Сила судьбы

Причины корпоративных конфликтов — не только в экономических интересах собственников. У российских предпринимателей особая ментальность: дать бой бывшему партнеру по бизнесу считается лучшей тактикой, чем сесть и договориться с ним. Отсутствие управленческой и деловой культуры приводит к тому, что бизнес, строившийся годами, разваливается.

Волна рейдерских захватов в России, похоже, идет на спад: случаев насильственного захвата чужой собственности становится все меньше. А вот число корпоративных споров между владельцами бизнеса, наоборот, растет. Причем если еще пять-десять лет назад скандалы возникали в основном в крупном секторе, то сегодня они переместились на уровень среднего бизнеса. Что лежит в основе этих конфликтов и как можно минимизировать возможные потери? Практику мы попросили обобщить члена Совета адвокатской палаты Свердловской области Андрея Каюрина.

Как не разбить избушку

Андрей Каюрин

— Андрей Юрьевич, почему именно сейчас начался всплеск споров за собственность среди массы предпринимателей?

— Лет десять-пятнадцать назад, когда люди создавали свое дело, у них была одна цель — выжить. Они ее достигли. Прошли через все финансовые кризисы, перестройки. Сейчас, когда накоплен некоторый жирок, возникают проблемы двух типов. Первый — как нажитое поделить. Для этого нужно построить систему контроля финансовых и имущественных потоков. Когда решалась проблема выживания, бизнес рос экстенсивно. Надо открыть новые фирмы? Нет проблем.

В итоге сейчас болтается 120 фирм, целесообразность существования которых никому не понятна. А когда начинают разбираться, всплывают весьма неприятные факты: кто-то из партнеров когда-то без ведома увел деньги или имущество.
Проблема вторая — куда инвестировать накопленный капитал. Один считает выгодным строительство, другой — производство. Как правило, друзья курируют разные направления в компании и, естественно, каждый считает свое приоритетным. Если договориться не удается, кто-то решает выйти из бизнеса. И на этом этапе товарищи обращают внимание на вопросы, которые до сих пор никого не волновали: как уставные документы прописаны, на кого зарегистрировано имущество, оплачена ли доля в уставном капитале. Наиболее тупиковая (притом довольно распространенная) ситуация, когда бизнес принадлежит двум партнерам на паритетных началах: 50 на 50. Получается, что владельца контрольного пакета нет. Исход спора зависит от того, на чьей стороне директор. Но он может занять нейтральную позицию, а если это человек наемный — просто взять и уволиться. Тогда каждый из партнеров начинает собирать собрание, назначать своего директора, ставить охрану — и пошло-поехало. При этом ни одно из собраний не будет легитимным в части выбора директора, так как для прохождения этого решения требуется 51% голосов.

Другая схема: один из партнеров решает отойти от дел и договаривается о том, что ему регулярно будет перечисляться доля прибыли. Через какое-то время он видит, что денег становится все меньше: оказывается, коллега уже давно создал параллельный бизнес, перевел туда все денежные потоки, контрагентов, активы. Какое принимается решение? Срочно воевать: опять собрание, смена директора и все вытекающие отсюда последствия.

А итог, как правило, один — разрушенный бизнес. Избушка, которую люди своими руками строили многие годы, разваливается. И дело здесь не только в экономических интересах, но и в нашей ментальности. Видимо, в русском человеке есть некий элемент агрессии, что не позволяет сторонам разойтись мирно. На мой взгляд, многих споров можно избежать простым путем: сесть и договориться. Нет, наша бунтарская натура зовет в бой: суды, уголовное преследование, применение силы. Видимо, чтобы быть культурным, надо хоть немного побыть богатым.

— На каком этапе приходит понимание, что нужно формализовать отношения?

— Есть два подхода. Первый — через конфликт. Когда люди набьют себе шишек и поймут, что бумаги надо приводить в порядок. Другой вопрос, как это сделать, не имея ни образования, ни управленческой культуры. Одни идут учиться, другие — обращаются к консультантам. Есть, конечно, предприниматели, которые осознают необходимость этого еще до стадии развития скандала. Хорошо, если они вовремя попадают в учебное заведение, где узнают о наличии разных технологий управления. Но основная масса пока спит. Грянет гром, тогда начнут думать.

Не смотри, что немцу хорошо

— На что нужно обращать внимание, чтобы минимизировать возможные потери?

— По моему опыту, при построении любого бизнеса нужно обеспечить решение трех порой взаимоисключающих задач: управляемости, финансовой целесообразности и безопасности. Чаще всего консультанты, работающие на отечественном рынке в этом направлении, закрывают две первые проблемы. Схема внешне вроде бы красивая, но из-за того, что не учитывается последний аспект, теремок рушится от одного удара. Причина в том, что при построении схем управления они не анализируют судебную практику в области корпоративных конфликтов. Гениев и пророков в нашем отечестве нет, большинство управленческих технологий берется с Запада. Но у нас в силу некоторой специфики эти технологии могут и не работать.

Каков наиболее распространенный метод управления разными бизнесами в западной теории? Конечно, создание управляющей компании, которая руководит дочерними структурами. Но для наших налоговых органов — это первый признак использования незаконных схем оптимизации налогов. Можно много дискутировать на эту тему, ругать на кухне бездарное государство, но кроме головных болей это ничего не даст. Таковы реалии современной экономической политики. Создавая управляющую компанию, предприниматели изначально подвергают себя риску проверки со стороны налоговых органов.

Бывает, что такая модель просто не подходит для компании определенной отрасли. Недавно я разговаривал с одним директором, который по своей воле отказался от нее. На балансе управляющей компании с множеством «дочек» хранились материальные активы, а на балансе другой структуры — акции. Так вот он подсчитал, что каждый год расходы на управление дочерних компаний при такой схеме вырастали на 30%. Создание филиальной сети с единым счетом вместо «дочек» оказалось более эффективно.

В последнее время о целесообразности использования таких моделей начинают задумываться все больше предпринимателей. Как известно, правительство готовит законопроект о трансфертном ценообразовании: предполагается, что если юридические лица взаимозависимы, расчеты между ними должны идти с рентабельностью не меньше 30%. Если документ будет принят, гонять деньги по кругу будет невыгодно. Поэтому уже сегодня многие крупные российские холдинги начинают сжиматься, сокращать количество дочерних компаний. Я хочу сказать, что не надо слепо копировать управленческие схемы. Нужно каждый раз думать, как они будут работать в российских условиях.

— В последние годы корпоративное право в России много совершенствовалось. Остались ли пробелы, которые способствуют развитию конфликтов среди собственников?

— Законодательство должно развиваться всегда, в том числе и в части разрешения таких споров. К примеру, учредитель, выходя из состава общества, имеет право получить свою долю только через шесть месяцев после окончания финансового года. Разве это справедливо? Отсюда и возникает желание спрятать или обесценить активы, потом приходится по этому поводу судиться. Другая проблема — оценка стоимости бизнеса. Законодательство велит выплачивать долю исходя из стоимости, указанной в документах бухгалтерской отчетности, хотя согласно судебной практике расчет должен производиться по рыночной цене. Зачем держать норму, которая не работает? Так что необходимость в коррекции правовой базы, безусловно, есть