Табун-призрак

С другой - приехавшие на конгресс предприниматели делились с аудиторией конкретными примерами успеха, показывая, что динамичный рост возможен даже в сложных экономических условиях.

Не числом

Напомним, что в период хозяйственного подъема доля «газелей» в экономике России была в два-три раза выше, чем на Западе: при прямых подсчетах 7 - 8%, а если учесть особенности нашей статистики, то в три-четыре раза. Это нормально для молодой экономики, которой есть куда расти (см. здесь ). С началом кризиса доля таких компаний по прямым подсчетам сжалась до 2%; в 2010 - 2011 годах она чуть подросла, но с 2012 года вернулась на двухпроцентный уровень. Это в среднем по стране. На Урале доля динамичных компаний в совокупной экономике всегда была ниже, в лучшие годы едва превышала 2 - 3%, а с кризисом и вовсе стала незаметной.

В отраслевом разрезе ситуация для среднего бизнеса сложилась неравномерная. Есть «ходовые» отрасли, где компания имеет весомые шансы добиться больших успехов. Это розничная торговля, финансы и недвижимость, пищевая промышленность. Но именно там и колоссальное количество неудач. Пан ты или пропал, определяется наличием конкретных конкурентных преимуществ.

Вторая группа - сферы, которые в целом давали больше успехов, привносили наибольший позитивный вклад в экономическое развитие страны:

- Как только начали обращать внимание на сельское хозяйство, оно рвануло вперед, - перечисляет профессор Юданов. - Добывающие компании, и в этом ничего удивительного. Химия, нефтехимия и пластмассы - здесь произошел буквально взрыв: сколько мы кричали, что в стране нет достойной нефтепереработки, но она потихоньку вызревала и вот сейчас рванула. Назову также транспорт, научные исследования и разработки, компьютерные и коммуникационные технологии.

Третьи - проигравшие: металлургия, строительство и стройматериалы, машиностроение и металлообработка. Что, кстати, особенно болезненно проявилось именно на Урале. (Хотя говорить в целом о машиностроении некорректно: это очень разнородный сектор, так, рухнувшая автомобильная промышленность может смазать средние показатели, зато их тянет вверх авиационная промышленность.)

Если суммировать сказанное и обратиться к долгосрочной динамике, то за последние годы все менее привлекательны оптовая торговля, строительство, металлургия, производство автомобилей и прицепов, частный бизнес в сфере образования. А вот куда средние фирмы стремились: научные исследования и разработки, химические производства, сельское хозяйство, резиновые и пластмассовые изделия, медтехника и приборы, частное здравоохранение. «Интересная все же штука получается: как будто с вами говорю не я, а премьер Медведев, который пытается вам доказать, что вкладываться в инновации полезно. Потому что те отрасли, которые от инноваций далековато, в долгосрочной динамике идут вниз. А те, которые близки к технологичности, - упорно вверх», - иронизирует Андрей Юданов.

Отжались

Кроме того, в этом году мы обратили больше внимания не только на компании, которые ныне удовлетворяют критериям «газелей», но и на те, что были «газелями» раньше. И поразились тому, что увидели. Когда поколение «газелей» летит вперед, оно действительно кратно опережает все остальные фирмы. Но как только кончился период рывка - компании будто сваливаются с траектории и регулярно начинают демонстрировать темпы роста хуже, чем в среднем по экономике. Судя по уральским данным, в среднем после завершения прыжка более двух третей бывших «газелей» и вовсе переживают серьезный спад. В первый год он составляет 29%, во второй - треть. В среднем по стране глубины падения меньшие.

Не все, однако, так плохо: некоторые «газели», имея в активе первый прыжок и пережив спад, снова набирают скорость. Их динамика демонстрирует ярко выраженную цикличность. Отчего так происходит?

