Стратегия роста vs стратегия выживания

Посткризисная стратегия предприятия должна предлагать именно путь устойчивого развития, которое формально может быть представлено в виде устойчиво растущего свободного денежного потока. Фундаментальная стоимость компании имеет долгосрочные перспективы роста, если присутствуют явные признаки, которые дают ей конкурентные преимущества. Эти устойчивые признаки можно определить как знания, ключевые компетенции, способности или стратегические активы.
Исходя из этого реализация конкурентной стратегии предприятия может опираться на рост стратегических активов, который и обеспечит увеличение ценности бизнеса. Корректная идентификация активов помогает прояснить процедуру формулировки и реализации стратегии, способствует пониманию действий на операционном уровне. Сосредотачиваясь на росте стратегических активов, руководитель имеет возможности для мониторинга измерителей инициатив. Активы позволяют выигрывать в бизнесе, поставлять клиентам дополнительную ценность в виде уникальных потребительских свойств, качества, цены или сочетания этих признаков по сравнению с конкурирующими фирмами.

В формировании стратегии компании с точки зрения активов можно выделить следующие этапы: определение имеющихся стратегических активов; определение рынков, на которых собирается конкурировать компания; определение активов (ресурсов), необходимых для успешной конкуренции на новых рынках; определение способа приобретения и развития требуемых активов (ресурсов).

Отправная точка при определении стратегических активов - выяснение факторов, за счет которых бизнес добивается положительных результатов. Сделать это можно, только понимая, как клиенты принимают решение о покупке. Единственный способ получить достоверную информацию об этом - диалог с ними. Это может быть сделано посредством профессионально организованных фокус-групп, при помощи которых можно узнать о восприятии и мотивации клиентов, а также через обычные взаимодействия.

Процедуры, в которых компания регулярно контактирует с клиентами, могут использоваться, чтобы получить представление, как выглядят организация и ее конкуренты в глазах потребителя. Такой метод, как правило, эффективен при продажах корпоративным клиентам. Стоит отметить, что подобная разведка может проводиться на низких уровнях организации. Следовательно, процесс формулировки конкурентной стратегии может потребовать вовлеченности операционного, торгового, обслуживающего персонала, потому что запрашиваемая информация может находиться именно на этих уровнях, а не на уровне высшего руководства.

Технологии создания стратегических активов

Чтобы получить заказ, фирма должна предложить пакет, считающийся лучшим альтернативным предложением, с наиболее оптимальным соотношением цены и качества. Соотношение цены и качества - предмет субъективной оценки клиентов, сформировавшейся при сравнении предложений товаров и услуг конкурирующих фирм. Выбор соотношения они делают на основе разницы между тем, сколько они готовы платить за продукт, и наименьшей назначенной ценой. Эта разница - потребительский излишек, который является одним из способов оценки соотношения. Организация продает продукцию или услуги, когда предлагает больший потребительский излишек, чем конкуренты. Наивысший излишек потребителя может достигаться двумя способами: либо потребительская ценность или полезность нашего продукта превосходит аналогичные свойства продукта конкурентов, либо потребительская ценность, которую мы предлагаем, эквивалентна конкурирующим предложениям, но по стоимости ниже.

Для оценки излишка потребителя построим матрицу потребителя, которую можно использовать как для оценки стратегий конкурентов, так и в виде аналитического инструмента, основанного на понимании потребительской ценности. Матрица составляется на основе представлений клиентов о предлагаемых продуктах и услугах и их стоимости. Вертикальная ось «Воспринимаемая клиентом потребительская ценность» (ВПЦ) отражает ценность, которая определяется при покупке и использовании продукта или услуги. Горизонтальная ось «Воспринимаемая клиентом цена» (ВЦ) представляет собой элемент цены, которая важна для клиента. Указанные измерения представляют собой два компонента соотношения цены и качества. Матрица потребителя выделяет их, что может помочь в анализе конкурентной стратегии.

Конкуренты могут подражать стратегии снижения цены компании скачко­образно и достаточно интенсивно в случае необходимости. Для достижения устойчивого конкурентного преимущества фирма должна иметь возможность постоянно снижать цены и быть в состоянии поддерживать их низкий уровень в течение более длительного срока по сравнению с конкурентами. Это возможно, только если компания либо имеет низкие издержки в отрасли, либо в состоянии нести убытки в течение длительного периода, в виде субсидий из другой части корпорации или от государства. Если компания не обладает самыми низкими производственными затратами, то конкурент, который всегда может снижать цены дальше или удерживать низкие цены в течение более длительного периода, чем данная компания, получает стратегические активы. Таким образом, если фирма решает конкурировать по ценам, у нее должны быть меньшие затраты на производство, чем у конкурентов. Это предполагает использование всех источников снижения затрат, которые не влияют на воспринимаемую клиентом ценность, например эффекта масштаба, накопленного опыта, предоставления качественных товаров и услуг с первого раза, принципа «точно в срок».

По системе координат

Вторая основная стратегия, обозначенная в матрице потребителя, - движение на север, то есть получение преимущества через добавление воспринимаемой потребительской ценности за ту же самую цену, что и конкуренты. Отправной точкой для этой стратегии должны стать потенциальный клиент и его восприятие цены. Чтобы не действовать наугад и быть уверенным в положительном результате, необходимо хорошо знать целевую группу покупателей. Систематически исследуя потребности клиента и его восприятие, фирмы могут обнаружить, что ценно в продуктах и услугах, а что требует изменений для улучшения воспринимаемой потребительской ценности.

