Привет Адаму Смиту
Интервью
Чтобы стать конкурентоспособными на мировых рынках, уральским компаниям необходимо переходить к разделению труда - создавать партнерские сети между малыми и крупными предприятиями.
Доктор наук, профессор института географии Штутгартского университета Роланд Хан - один из самых известных экономических географов Европы. Первый раз он увидел Екатеринбург в середине 2000-х. В нынешний его приезд в столицу Среднего Урала нам удалось встретиться. «Урал серьезно изменился, - замечает Хан. - Мы в Германии таким развитием похвастать не можем». И тут же объясняет: «России повезло - у нее дорогие энергоресурсы и металл».
- Господин Хан, начнем со зрительных впечатлений. Как вам перемены в облике Екатеринбурга?
- У вас произошел невероятный скачок в области строительства. Екатеринбург образца 2010-го - это совершенно другой город. Концентрация многоэтажных зданий чрезвычайно велика. Резко изменились «ворота» города - железнодорожный вокзал и аэропорт Кольцово. В центре Екатеринбурга увеличилось количество торговых и офисных комплексов, магазинов luxury-сегмента. Здания меня впечатляют: они намного крупнее, чем в Германии.
Судя по жилым комплексам, расположенным в центре города, в Екатеринбурге увеличилось число граждан с высоким достатком. Но сохранились и уютные зеленые дворики с обветшалыми хрущевками.
- Эклектика вас не смущает?
- Соседство современных сооружений и зданий эпохи сталинского конструктивизма - довольно любопытное зрелище. На мой взгляд, оно добавляет Екатеринбургу своеобразия, делает его не похожим на другие столицы.
Большая концентрация новых офисных и торговых центров говорит об одном - о мощном развитии сектора услуг.
- А что в промышленном секторе?
- Развитие промышленности сложно оценить, потому что на завод крайне тяжело попасть. Я могу привести только один поразивший меня пример - Свердловский завод трансформаторов тока. В рамках одного предприятия он и выпускает компоненты, детали, и ведет сборку конечного продукта. Получается производство полного цикла.
Спин-офф - почти русская фамилия
- Чем удивил вас такой способ производства?
- Он приводит к повышенным издержкам. В Германии так не работают. С точки зрения международной конкуренции, более эффективный подход - организация сети, в которую входят малые специализированные компании, выпускающие комплектующие, и крупное предприятие, собирающее конечный продукт.
Посмотрите на мировых автопроизводителей. По сути, они создают только идею, концепт. Mercedes берет на себя 30 - 35% издержек, Toyota - 15 - 17%. Остальное - дело поставщиков: малых узкоспециализированных компаний с высококвалифицированными кадрами.
Я не исключаю, что иногда при замкнутом цикле производства детали получаются более высокого качества, однако их себестоимость неоправданно велика.
Для инновационного развития, для возможности конкурировать с мировыми производителями руководству заводов необходимо довериться малым компаниям, выпускающим высококачественные комплектующие.
- Но в регионе практически нет таких малых предприятий...
- Зато на Урале есть множество заводов с большим количеством опытных квалифицированных кадров. Я надеюсь, кто-то из этих специалистов использует имеющиеся наработки, ноу-хау и создаст собственную малую компанию, которая будет развивать, модернизировать продукты и технологии. В итоге мы получим инновационное производство.
Это так называемый процесс spin-off, когда структурный элемент крупной компании становится отдельным юрлицом. Плюсы очевидны - диверсификация рисков, освоение новых рынков, увеличение прибыли, синергетический эффект.
- Далеко не каждое малое инновационное предприятие может оказаться успешным...
- Безусловно, успешными становятся только 20 - 30% предприятий. Но в любом случае даже они очень важны для инновационного развития.
- Кто должен помогать им на старт-апе?
- Убежден, что этим должны озаботиться крупные предприятия. Причем речь идет не только о материальной поддержке. Удобно, когда новая организация первое время пользуется услугами юристов, финансистов материнской структуры: это позволяет ей быстрее адаптироваться и сокращает время на выстраивание собственных бизнес-процессов.
Есть отличный пример - Hewlett Packard. Основная компетенция компании - производство компьютерной периферии и ноутбуков. Однако они не занимаются, например, сборкой. Это делает spin-off-компания, выросшая из одного человека, которому HP в свое время поставила задачу совместить 10 - 15 элементов ноутбука таким образом, чтобы он занимал как можно меньше места, имел небольшую массу и легко утилизировался. Сейчас этот человек уже не работает на HP, компания помогла ему организовать собственный бизнес и сегодня он является одним из ее партнеров.
- Сколько лет Уралу необходимо, чтобы сформировать подобные сети, достичь необходимой концентрации малых компаний, воспитать студентов - будущих их управленцев?
- Лет пять - десять. Во-первых, из-за кризиса компании закупают мало комплектующих. Во-вторых, предприятиям нужно понять, в каком направлении двигаться, какие spin-off-компании создавать. В-третьих, отечественные малые предприятия пока не могут обеспечить постоянного высокого качества комплектующих. На мой взгляд, это основная причина, по которой между поставщиками и их клиентами не складываются доверительные отношения.