- Конкурентоспособность среднего бизнеса обеспечивают совершенно консервативные добродетели, - поясняет Андрей Юданов. - Конечно, очень важны инвестиции. Если вы вкладываетесь в собственные активы, вы обеспечиваете устойчивость и создаете базу для дальнейших маневров. Особенно стоит выделить такие направления, как специализация и глобализация. Я понимаю, что в бизнес-среде такие рекомендации воспринимаются совсем плохо. Как середняку в долгосрочной перспективе удается справляться в конкуренции с крупной фирмой? Есть только один способ - сузить фронт наступления. Это и есть специализация: вы не занимаетесь всем и сразу, как крупная компания, но лучше всех делаете что-то очень конкретное. Тут возникает другая проблема - вы сужаете потенциальный рынок и, если ориентируетесь только на локальные рынки, то местный спрос удовлетворите очень быстро. А если работать для всего мира, то есть шансы на успех в долгосрочном периоде. Поэтому единственный путь в успешную специализацию - глобализация.

Однако эти известные истины не всегда оказываются уместны для отечественной действительности или не имеют возможности для реализации. С продолжительной речью, осмысляющей предлагаемые нашим аналитическим исследованием выводы, выступил Андрей Бриль, вице-президент Свердловского областного союза промышленников и предпринимателей:

- Цикличность в развитии «газелей» понятна. Во-первых, это связано с тем, что исчерпывается потенциал конкретной товарной ниши. Во-вторых, следующий рывок возможен только тогда, когда вы сделаете серьезные инвестиции - если вы достигли определенного размера бизнеса, просто за счет организационных мероприятий или повышения квалификации уже не сможете расти прежними высокими темпами. Я совершенно согласен с выводами относительно специализации и необходимости защиты бизнеса при помощи наращивания специфических активов. А вот глобализация - это, я считаю, очень вредные мифы. Дело в том, что та манера, в которой сегодня обсуждаются вопросы глобализации для наших компаний, походит на предложение спортсменам ЖЭКа поучаствовать в чемпионате Европы. Дело, в общем, хорошее, вот только следствие - все они сразу же умрут, если со своим уровнем подготовки выйдут на европейский чемпионат - мало кого занимает. И особенно смешно это слушать, когда у нас в руках один из последних рынков на свете - наша родная страна.

Предпринимателей сейчас волнуют две проблемы, заявил Андрей Бриль: «Первая - у нас в стране сокращается доля частного сектора. Совершенно ясно, что сейчас вся экономика заточена на крупный бизнес, который либо государственный, либо аффилированный с ним, и на внешнюю политику. И в этом руководство нашей страны достигает блестящих результатов. Но, к сожалению, обратной стороной такой политики явилось сокращение частного бизнеса. И именно это объясняет нынешнее отсутствие экономического роста у нас в стране. Если мы все же хотим строить капитализм, то, считаю, в нынешней ситуации у губернаторов вообще должен быть один показатель эффективности - доля частного сектора в валовом региональном продукте. Иначе экономический рост не начнется. Вторая проблема - деньги. Потому что как только вы начинаете призывать меня к инновациям, вы должны мне обеспечить от 20 до 500 млн рублей лет на десять. Да и вообще, любой рост возможен только с инвестициями. И мы прекрасно понимаем, что таких инвестиционных денег в стране нет. Получается, что мы строим капитализм без капитала». (О вариантах финансирования см. «"Газель" на гарантии» ,  и «Приметы рода»).

Под крыло

Тем не менее о необходимости глобализации и партнерства с иностранными компаниями на конгрессе говорили много.
В этой связи показателен пример «Русского кварца» - портфельной компании «Роснано», специализирующейся на производстве базовых материалов для полупроводниковой промышленности, специальной оптики и солнечной энергетики. Об опыте фирмы рассказал ее директор Леонид Кузьмин:

