Убери последователя

Тюменская группа компаний АгроИнтел прокладывает инновационный путь развития в агросекторе и самостоятельно борется с серым рынком семян, не дожидаясь, когда государство введет заградительные меры.

Завораживающая картина: стая мощных маневренных американских тракторюг со спутниковым управлением на большой скорости носится по залитому солнцем золотистому полю. Пыль столбом — овес нового урожая потоком течет в кузова машин. «Под овсяной пылью не стойте, — остерегает нас с фотографом Андрей Чалков, — неделю чесаться будете». Его группа компаний «АгроИнтел» через три года намерена стать лидером российского рынка семян.

Последние два-­три года она действительно демонстрирует стремительный рост: увеличила товарооборот в два с половиной раза, до 930 млн рублей, ежегодно удваивает площади пахотных земель и продажи семян, зерна, повысила производительность до невиданных в регионе параметров — на одного работника в этом году здесь произведут 800 тонн при среднеобластных 168 тоннах. О том, как начались перемены в бизнесе, почему компания заново определилась со стратегией, решив стать инновационной международной аграрной корпорацией, мы говорим с генеральным директором АгроИнтела Андреем Чалковым и председателем Совета директоров корпорации «Смоленцев и партнеры» Константином Смоленцевым. Совместная работа с консалтинговыми компаниями — стандарт для западного агробизнеса, но для нашего в новинку. В АгроИнтеле деловые игры стали повседневными реалиями.

Пришей стратегию к бизнесу

— Андрей Николаевич, с чего начался интенсивный рост АгроИнтела?

— Подготовились, а теперь выстреливаем. Хотя компания до конца еще не выстроена. В 2005 году почувствовали: надо измениться, но не знали как. Компания разрасталась, процессы пошли неуправляемые, старыми методами руководить стало невозможно.

Андрей Чалков

А новых мы не знали. Поэтому все мы, тогда четыре акционера (сейчас двое), окончили МВА в Тюмени. К тому времени у нас было девять направлений бизнеса: пекарня, мельница, производство семян, торговля ветпрепаратами, продажа запчастей, зернотрейд и прочее, даже продажа компьютеров. В 2005 году мы впервые спроецировали себя через пять лет и вырезали многие направления, оставив три: семеноводство, зернотрейд, продажу запчастей. Дальнейшая диверсификация, считаю, не нужна. Основным остается семеноводство — 60% бизнеса. Но серьезно развиваем и зернотрейд (в разы увеличивая объемы), и торговлю запчастями (добавив продажу техники и сервис).

— Это МВА вам помог?

— Мы увидели инструменты и механизмы, но поняли, что самим это делать сложно, да и невозможно оторваться от оперативной работы. Пригласили профессиональную консультационную корпорацию по стратегическому управлению «Смоленцев и партнеры», вместе выстраиваем стратегию. Константин Смоленцев у нас в Заводоуковске работает по две недели в месяц.

— Как мысль двигалась?

— Стратегическое планирование к конкретному бизнесу пришивалось в больших муках. Ломка старого началась сразу. Мы думали: за два месяца все заново выстроим — и помчимся. Но затянулось на три года. Обозначив, чего хотим, вдруг выяснили, что цели и видение у акционеров абсолютно разные. Поэтому в 2006 году двое акционеров ушли, взяв себе наше новое направление — GPS-навигацию, спутниковое позиционирование. Тогда это был просто писк: траекторию движения трактора определяет спутник. А мы с моим замом Юрием Щетиным стали выстраивать стратегию активного развития компании.

— Что необходимо для лидерства в семеноводстве страны?

— Достаточно увеличить объем продаж семян до 70 — 80 тыс. тонн в год: столько производят крупные компании в Европе. В США — до 200 тыс. тонн. В 2006 году мы продали 8 тыс. тонн семян, в 2007-м — 16, в этом задрали планку до 32 тысяч.

— За счет чего?

— Увеличиваем площади зерновых, в прошлом году у нас было 16 тыс. га, в этом 24, на следующий год будет 30 тысяч.

