Хотите научиться управлять — читайте Толстого

Джавид Дамиров

Из прокуроров — в предприниматели

Закончив в 1987 году юридический факультет Томского университета с красным дипломом, Дамиров оказался вторым на курсе. Это давало ему полную свободу выбора места трудоустройства. Он избрал прокуратуру Тюменской области.

Потом была деятельность в следственной бригаде прокуратуры СССР в Сумгаите, возвращение в Тюмень, быстрый карьерный рост, пост заместителя прокурора округа. Шесть лет работал на руководящих должностях. Еще год-два, и, по его собственным словам, он вряд ли решился бы уйти.

— Пока работал в прокуратуре, на людей смотрел совершенно с другой позиции,— рассказывает Джавид. — Наказал кого-то, посадил — значит исполнил свой долг. Приезжал домой как выжатый лимон. И сейчас так бывает, но это другое состояние души. Я сочувствую работникам прокуратуры. Это люди, которые в основном сохраняют и защищают лучшие традиции правоохранительной системы страны. Но отрицательную энергию они получают со всех сторон. Обиженный недоволен тем, что ты наказал не так, как ему хотелось. Обидевший — тем, что наказал слишком строго. Еще над тобой постоянно начальник вышестоящей инстанции со своим видением проблемы, а в прокуратуре очень серьезные отношения начальника и подчиненного. Это тяжелая работа: давят отовсюду. Сажать преступников — это защита от разрушения, а бизнес — созидание. Поэтому я не жалею, что ушел.

Когда уходил из прокуратуры, понимал: я — неплохой юрист. Но больше ничего делать не умел. В то время все предприятия были друг другу должны. Споры разрешали в основном криминальные структуры: приходили и получали 50% или сколько у кого совесть позволяла. Арбитражный суд только создавался. И мы начали с услуг по взысканию дебиторской задолженности с предприятий. Получалось хорошо, потому что мы знали это направление — гражданское законодательство. И те, кто не хотел работать с криминалом, приходили к нам. Я помню одно из первых наших дел, по ЮКОСу. У него были самые серьезные долги среди нефтяных компаний. В Нефтеюганске практически все подрядчики замыкались на это предприятие, всем ЮКОС был должен и никому не платил. Мы выиграли это дело в суде. Но главное — не выиграть, а реально взыскать деньги. И мы впервые в России арестовали нефть «в трубе», передали ее комиссионерам. Продали, деньги поступили на счет судебных исполнителей, а от них кредиторам. Шум и сопротивление были огромные, но мы заставили ЮКОС заплатить.

В дальнейшем поступали так: говорили клиенту — нам не надо ничего платить, мы попробуем. Запла тите только тогда, когда мы удовлетворим ваши интересы, и только после того, как деньги упадут на ваш счет.

Самое удивительное, вспоминает Дамиров, что платили практически все. На втором году жизни компании был случай, когда клиент остался недоволен. В результате ему в полном объеме вернули деньги, уплаченные за первый этап работы. Таким оригинальным образом компания создавала репутацию. Конечно, сказалось и отсутствие конкурентов.

— На рынке тогда были только адвокаты. Мы очень быстро доказали, что мы лучше. Адвокат ведь занимается всем: бракоразводными процессами, гражданскими и уголовными делами, трудовым законодательством. А один человек не может быть серьезным специалистом во всех отраслях. Мы взяли себе узкое направление — только гражданское. Трудовыми и уголовными вопросами заниматься не стали. Но мы знали его очень хорошо и, в отличие от адвокатов, работали в командном составе. В этом была наша сила. Любые серьезные вопросы мы обсуждали, каждый делал свою часть. Некоторые наши решения оказались прецедентны в российской судебной практике.

Создание холдинга

Бизнес «Лекса» начинался с юридической фирмы. В 1997-м Дамиров создал аудиторскую компанию, в 1998-м появилась оценочная, затем были освоены управленческий консалтинг и антикризисное управление. Тогда же был создан холдинг, ядро которого образовало направление управленческого консалтинга.