- Поскольку полупроводниковой промышленности в России не существует, наш проект сразу ориентировался на зарубежные рынки. Выйти на них непросто, рынки закрыты - отсутствует информация по ценообразованию, стандартам качества, внутренним требованиям потребителей. Это парадоксально, но многие рынки крайне консервативны (хай-тек дорого стоит) и при этом четко настроены под конкретные параметры сырьевой продукции. Поэтому стать поставщиком зарубежной компании очень сложно: потребуется от года до трех, чтобы вас просто начали рассматривать как возможного поставщика, затем вы доказываете вашу надежность как производителя (естественно, вы должны быть сертифицированы по международным стандартам качества), ну а после должны быть готовы к ведению вашей документации в формате вашего потребителя, а также к постоянному мониторингу и проверкам с его стороны. В принципе можно достичь соответствия этим критериям самостоятельно, но это требует больших финансовых и кадровых затрат. Поэтому мы сразу стали искать зарубежного партнера, у которого есть опыт решения подобных задач и достаточно компетенций инвестирования в подобные производства. Когда поступило довольно много иностранных предложений, удивились. В итоге в качестве партнера выбрали один из крупнейших многопрофильных конгломератов в мире японскую корпорацию Sumitomo. Это позволило довольно быстро выйти на китайский, а затем японский и европейский рынки. И конечно, такой крупный партнер сразу позволяет вам забыть о банковских кредитах как о страшном сне, обеспечивает масштабную информационную и маркетинговую поддержку. Если ваш партнер - Sumitomo, то вы можете не доказывать, что делаете качественную продукцию. Я считаю, что путь партнерства - хорошая стратегия для выхода наших средних компаний на мировые высокотехнологичные рынки, - заключает Леонид Кузьмин.

Но и при ориентации на домашний рынок партнерство с иностранцами бывает очень полезно. Причина все та же - технологии и маркетинг. Такую стратегию поведения фирмы хорошо иллюстрирует история екатеринбургской компании «Очки для вас». Рассказывает ее генеральный директор Михаил Фейгин:

- Мы присутствуем на рынке более 20 лет, изначально компания была основана как производственная. Сейчас у нас своя розничная сеть продаж и производственное направление - изготовление индивидуализированных рецептурных очковых линз. Это до сих пор наше основное конкурентное преимущество на рынке. Поясню: индивидуальные средства коррекции зрения в среднем дают клиенту качество в полтора раза лучше, чем стандартные. По стране доля индивидуальных линз составляет 2,5% в объемах продаж очковой оптики, в нашей сети - 35 - 40%.

В производстве мы заключили партнерское соглашение с одним из мировых гигантов - компанией Rodenstock, сейчас мы являемся лицензированной ими лабораторией, - обрисовал бизнес-модель Михаил Фейгин. - Это помогло вывести технологии на уровень международных стандартов: в России подобное оборудование просто отсутствовало.
Теперь мы постоянно находимся под наблюдением специалистов Rodenstock: проходим аудит производства, отправляем образцы продукции для контроля качества, также лицензирующий партнер контролирует систему управления производственной лабораторией, отклонения сразу устраняются совместными усилиями в онлайн-режиме. Кстати, еще несколько лет назад Rodenstock никому своих технологий не передавал, а сейчас очень активно этим занимается, зарабатывая на лицензионных платежах.

Теперь у нашей компании есть уникальный продукт, отработанный на базе собственной розничной сети и лицензированный мировым брендом. Но мы не занимаемся расширением собственной сети розничных магазинов - не видим возможности эффективного управления этим процессом. Мы стали продавать рецептурные линзы оптикам из других регионов. Самое сложное в этом процессе - заставить всех работать по единому алгоритму, который подразумевает наша технология. Из каждого магазина нашей сети (а в идеале - и магазина-партнера) клиент должен выходить с одинаковым рецептом. В случае заказа индивидуальной линзы это особенно важно. Для внедрения этой простой процедуры нам потребовалось два года видео­наблюдений в кабинетах врачей и постоянного контроля и корректировок на основании поступающих рекламаций. Справились.

