли, а «выстрелили»?

- Есть, но их немного. В основном это компании, которые опять же ориентированы на внутренний спрос. И это объективный факт, потому что только внутренний спрос может обеспечить взрывной рост продаж. И конечно, это компании с качественным менеджментом. Пример на слуху - торговая сеть «Магнит». Может быть, она сегодня несколько пере­оценена, тем не менее то, что делают ее собственники и менеджеры, в России пока не повторил никто: они смогли сформировать ожидания потребителя и дать ему качественную услугу.

- Данные, которые публикует ЦБ, говорят о том, что кредитные каникулы наконец заканчиваются, по крайней мере, во втором квартале банки показали существенное увеличение кредитных портфелей. Может ли, на ваш взгляд, банковский кредит стать серьезным двигателем экономического роста?

- Я не видел каникул с точки зрения предложения. Во-первых, государственная поддержка социально незащищенных слоев увеличила сберегательную способность населения, о чем говорит резкий приток средств на вклады. Во-вторых, государство предлагало банкам достаточно привлекательные условия по рефинансированию. Деньги у банков были и есть. Поэтому предложение меньше не стало. Спрос действительно сжался. Имея неопределенность в возврате «плохих долгов», в уровне кредитного риска, банки всю первую половину 2010 года искали качественных заемщиков. И такие, безусловно, существуют. Вопрос в том, что кредитные деньги многим из них пока не нужны. Если говорить о бизнесе, предприятия готовы брать кредиты для реструктуризации, погашения предыдущей задолженности. Это отдельное направление банковской деятельности: банки выдают кредиты, но роста не происходит. Потому что клиентов, которые пришли бы и сказали: «Мы хотим построить новый завод», пока нет.

Зато в экономике наблюдается бум первичных размещений корпоративных облигаций среди эмитентов первого эшелона. Несмотря на то, что за полгода доходность снизилась на 4 - 4,5 процентных пункта, и от практики выставления годовой оферты компании все ушли в 3 - 5-летние бумаги, это очень неплохо. Скорее наоборот, мы видим, что сформировался качественный рынок внутренних заимствований. Более того, до кризиса такого перечня заемщиков, как сейчас, у банков не было. Сегодня все банки, в том числе и региональные, по сути взяли на себя суверенный риск.

Появится ли завтра качественный заемщик - большой вопрос. С точки зрения макроэкономики сейчас сложилась лучшая ситуация за все последние годы: 7,75% - ставка рефинансирования, 6% - депозиты Сбербанка, 7,75% - доходность по облигациям первого эшелона. Не хватает только одного элемента - людей, которые готовы взять кредиты и трансформировать их в будущий денежный поток.

- На чем тогда банки будут зарабатывать?

- На тех же операциях, что и раньше. Просто рынок будет развиваться по эволюционному пути, не будет никаких взрывов отдельных сегментов, как это было в начале 2000-х. После кризиса все будет двигаться постепенно. И банковская система не будет показывать 50% роста в год, в лучшем случае 10 - 15%. Да, маржа будет меньше, но это не повод паниковать, это объективная реальность, в условиях которой каждое финансовое учреждение должно выбрать собственный путь развития. На этом фоне обвинения всех банков в том, что они набрали дорогих денег и ничего с ними не делают, без­основательны. Банк привлекает пассивы, в том числе и дорогостоящие, потому что у него нет альтернативы: все другие источники отрезаны. На рынке есть банки, которые исходя из своей модели бизнеса могут выплачивать по вкладам и 20% годовых. Не надо делать из этого проблему, у каждого - своя экономика, свой портфель активов.

Звезды еще загорятся

- Менеджмент и собственники УБРиР скорректировали стратегию с учетом новых реалий?

- Основное внимание - издержкам. За последнее время, когда не было очень высоких темпов роста, мы выявили достаточно большие пласты эффективности. Кроме того, нашли подтверждение многих гипотез. Например, раньше мы только предполагали, что доля розничного бизнеса в той модели, которой придерживается наш банк, должна быть выше, чем корпоративного. Теперь мы в этом уверены. А вот территориальный охват надо увеличивать. Вызов ближайших двух-трех лет - перенесение модели розничного бизнеса на территорию всей России. Здесь мы чувствуем себя уверенно просто потому, что знаем: бизнес-модель протестирована в период кризиса. Соответственно, можно ее тиражировать и получать дополнительную прибыль.

А главный вывод, к которому мы пришли, - необходимость пере­осмысления взаимоотношений с клиентом.

- В чем это выражается?

- В первую очередь это связано с организацией системы продаж наших услуг. Ключевой посыл - банковский рынок перестал быть рынком продавца. Если до кризиса банки могли диктовать розничному потребителю условия, то сейчас это просто невозможно: покупатель банковской услуги будет долго примеряться, прежде чем принять решение в пользу того или иного банка. И это замечательно. Соответствующую компетенцию не может создать банк, существующий один день. Эффективная работа с клиентами требует достаточно большого объема знаний, которые могут накопиться только с многолетней практикой. У нас они есть, есть опыт, значит, мы получаем конкурентные преимущества. О том, что это не кратковременное явление, а тенденция, говорит тот факт, что даже госбанки работают в этом направлении. Это означает только одно: минимальный стандарт качества обслуживания в банковской системе наконец появился и, вполне вероятно, что с рынка естественным образом уйдут те, кто не силен на данном направлении.

Сегодня мы перешли на начальную стадию зрелости, свойственной европейскому и американскому рынкам: качество предоставляемых услуг определяется комплексно, а ценовая конкуренция и количественные характеристики бизнеса отходят на второй план. Тренд будет очень мощным, и эти изменения выявят новых звезд и новых героев и в банковской сфере, и в бизнесе.

- В 2010 году УБРиР в числе нескольких крупных самостоятельных банков Урала празднует двадцатилетие. Вы пережили реформы, кризисы, экспансию москвичей и иностранцев. Выработали рецепт живучести?

- Чем отличается человек успешный от неуспешного? Целеустремленностью, волей, ну и, наверное, сопутствием удачи. Все это в полной мере относится и к банкам. УБРиР отличается от остальных только одним - людьми. Может, это и есть главный «секретный компонент». Все можно повторить, но 3 тыс. человек, которые работают у нас, неповторимы.