— Я часто наблюдаю картину, когда предприниматели покупают или создают новые предприятия исходя из принципа «пусть будет», — говорит Дамиров. — Смотришь: в холдинге одно предприятие строительное, другое промышленное, третье сельскохозяйственное, и между собой они связаны только наличием единого центра принятия решений. Но в этом случае нет объединяющей идеи, основного бизнеса, вокруг которого что-то формируется. Это не холдинг, а конгломерат, который трудно поддается управлению, если вообще поддается. Холдинговая структура не должна быть простой совокупностью различных подразделений. Эффект масштаба в ней достигается, если наряду с вертикальными отношениями существуют горизонтальные связи между подразделениями. Поэтому при создании нового направления я всегда спрашиваю себя: усилит ли оно нас как бизнес-консультанта? Всякая новая возможность должна интегрироваться в старый, традиционный потенциал компании, создавая синергетический эффект и новые взаимозависимые компетенции. Если нет, мы этим не занимаемся.

В холдинге Дамирова все направления жестко связаны по горизонтали: управленческий консалтинг — центральное звено, юридическая, оценочная, аудиторская компании усиливают основное направление и друг друга, работая на ту же клиентскую базу.

Возможности и проблемы

Принципиальная позиция Дамирова: первый руководитель должен заниматься не решением текущих проблем (это дело руководителей второго уровня), а созданием новых возможностей. Иначе развития не будет. За последнее время он создал две такие возможности — образовательный бизнес и ИТ-направление.

— В конце 2003 года мы организовывали свой институт бизнеса, — рассказывает Дамиров о возникновении образовательного направления. — Пригласили тогда московскую компанию «Русская школа маркетинга», чтобы они нас обучили. А в процессе владельцы компании предложили нам ее купить. В итоге в сентябре 2004-го мы приобрели школу. Среди всех ее программ нам больше всего понравился продукт «мини-МВА», аналогичные есть за рубежом. Школа продумала и достаточно активно продвигала на рынке этот продукт. Можно было пойти двумя путями: создать аналогичный, но это было бы нечестно, или купить бизнес. Мы реализовали второй вариант. Сегодня активно продаем продукты школы в Москве и на Урале. Первый набор на курсы мини-МВА прошел в Тюмени, в апреле — в Екатеринбурге.

Бизнес-идея Дамирова опирается на тот факт, что в стране существует большой разрыв между практическим консалтингом и наукой. Ученые и консультанты, по его убеждению, часто работают параллельно, но автономно, между ними нет контакта. Нет взаимного дополнения теории и практики. С помощью Русской школы маркетинга он и надеется выстроить эту связку.

В ИТ-направлении глава «Лекса» видит особые перспективы: «По официальным данным прошлого года, емкость рынка топливно-энергетических ресурсов во всем мире составляла 800 млрд долларов, а высокотехнологичной продукции — около 3 трлн долларов. Цифры несопоставимые. Причем разрыв все время растет, в общем обороте доля топливно-энергетических ресурсов становится меньше. Что происходит? Мы продаем природные ресурсы, которые не восстанавливаются. Технологичная продукция — бесконечный ресурс, она не уменьшается никогда, потому что объектом передачи является знание».

Год назад холдинг создал в Екатеринбурге новое направление — разработка и внедрение информационных технологий. Идеологию корпоративной информационной системы управления предприятием Дамиров обосновывает так:

— С моей точки зрения, существующие системы не соответствуют требованиям жизни, а потому и закономерностям развития предприятия. Они рассматривают жизнь компании в статике, а не в динамике. Деятельность регламентируется до мелочей. Внедрив такую систему, компания должна жить по правилам успешно реализованной где-то модели управления. Это все равно что носить чужой, пусть, может, и красивый костюм, но один — и в любую погоду. Предприятие загнано в рамки, ограничивающие развитие. Кроме того, существующие системы управления очень долго внедряются: год, два в зависимости от масштаба предприятия. За это время задачи, приоритетные на начальном этапе, на этапе техзадания, меняются. А после внедрения внесение изменений в систему без дополнительных существенных финансовых, а главное — временны х ресурсов невозможно. Вы обращали внимание на список Fortune-500 (рейтинг крупнейших компаний по версии американского журнала Fortune. - Ред .)? Предприятия, входящие в этот список, часто меняются местами, возникают и исчезают. Все они, и успешные, и те, кто потерпел крах, пользовались аналогичными системами. Это значит, что универсальной модели успешного бизнеса нет. Система управления предприятием должна совершенствоваться постоянно в соответствии с требованиями окружающей среды и видением руководителя. Лишение ее такой возможности останавливает развитие.