Своя мерка

Не всегда прямое заимствование иностранных разработок гарантирует успех. Иногда палки в колеса вставляет технологическая несовместимость, а порой причины коренятся гораздо глубже. С последним столкнулись в группе компаний «Машпром», когда решили приступить к диверсификации активов. Генеральный директор компании «Автомобильные парковочные комплексы» Игорь Жданов:

- Для диверсификации мы выбрали тематику автомобильных парковок. Наша миссия - адаптация автомобиля к комфортной для человека городской среде. За основу выбрали модели японской компании IHI. Но не пошли по пути действия под брендом иностранной компании, а решили заниматься продвижением своего имени. Тем более что продукция японских компаний, как и немецкие аналоги, не вполне применима к российской действительности. У нас и климат, и экология, и просто грязь - все это совершенно несопоставимо с условиями мировых городов. Поэтому мы с самого начала плотно занимаемся собственными конструкторскими разработками. Но мы совершенно не ожидали того сопротивления, которое встретила новая продукция. Вот уже четыре года мы занимаемся внедрением парковочных комплексов в российский быт, и легче не становится - сама тема технологической организации автомобильных парковок для нашей страны нова и непривычна, никакого рынка здесь пока не существует. К тому же непонятно, с какой стороны его развивать: наша тематика располагается на стыке строительной отрасли, транспортной инфраструктуры, благоустройства городов и машиностроения. Нам пришлось создавать и новые строительные отраслевые стандарты, и машиностроительные. Сейчас мы взялись за эту работу по линии Минтранса РФ, будем создавать пилотные проекты в восьми городах страны. Поэтому самым главным на сегодняшний момент для нас является взаимодействие с государственными структурами. А тут необходимо развитие инструментов государственно-частного партнерства. Сейчас они практически не работают.

Есть и обратные ситуации: фирма, разрабатывающая отечественные технологии, становится супервостребованной и в России, и на мировом рынке. Более того, приоритет руководство отдает освоению внутреннего рынка. Незаурядный пример практического патриотизма от компании «Реформа» приводит директор по развитию Денис Якунчиков:

- Наша компания существует с 1999 года, и до 2005 года занималась исключительно демонтажными работами. В 2009 году мы поняли, что эта деятельность нам наскучила, но мы не видим, как хотели бы развиваться в этом сегменте. Поэтому мы вышли в сектор атомной энергетики. В силу спе­цифики нам пришлось знакомиться с кучей разнообразных международных стандартов и технологий. В результате мы получили колоссальные знания, опыт и необъятный потенциальный объем заказов со стороны российских госкорпораций. И сейчас мы одни из мировых лидеров в области реабилитации и рекультивации земель с радионуклидами и нефтехимическими заражениями, а также в области дезактивации радиоактивных отходов. Текущий оборот компании составляет 1,5 - 1,7 млрд рублей в год; сформированный до 2017 года пакет заказов - 12 миллиардов, а заказы до 2026 года - около 24. Штат перевалил за 170 человек.

Мы держим клиентов самыми передовыми технологиями, которые существуют в мире в единственном виде - у нас. При этом все разработки, которые мы используем, - исключительно отечественные, причем еще советских времен; ничего нового ни у Америки, ни у Японии, ни у Европы мы не брали. Там, кстати, совершенно не понимают, что происходит в отечественной атомной отрасли. Хотя прекрасно знают, что российские атомные станции - самые лучшие и надежные в мире, отвечающие самым высоким и самым современным стандартам. При этом, несмотря на то, что мы сейчас комплектуем заказы от немцев, чехов, американцев и японцев (в том числе на территориях, пострадавших от известной аварии на АЭС Фукусима-1 в марте 2011 года), нам до сих пор не слишком целесообразно выходить на зарубежные рынки: для нас и в России горизонт работ необъятен.