— Только увеличение пашни дает рост объемов продаж?

— Нет, конечно. Проданные в прошлом году 16 тыс. тонн семян — это предел работы наших нынешних перерабатывающих мощностей в круглосуточном режиме. Потенциал исчерпан. А мы хотим в этом году увеличить продажи семян в два раза. Это не иллюзии. В конце августа запустим новый завод переработки проектной мощностью 70 тыс. тонн семян в год. Но пока хватит и половины того: не нарастить адекватно продажам посевные площади, велики капитальные затраты. Земли, которые мы покупаем, по 10 — 15 лет не использовались! В круглосуточном режиме занимаемся их восстановлением. С этого года вновь включаем аутсорсинг. Когда своих земель было маловато, мы уже заключали договоры с другими сельхозпредприятиями. Такой аутсорсинг давал потери семенного материала — весь процесс мы не контролировали. Получив 100 кг драгоценных сортовых семян, хозяйства могли спокойно их угробить.

— Как быть с изъянами аутсорсинга?

— Проблема теперь решаема: обеспечим партнеров технологиями, наладим контроль исполнения. Итого: 16 тыс. тонн семян имеем, более 40 нам новый завод сразу легко даст, и столько же — Лесновский ХПП. В этом году приобрели его, латая брешь до пуска завода. Вот они, искомые амбициозные 100 тысяч. Мы подошли к черте, когда то, что казалось прожектом, начинает воплощаться.

— Что определило рост компании?

— Ключевой вопрос, если компания хочет развиваться и быть конкурентоспособной, — управляемость, — говорит Константин Смоленцев. — Вопросы разрыва между продвинутой технической оснащенностью компаний и управляемостью самые острые: жизнь заставляет работать более энергично, интенсивно, а люди привыкли жить спокойно.

— Константин Юрьевич, как вы определяете суть изменений?

Константин Смоленцев

— Классическая линейно-­географическая организационная структура в АгроИнтеле имела традиционные ограничения: она громоздка. Чтобы их убрать, в 2005 — 2006 годах начали внедрять проектную систему управления, сбалансированную систему показателей (BSC), которые хорошо интегрируются в систему управления агробизнесом. Сформировали проектную группу и попытались на стыке всех служб, подразделений определить проблемы, решение которых влияет на достижение главной цели — повышение качества продукции. Проанализировали основной бизнес-процесс, провели его полный реинжиниринг, выделили ответственных лиц, критерии качества, этапы его достижения. Первый же год дал сильный сдвиг в сторону качества, такого у АгроИнтела не было никогда в истории.

— Структура предприятия стала простой, — добавляет Андрей Чалков. — Центр — управляющая группа компаний. Есть научное подразделение; блок продаж, где всеми вопросами занимается торговый дом; производственный блок, состоящий из четырех компаний, ведает только своими затратами и решает организационные вопросы. Есть вспомогательные службы: энергетика, вилки-­ложки и прочее.

Первый срез решаемых проблем: чтобы компания эффективно работала, нужно оперативно снимать текущие показатели. Сначала мы выяснили, какие нужны по каждой службе и каждому работающему. Их оказалось великое множество. Чтобы ими пользоваться и быстро реагировать, потребовалась автоматизация процесса. Зато чем больше показателей мы учитываем, тем точнее представляем, что у нас творится. И это не так шоколадно — больше года объяснять людям, зачем их труд «оцифрован». Многих «уговорил» рост зарплаты в два раза.

Второй срез проблем связан с модернизацией полевых технологий. С 2006 года старых технологий на наших полях просто нет. И старая структура управления тоже оказалась не нужна, при этих технологиях ею нельзя пользоваться. Раньше управление компанией было распределено территориально, сейчас на территориях кроме земли ничего нет, поскольку техника позволяет мобильным производственным отрядам передвигаться со скоростью 40 километров в час. Полевые технологии помогли нам определить, какую технику приобретать. Так одно вытекало из другого. Мы покупаем технику дорогую, но три года к ней не прикасаемся — нам не нужны ремонтные службы.