В идеологию нашей системы в качестве основных условий заложены гибкость, позволяющая постоянно совершенствовать управление предприятием, и короткое время внедрения. В отличие от готовых инструментов, которые сейчас есть на рынке, мы передаем «семь нот». Их можно комбинировать, как хочешь. Подключение новых процессов, новых подразделений в общую систему ничего не стоит. Думаю, в самое ближайшее время мы закончим тестовый вариант, проверим, насколько жизнеспособна наша система. Я надеюсь, она будет соответствовать динамике жизни.

Важно, куда вы двигаетесь

Дамиров оптимистично оценивает и планы «Лекса», и общие тенденции рынка консалтинга:

— Десять лет назад мы полагали, что можем организовать прекрасную узкопрофильную юридическую компанию. Цель достигнута: мы в первой пятерке России. Сегодня задачи значительно шире. Созданные в предыдущие годы возможности, направления бизнеса позволяют нам расти быстрее, чем рынок в целом. Мы намерены увеличить присутствие в промышленно развитых городах Урала, Сибирского и Центрального федеральных округов.

На вопрос, не кажутся ли эти планы в текущей экономической и политической ситуации слишком радужными, Дамиров отвечает цифрами:

— Прогноз опирается на показатели рынка консалтинга. Его динамика в последние годы — от 40 до 70% в год. Экономика набрала определенный темп, и чтобы затормозить, надо сильно постараться. Есть такое выражение: «Не важно, где вы находитесь, важно, куда вы движетесь». Сегодня ты успешен, завтра — нет. Главное — отношение к жизни. Бизнес выбирает консалтинговые компании себе по росту, и сегодня мы обслуживаем средний и крупный. Средние предприятия и есть будущее экономики. Это взрослым людям некуда расти, а дети и юноши растут. Средние предприятия могут стать крупными. Почему бы и нам не расти с ними дальше? Среди предприятий, с которыми мы работаем, есть знакомые нам уже 11 лет, но сегодня они совершенно другого уровня. Если даже они станут самыми крупными, полагаю, от наших услуг они не откажутся. Мы будем, я думаю, соответствовать их ожиданиям, потому что растем вместе с ними.

Управление людьми и собой

Создавая новые возможности для развития бизнеса, Дамиров очень внимательно следит за тем, чтобы не происходило распыления сил. Не так давно «Лекс» рассматривал предложение о выходе на перспективный рынок разработки региональных стратегий развития. Но глава компании решил, что имеющихся заделов на будущее достаточно. Нужно сосредоточиться на их реализации:

— Учитывая ограниченность возможностей, в том числе финансовых, физических, человеческих, мы никогда не брались за все. Были разные предложения, они могли принести краткосрочные доходы, да и времени, казалось, много не требовали. Но мы не шли по этому пути. Пока не доводили одно направление до совершенства, к другому не переходили. А дальше главной была задача подбора человека, который будет вести бизнес.

Отношение к подбору кадров у Дамирова особенное. Будучи профессионалом в своей области, работая в бизнесе, где профессионализм, казалось бы, краеугольный камень успеха, он отводит этому фактору далеко не первую роль:

— Что покупает работодатель на рынке? Первое — знания потенциальных сотрудников, второе — мировоззрение. Я давно убедился, что первоочередное значение надо придавать мировоззрению. Навыки, технические компетенции, знания — это появится. Но если у человека другое мировоззрение, отношение к жизни, если он исходит исключительно из своих интересов, не ориентируется на долгосрочную перспективу, а его жизненная позиция пассивна — сложно будет работать ему с нами. Мы расходились с прекрасными специалистами только потому, что они нарушали корпоративные стандарты «Лекса».