Против течения

Как мы уже говорили, технологические бизнесы начинают превалировать в стане отечественных динамичных компаний среднего размера, но фирмы традиционных отраслей еще не сдали позиции. И в такой «обычной» отрасли, как розничная торговля, возможны нестандартные решения, позволяющие средним компаниям быстро развиваться, несмотря на обилие рыночных угроз. Генеральный директор компании «АйТиПартнер» (продажа компьютерной техники) Андрей Ляпин:

- Тенденции на многих ритейловых рынках схожи, поэтому мы, наверное, не сильно отличаемся от остальных сегментов, например, рынка бытовой техники или другой электроники. Сейчас у всех падает потребление, рынки сужаются, и по прогнозам экспертов, это продлится еще не менее двух-трех лет. Наша бизнес-модель - сеть магазинов, каждый площадью около 300 кв. метров, - это достаточно крупная модель. Наш самый известный прямой конкурент - компания ДНС, которая обладает намного более серьезными ресурсами, чем мы, и не имеет никакого смысла нам конкурировать с ними в лоб. Но на массовом рынке все же есть место нам как региональным игрокам. У нас хорошо отстроенная подробная база данных по каждому клиенту. Так как мы локальная компания, у нас есть буквальная возможность ориентироваться на клиента, содержательно коммуницировать с каждым из них. В результате мы можем с хорошей точностью прогнозировать потребности потребителей и способны готовить обоснованную программу дополнительных продаж. Таким образом, мы как бы замыкаем на себя все дополнительные потребности человека, купившего у нас что-нибудь хотя бы раз.

Однако наибольшее восхищение вызывает способность некоторых компаний развиваться ускоренными темпами на падающих или стагнирующих рынках. О таких умениях мы традиционно ведем речь на каждом конгрессе. В этот раз самый яркий кейс представил Владимир Зяблин, директор компании «Ресурс» (торговая марка «Увелка»):

- Мы занимаемся производством крупы с 1992 года. Одна из самых доходообразующих линеек нашей продукции - крупа в варочных пакетах. Ее продажи стартовали в 1999 году, и до 2007 года росли до 25% в год в натуральном выражении и до 40 - 50% в денежном. Но потом у нас началась стагнация, рост не более 1 - 2% в год. Сначала мы все списывали на кризис, но потом пришло более глубокое осознание проблемы. К тому моменту мы имели обширную представленность, до 60% бакалейной полки в категории варочных пакетов, у нас была очень развитая сеть дистрибуции по всей стране, а объемы не росли - рынок подошел к насыщению.

Поэтому в прошлом году мы приняли решение провести массированную федеральную рекламную кампанию по продвижению круп в варочных пакетах. По ее итогам, как свидетельствуют данные Romir, количество домохозяйств, потребляющих крупы в варочных пакетах, возросло на 30%, а потребление населением крупы в целом - на 6%. То есть мы не просто поднимали нашу долю, она и так была довольно высокой, но мы популяризовали саму товарную категорию. А поскольку лидировали по представленности и по объему продаж в этой категории, то наши действия привели к росту продаж гречки в варочных пакетах на 27% по итогам пяти месяцев 2014 года, продаж по всей товарной категории в компании - на 19%, а продажи по предприятию в целом - на 17%. В итоге затраты на рекламную кампанию за пять месяцев этого года уже окупились на 60%.

Для хорошего роста продаж по итогам рекламной кампании нужно соответствовать ряду условий. Самое главное - у вас должна быть лучшая представленность по сравнению с конкурентами как на начало кампании, так и в процессе, - подчеркивает Владимир Зяблин. Когда мы анализировали результаты рекламы в территориальном разрезе, было четко видно, что хуже всего наши продажи росли в регионах, где мы не были однозначными лидерами рынка. Там реклама сработала на руку конкурентам. Однако, если вы лидер, то при грамотной политике вы сможете раскачать в свою пользу даже стагнирующий рынок - рынок круп в стране в целом не растет уже десять лет.

Дополнительные материалы:

«Газель» на гарантии Государственная помощь призвана сгладить непростые инвестиционные условия текущей экономической ситуации, считает директор Свердловского областного фонда поддержки предпринимательства Евгений Копелян

Приметы рода Как бизнесу и банкам лучше понимать друг друга в непростой экономической ситуации, рассказывает Олег Углов, руководитель отдела по обслуживанию и финансированию предприятий среднего бизнеса Уральского филиала Райффайзенбанка
Заключение консультанта проекта Елена Хромова, партнер BDO в России