При старой технологии управления агроном только 10% времени работал непосредственно агрономом, потому что решал все производственные вопросы вплоть до поставки удобрений. Мы сказали: технолог занимается только технологиями. Всем остальным — служба логистики.

— Что дала смена технологий?

— Компания одна из первых в России осуществила техническое перевооружение для беспахотной системы земледелия. Используемые в производстве посевные комплексы (ширина захвата — 16 метров) позволили отказаться от вспашки, и уже в течение пяти лет в целях выравнивания полей производится только предпосевная культивация. Что это дало? Прежде в так называемом потоке сеяния работали 17 человек: сеяльщики, подвозчики семян и прочие, производительность была 60 — 70 га в сутки. Сейчас в потоке три человека, производительность 350 га в сутки. Следующий этап — полный переход на систему земледелия No-Till, что позволит добиться снижения расхода горюче-смазочных материалов на 70%, с 90 до 18 литров на гектар.

— А урожайность выросла?

— Урожайность не зависит от способа обработки. Мы добились снижения расходов. А зачем нужен рост урожайности?

— Вы же хотите выращивать много зерна?

— Много зерна — это одно, высокая урожайность — совсем другое. Или я хочу получить рекордные 50 центнеров с гектара, или мне нужна себестоимость в тысячу рублей за тонну. Это две разных цели. Если цель — урожайность, тогда с экономикой должны распрощаться: высоки риски. Мы затраты заложим на 50 центнеров, а дожди не пройдут или наоборот зальет посевы — вот и нет рекорда. Поэтому наша плановая урожайность — 25 центнеров, от нее планируем затраты. Рисков практически никаких, 25 всегда будет. А повезет с погодой — еще и себестоимость резко упадет. От достижения плановой себестоимости тоже зависит управляемость компании. Если планы неверные — все остальное нереально.

— Что конкретно делали с качеством?

К.С.: Выяснили, что на 80% качество семян определяется режимом сушки зерна. Там можно либо все потерять, либо приобрести. Этот бизнес-процесс оказался ключевым, мы усилили там контроль. Например, написали подробную инструкцию, что делает оператор: каждые полчаса он должен снимать и заносить в журнал температуру теплоносителя. Руководитель участка должен раз в час его проконтролировать. Технолог — два раза в сутки сделать то же самое. Директор по производству — раз в сутки. Получается четырехступенчатый контроль, но этот участок критически важен.

Качество выросло: если в 2006 году получили семян 8 тыс. тонн, то в 2007-м — в два раза больше. Из того же объема исходного материала, из ничего, ни копейки не потратили. Здесь надо пояснить: из зерна, поступающего на переработку, примерно половина отбирается на семена, а то, что осталось — продоволь­ственная пшеница. АгроИнтелу удалось увеличить выход семян. В программе качества на каждом этапе производства в агрохолдинге есть такие точки контроля. В этой программе участвуют все службы. Как минимум половина мотивации каждого человека в каждом подразделении зависит от этого проекта.

В 2007 году приняли решение о строительстве завода. Прежде часть акционеров категорически не разделяла мнение, что завод нужен, что целесообразно вкладывать 350 — 360 млн рублей, которые окупятся через 39 месяцев. Закупленное оборудование лежало. Вот уж действительно: отношения акционеров и качество оперативного управления губят весь средний российский бизнес!

Когда программа качества была сформирована, стало ясно, что строительство завода решит многие проблемы со сбытом продукции. Вопрос из эмоциональной плоскости — стоит ли вкладывать сумасшедшие деньги — перешел совершенно в другую: каким образом сделать завод не затратной, а стабилизирующей частью бизнеса компании.

А.Ч.: Сначала речи о заводе не было, готовили модернизацию существующих линий. Параллельно двигались в качественных вопросах. Это помогло понять, что тупая замена оборудования — самое дорогое решение вопроса. Закупили новое поколение машин, создали полностью автоматизированный процесс. Никакая модернизация не привела бы к таким результатам. Завода такой производительности (20 тонн в час) нет не только в России, но и в Европе. Сушильных мощностей без завода у АгроИнтела в четыре раза меньше, чем требуется. Чем быстрее будет подработано вывезенное с поля зерно, тем выше его качество. Сырое зерно, пару суток пролежав в ворохе, из семенного материала превращается в фураж.