- В последнем виноваты не только поставщики, но и крупные компании-клиенты. Например, известная иностранная автомобильная компания, выдвинула российским поставщикам требования, согласно которым качество деталей должно расти, а цена каждый год падать на несколько процентов. Это же нереально.
- Примерно так же пытался делать Mercedes в Штутгарте, но в определенный момент компания поняла, что вечно давить на поставщиков невозможно. В какой-то точке качество продукции неминуемо начинает ухудшаться. Между поставщиками и крупными клиентами должен быть компромисс. Думаю, политика этой компании ошибочна. И руководство скоро это поймет.
Сеть - это прежде всего баланс интересов, партнерство. Это одновременно и конкуренция, и сотрудничество. Плохие детали в конечном счете нанесут удар не по поставщикам, а по изготовителю конечного продукта.
- По сути, мы говорим о создании кластера, в котором сосуществуют и получают выгоду от сотрудничества поставщики и создатели конечного продукта.
- Не совсем. Кластер создается на определенной территории. И действенность такой структуры мы пока доказать не можем. Нельзя однозначно сказать, что производство, организованное внутри региона, обязательно станет конкурентоспособным на мировом уровне. Здесь нужно вести речь именно о сети совместно работающих компаний различного профиля производства.
- Проекты создания кластеров в Свердловской области есть - автомобильный, титановый, медицинский. На ваш взгляд, насколько они оправданы?
- Медицинский кластер, на мой взгляд, идея хорошая. Концепция создания spin-off-компании у «Юноны» (инициатор проекта. - Ред.) достаточно проработана. Чего не скажешь, например, о «Титановой долине». Я думаю, что в районе Верхней Салды можно только производить металл, и не более. Вся инфраструктура для кластера - консалтинг, университеты, исследовательские институты - находится в Екатеринбурге. Возможно, нужно изменить формат проекта, переориентировать его на космические технологии с использованием титана как основного элемента и перенести поближе к центру области.
Энергии, как гуталина
- Какое негативное впечатление от пребывания на Урале самое сильное? В начале 2000-х иностранцы обычно говорили о плохих дорогах, неважном качестве воды...
- Мусор. Мне приходилось ездить на поездах. За окном прекрасные пейзажи, но все сплошь усеяно бутылками, пакетами, бумажками... И так повсеместно. Другой пример - большие машины. В Германии, например, есть территории, въезд на которые внедорожникам либо запрещен, либо стоит серьезных денег. Вероятно, это такой особый стиль поведения людей, живущих в стране с огромными территориями. Чувствительность к окружающей среде у вас совершенно не развита.
Кроме того, в России до сих пор не поняли, что мусор - это клондайк, здесь заложен огромный потенциал для производства энергии. Таков, видимо, менталитет - энергии навалом, поэтому ничего придумывать не надо. Примерно та же ситуация с водой. Россияне закрывают кран, если вода течет зря. А немцы думают, стоит ли открывать.
К такому подходу нас подтолкнул дефицит ресурсов. В Германии есть множество компаний и исследователей, которые ищут альтернативные источники энергии - солнца, ветра, воды, отходов. Соответственно разрабатывается и оборудование, машины, работающие от этих источников.
Мы всеми силами пытаемся уменьшить зависимость от российской нефти, снизили потребление за прошлый год на 5%. Согласно стратегическому плану развития Германии, к 2020 году мы должны 20% энергии производить самостоятельно. Сейчас цифра находится на уровне 7 - 8%.
Штольц vs Обломов
- Приезжая на Урал, вы общаетесь со студентами. Какие перемены произошли здесь?
- Сегодня они гораздо более заинтересованы в собственном развитии, в получении знаний о современной экономической ситуации, об условиях мировой конкуренции. Они активнее, деятельнее. Мы разговаривали с председателем комитета по развитию малого и среднего предпринимательства Свердловской области Евгением Копеляном и он отметил, что за первые пять месяцев этого года больше 7 тыс. молодых людей приходили к нему, чтобы получить информацию об открытии нового предприятия, возможностях для начинающих бизнесменов.
- В других регионах России ситуация аналогична?
- Нет, регионы в этом плане серьезно отличаются. Приведу в пример соседа Свердловской области Башкирию. В Уфе концентрация огромных компаний велика. И они отказались от развития сетей между малыми и крупными предприятиями. Их интересует только конкуренция между высококвалифицированными рабочими и специалистами, но не между малым бизнесом. Поэтому в регионе он не развит, между небольшими компаниями нет внутренних взаимосвязей. В регионах с доминирующими предприятиями-гигантами малых предприятий образуется очень немного, и Свердловская область в этом смысле уникальна.
Это опасно, потому что молодые менеджеры перестают брать на себя ответственность. Они работают на крупных предприятиях, развиваются, но решения за них принимают другие. Вероятно, все еще сказывается 70-летняя эпоха советской экономики.
Деятельные менеджеры и инфраструктура их поддержки вам крайне необходимы. Мы в Германии даже предположить не можем, что немецкие компании платили бы за развитие бизнеса иностранцам. У нас есть ответственность за свой регион, страну, семью. А в России экспорт средств за рубеж до сих пор практикуется. Но я оптимист. В ближайшее время ваши бизнесмены поймут, что они ответственны не только за свое предприятие, но и за развитие российского общества в целом.