Предположим, фирма двинулась на север матрицы потребителя. В этом случае она имеет значительный сдвиг восприятия потребительской ценности за счет либо изменения продукта, либо улучшения рекламы. Так или иначе, если компания не улучшает свои позиции по отношению к конкурентам по этим параметрам, она будет отставать все больше и больше. Находясь же в матрице потребителя на позиции ниже среднего, фирма будет вынуждена снижать цену, дабы сохранить сбыт на приемлемом уровне.

Как и в случае со стратегией снижения цены, ключевой вопрос, стоящий перед фирмой, которая намерена добиться увеличения воспринимаемой потребительской ценности, - легкость, с которой конкуренты могут состязаться при движении на север. Поскольку фирма направляется на север, увеличивая спрос скорее, чем ее конкуренты, это должно быть сопряжено с увеличением ее доли рынка. Продолжительность этих процессов будет зависеть от того, насколько легко растет воспринимаемая потребительская ценность по сравнению с конкурентами. Поскольку на рынке непрерывно происходит конкурентная борьба, всегда будут лидер и те, кто идет за ним, вследствие чего средний уровень потребительской ценности все растет и растет. Вследствие этого в большинстве отраслей промышленности минимально приемлемые стандарты постоянно стремятся вверх. Например, антиблокировочная тормозная система и подушки безопасности - комплектующие автомобилей, которые однажды были применены в машинах класса «премиум», теперь стали обязательным атрибутом массовых моделей. Данные активы, ранее дававшие конкурентное преимущество, на сегодняшний день - активы входа.

Какие действия необходимо предпринять менеджерам после того, как конкурент догнал их в инновациях? Проблему устойчивости конкурентоспособного преимущества нужно решать, невзирая на непрерывное продвижение на север. Есть два основных варианта: либо идти дальше на север, оказываясь на шаг впереди конкурентов за счет инновационного развития, либо «переехать» на запад через снижение цены. Если движение на север увеличивает долю на рынке и это приводит к более низкой себестоимости единицы продукции, значит, стратегические активы как система критериев качества могут увеличить ВПЦ и одновременно снизить затраты.

Если компания предлагает более высокую ВПЦ, но требует при этом и большую цену за нее, то этот продукт перемещается в северо-восточную часть матрицы. Успех такой стратегии зависит от наличия группы покупателей, готовых больше платить за более высокую ценность товара, а также от легкости, с которой ВПЦ могут быть преодолены конкурентами. Еще одно замечание, которое следует сделать, - при движении на северо-восток фирма может переместиться в новый сегмент рынка, где уже существуют свой лидер, свои планки и своя целевая аудитория, возможно, с другими характеристиками. Поэтому продвижение в этом направлении может быть достаточно рискованным.

При выборе восточного направления растет цена, но ВПЦ остается неизменной, и подобная стратегия поведения может преуспеть, если конкуренты последуют этому примеру, в результате чего будет увеличена доходность. В противном случае доля компании на рынке упадет.

Будущее рынка

Движение на юго-запад снижает цену и ВПЦ, что может привести к перемещению фирмы в новый сегмент рынка, чреватому новыми рисками. Единственное направление, которое гарантированно обеспечит увеличение доли рынка, - северо-западное: увеличение потребительской ценности и сокращение затрат. Компания должна обладать низкими производственными издержками и должна быть в состоянии работать быстрее, чем конкуренты. Однако, как правило, конкурирующая фирма будет идти на север, первоначально увеличивая ВПЦ, а затем, когда другие станут подражать этой стратегии, начнет движение на запад, понижая цену. Преимущества, полученные при движении на север, могут позволить снизить производственные издержки за счет достижения эффекта масштаба, в результате чего уменьшение цен и станет возможным. Так, стратегия перемещения в северо-западную часть матрицы может быть выполнена при смещении сначала на север, а потом на запад.

Движения в матрице потребителя определены изменениями в восприятии клиентом цены и потребительской ценности товара и услуги. Изменения положения продуктов в матрице могут произойти, даже когда фирма ничего не предпринимает. Это возможно, если конкурент перемещает свой продукт на север, увеличивая ВПЦ: его действия вызывают эффект подталкивания продуктов конкурирующих фирм на юг в восприятии потребителя.

Анализ с помощью матрицы потребителя должен выявить уровень ВПЦ, которого компании, возможно, потребуется достичь. Если она комбинирует свои стратегические активы с общими активами входа для обеспечения потребителей необходимым и желаемым пакетом товаров и услуг, стратегические активы могут помочь ей установить различия между собой и конкурентами за счет увеличения ВПЦ: либо обеспечить схожую с конкурентами ВПЦ, но при меньших затратах, либо сделать все одновременно.

Таким образом, если предприятие собирается занять уверенные позиции на рынке, его внимание должно быть сосредоточено на будущем этого сегмента. Рынки постоянно развиваются: изменяются потребности клиентов, конкуренты улучшают свои позиции, новые фирмы выходят на рынок. Задача менеджеров - сформировать представление о возможном характере и направленности изменений в каждом из своих сегментов рынка, определить собственные стратегические активы, стратегические активы конкурентов. На основе полученных знаний и опыта представляется возможным определение точек возникновения конкурентных преимуществ, которые и могут стать фундаментом будущей стратегии.