— Какие еще проектные направления развивает компания?

— Транспортное. Вот пустим перерабатывающий завод большой мощности — как зерно перевозить? Не приспособлен отечественный транспорт, нет подходящего. Мы решили освоить в Тюменской области проект сборочного производства транспортных средств для села: готовимся подписать документ с одной из ведущих компаний Канады по производству специализированных зерновых прицепов Doker.

Вскрытые возможности

— Как решаются вопросы финансирования проектов?

А.Ч.: Понимая, что традиционных инструментов (кредит плюс лизинг) недостаточно, потому что они ограничены залоговой базой, привлекаем инвестиции с рынка. Три года назад выпустили первый вексельный заем компании. На сегодня провели уже три эмиссии.

К.С.: Результат даже не в деньгах, а в завоевании доверия финансового рынка к агробизнесу. На примере АгроИнтела началось встречное движение. Первый заем на 30 млн рублей, который постепенно был сконцентрирован в СКБ-банке, позволил банку принять решение о проведении финансирования строительства завода на 200 млн рублей.

— Это необычные инструменты для агросектора?

А.Ч.: В Тюменской области нет аналогов. Никто не верил, что это возможно. Занимались разработкой запуска специалисты компании, бухгалтерская, экономическая службы. Этот опыт обучил людей. С прошлого года внедряем другой инструмент, новый на российском рынке, — факторинг. Это тоже инновации в агробизнесе. Хотим значительно увеличить объемы зернотрейда: нам надо, чтобы деньги оборачивались быстрей. До того мы закупали зерно мелкими партиями, на элеваторе объединяя их в более крупные. Две недели формировали портфель, десять дней шли вагоны к потребителю, пять-шесть тот оплачивал поставку, в общем, цикл длился два месяца. А теперь факторинговая компания оплачивает нам зерно на тот момент, когда мы загрузили его в вагоны, — сократили вдвое обращение денег. На момент, когда наш потребитель заплатит факторинговой компании, мы уже закупим следующую партию. Таким образом, в два раза увеличиваем объем зернотрейда на ровном месте.

Борьба с серостью

— Какова ваша доля рынка?

А.Ч.: Сложно сказать. Рынок непрозрачный, процветают серые схемы.

К.С.: Маленький пример. Ездили мы с делегацией Минсельхоза и РСПП на конгресс в Канаду по агробизнесу. Говорили про корма, животноводство, дорогую пшеницу. Никто ни разу не произнес слово «семена». Почему этой темы не существует? Все прочее — ее последствия. Недооценка специалистами Минсельхоза значения семенного рынка сказывается на всей цепочке от растениеводства до животноводства. Позиции государства в семеноводстве должны быть четко сформулированы, а производители семян защищены от серых схем, они мешают развитию.

— Но спрос и без того превышает предложение?

А.Ч.: Семена — абсолютно ликвидный товар. На сколько бы мы ни увеличили производство семян, они все продаются. Но нет реальной цены. Если мы легально занимаемся семеноводством, у нас затраты выше, чем у того, кто занимается этим нелегально. Мы тратимся на продвижение продукции, изыскания сортов. А фермер купит у нас небольшую партию, посеет, соберет и продаст на 10% дешевле. И он начинает конкурировать с нами! Так что у нас конкуренты — серые схемы. Фермеров жаба давит покупать семена, потому что они вдвое дороже, чем продовольственная пшеница. Семена — это интеллектуальная продукция, тут нужны контроль, ответственность.

— Сколько вы теряете от серых схем?

— Половину прибыли. Столько же теряет Miсrosoft, когда продает сертифицированные программы обеспечения — ситуация один в один.

— У вас есть вершина, к которой должна стремиться компания, — стать лидером рынка. Но нет его точных параметров, сколько будет востребовано семян: как же вы ориентируетесь?

— Аналитики указывают, что в России 8 — 9 млн тонн зерна потребляются как семена. Это объем рынка. А легально продано за прошлый год семян зерновых культур только 268 тыс. тонн. Смотрите, какой разрыв: миллионы серых и тысячи тонн легальных.

— На внутреннем рынке у вас есть прямые конкуренты?

— Прямых нет, нам удается так выстраивать бизнес. По семенам гороха какие у нас могут быть конкуренты, если мы патентообладатели. Агро-Интел известен на аграрном рынке страны благодаря селекции уникальных видов гороха. По семенам пшеницы ближайший конкурент — Кургансемена, но в продуктовых линейках ни один сорт не совпадает. Курганцы ориентированы на степные районы, а мы на северную лесостепь и таежную зону, то есть это разные целевые рынки. Поэтому прямой цивилизованной конкуренции нет. Самые страшные для нас конкуренты — «последователи» на сером рынке, дублирующие нашу продуктовую линейку. Они перехватывают потребителя.

К.С.: Отсутствие конкурентов не само собой сложилось. Когда пару лет назад мы думали над продуктовой линейкой, решили избегать их. Искали сегменты, которые не закрыты.

— Как боретесь с такими последователями?

А.Ч.: С помощью инноваций. Каждый год испытываем новые сорта, обновляем продуктовую линейку, предлагаем новое на рынке. Это снижает риски.

— Но ведь потребитель привыкает к сорту? Или срабатывает доверие к марке?

— Мы изучаем покупателя: почему он должен у нас купить? Оказалось, что известность компании самый серьезный аргумент для принятия решения. Поэтому первая цель — быть известными. Организуем демонстрационные посевы во многих регионах, покупатель может сам все увидеть, пощупать.

Вторая цель: безусловное доверие клиентов к качеству продукции, для этого мы и начали модернизацию. Все наши действия сконцентрировали на инновационности: быстрой смене сортов, блокировании интеллектуальной собственности путем заключения договоров с селекционером, сортом которого занимаемся и раскручиваем только мы. Платим ему за изобретение в зависимости от объемов продаж, чего не делает государство. Заранее приступаем к размножению нового сорта, чтобы как только он будет зарегистрирован, сразу продавать тысячи тонн. Без нас этот сорт официально никто продать не может, только заключив с нами лицензионный договор. В этом случае серый рынок отступает.

— Ваши конкурентные преимущества?

— В семеноводстве в первую очередь продуктовая линейка, насколько она грамотно и хорошо составлена по культурам и по сортам. За счет сорта можно до 25% увеличить урожайность.

К.С.: Подчеркну — инновационность компании не только в таком обновлении продуктовой линейки. В сумме с использованием финансовых инструментов (облигационных и вексельных выпусков, факторинга) это увеличивает конкурентоспособность предприятия. И когда серый рынок продает на 10% ниже, компания за счет технологических и управленческих инноваций умеет эти 10% отбить. Она начинает самостоятельно бороться с серым рынком, не дожидаясь, когда государство введет заградительные меры.

Иностранцы не дураки

— Вам удается расти быстрее рынка?

А.Ч.: А рынок семян не растет. Дополнительные семена потребуются, когда страна увеличит посевы. Тем не менее, расширяя долю, мы меняем политику продаж. У покупателя недостает оборотных средств. А мы требуем 100% предоплаты. Сумеем ли продать, резко увеличив объемы с пуском завода? Как расширить клиентскую базу?

К тому же продажи зависят от сезонности, а завод будет работать круглосуточно. Склады строить дорого. Мы идем другим путем, используя технологии управления, в частности финансирование продаж. Покупатель увозит семена, а расплатится, собрав урожай. Отдать семена, средства защиты, удобрения — не проблема. Вопрос, как вернуть деньги. Необходимо технологическое, финансовое сопровождение сделки — фактически банковская деятельность, перенесенная на товарный рынок. Создаем в компании структуры контроля кредитования.

— Тут вы тоже первые?

— Агробизнес подобного не делал.

— Почему спрос превышает предложение?

— В агрокомплекс пошли большие деньги из других секторов. Пять лет в Тюменской области профильные инвесторы, крупные птицеводческие и животноводческие комплексы создают собственную сырьевую базу. Удерживая в холдинге низкую себестоимость зерна (а в животноводстве это определяет себестоимость конечной продукции), они могут управлять доходностью. Следом в АПК пошли переработчики. А последние два-­три года появились инвесторы с другим мотивом: земля недооценена, большая часть угодий не оформлена, существует в виде паев, не может быть объектом аренды, купли-­продажи. Это самая большая проблема. Когда решится, рынок и цены на землю взлетят.

Нужна система семеноводства в России, защита интеллектуальной собственности. Селекционеры исчезают, потому что за изобретения не платят. Все мировые селекции отставали от советской на 20 лет. Сегодня наоборот. Мы уже потеряли овощеводство — там засилье иностранных сортов. Государство забеспокоилось о продовольственной безопасности, а откуда она начинается? Если завтра нам перекроют сорта — страшнее ничего не придумаешь.

— Чем засилье иностранных сортов плохо?

— Возьмите пивную отрасль, там сорта на 100% иностранной селекции. Иностранцы не дураки, они себе сбыт обеспечили: завозят первую репродукцию, то есть пивовары у них на крючке, вынуждены ежегодно покупать семена за границей. Откажет поставщик — в России пива не будет.

— Для чего вам международная часть бизнеса в компании?

— Выстраивая стратегию и оценивая риски, мы решили, что лучше уйти от конкурентной борьбы, которая заканчивается ценовой войной. Никто в ней ничего не выигрывает. Самые мощные потенциальные конкуренты — иностранные компании, они могут зайти на рынок и создать нам проблемы: из барьеров у них только временной, три-­четыре года. Это очень серьезная угроза.

У западных финансов совсем другие возможности. Государство нас не защитит. Мы решили: зачем с ними воевать, лучше сотрудничать. Третий год налаживаем контакты. Мы изучали, кто может зайти. Определить конкурентов семеноводам позволяют схожие широта и климатические условия, продуктовая линейка. Так мы попали в Канаду, создали там «дочку»: выстраиваем отношения с крупнейшими компаниями. Обмениваемся информацией, специалистами, сортами, представляем их интересы в России.

— Они что, не рассматривают вас как конкурентов?

— В принципе они открыты. На самом деле не все так просто, конечно, но пока они боятся соваться сюда — привыкли работать в другой среде. Сегодня контакты с нами им выгодны — изучают наш рынок. Стоимость семян у канадцев выше раза в два: мировые цены, а у нас далеко не все их сорта хорошо себя показывают. Поэтому заниматься поставкой семян в ближайшее время они не будут. Так что пока только серый рынок садит нас. Вот на рынке зерна работаем по мировым ценам. Прямая корреляция этих рынков необходима, базис-­то все равно один — цена зерна. Семена сильно недооценены.

АгроИнтел отдает себе отчет, что Тюменский регион более благоприятен для агро-производителей по сравнению с другими областями. Но теперь компании надо выстраивать конкурентоспособность и по отношению к другим регионам, чтобы, если эта бюджетная поддержка прогнется, быть на шаг впереди во всех своих эшелонах бизнеса.  

Структура компании АгроИнтел

Дополнительные материалы:

Андрей Чалков, Генеральный директор группы компаний «АгроИнтел», 49 лет. В 1981-м закончил Ленинградский сельскохозяйственный институт, работал агрономом, затем главным агрономом, в том числе в Заводоуковском ОПХ, традиционном семеноводческом хозяйстве, в 1994 году стал его директором. С 2000 года предприниматель. В 2002 году приобрел ЗАО «НПФ Сибирская аграрная компания», в 2003-м — ЗАО «Нива», в 2004-м — ЗАО «Южное» — структуры Заводоуковского ОПХ, учредил на его базе ГК «АгроИнтел». Женат, воспитывает двух сыновей.