Основную ставку Дамиров делает на людей с мышлением предпринимателей:

— Сотрудники с точки зрения мировоззрения делятся на две категории — рабочие и предприниматели. Одни говорят: «Дайте мне зарплату столько-то, никаких мотиваций, бонусов не надо». Принес деньги компании или не принес — не имеет значения. Есть другая категория: они уверены в своих возможностях и готовы отказаться от приличной, но фиксированной заработной платы. Им этого мало. Они готовы взять на себя риск за деятельность компании и при этом хотят, чтобы результаты их труда оценивались адекватно, соразмерно принесенной пользе. Это «предприниматели». Все эти годы главная задача состояла в том, чтобы искать людей, готовых взять на себя ответственность за риски. В основном это имеет значение, когда речь идет о первых руководителях.

Руководитель, по Дамирову, должен обладать способностью к управлению переменами: «Люди быстро привыкают к комфорту, и когда сверху спускается идея что-то менять — снизу часто начинается сопротивление. Задача руководителя в подобных ситуациях — преодолеть сопротивление».

Но важнейшее качество первого руководителя, убежден глава «Лекса», — умение определить приоритеты и сконцентрироваться на ключевых направлениях. Именно это дает толчок развитию всего бизнеса:

— Существует такая теория: руководство — это «что надо делать, куда пойти», а управление — «как надо делать». В последнее время я редко занимаюсь управлением, больше руководством. То есть в мои функции первыми входят вопросы стратегии: порядок планирования, мотивации, новые возможности развития, критерии оценки деятельности предприятий группы.

Его рабочий день начинается в девять утра, заканчивается в восемь вечера, потом продолжается дома — за чтением специальной литературы до десяти-одиннадцати. В субботу более мягкий режим, работа часов до шести-семи, а воскресенье выходной — только до трех-четырех. Потом — время для семьи. Джавид много говорит о детях: «У меня маленький, ему девять лет, хорошо в бильярд играет. Вчера вот первый раз у меня выиграл, а я неплохо играю. Думаю, через неделю — все, победа будет за ним. Конечно, с семьей надо проводить больше времени. Надо пытаться вести сбалансированный образ жизни»…

Об успехе

— Повторяя чужой путь, великого не достигнешь. Идя по стопам Билла Гейтса , чего-то добьешься, но такого же успеха не получишь. Если серьезно настроен на дело, путь должен быть свой.

Дамиров, по его словам, давно размышляет о том, на чем строится успех в бизнесе:

— Мне нравится следующая мысль: чем больше удачливых людей вас окружает, тем более удачливы вы сами. И еще: чем больше умных людей вокруг вас, тем умнее будете и вы. Мне кажется, задача главного руководителя — поступать так, чтобы люди, работающие в компании, были успешны. Во-первых, ты делаешь добро, потому что помогаешь людям быть успешными. Во-вторых, ты сам себе помогаешь, потому что окружаешь себя успешными людьми. Создается энергия успешных людей. Они все успешны, они друг друга понимают.

Удача, успех, счастье — эти понятия никто не сформулировал. Я думаю, это по большей части душевное состояние, которое достигается через самореализацию. И руководитель должен создавать условия для самореализации. Конечно, любой человек может перерасти компанию, возможности, которые она дает. Это особый случай. Для большинства важна постоянная динамика компании. Это позволяет удовлетворить потребность в активности, в новом, в развитии компетенции, улучшении материального благосостояния. Умышленно говорю о материальных благах в последнюю очередь: я неоднократно был свидетелем того, когда сотрудники с активной жизненной позицией уходили на меньшую зарплату, объясняя свой поступок отсутствием в родной организации развития. Активные люди ищут подобную себе среду. Остаются обычно люди с пассивной жизненной позицией, зависимые от окружающих. В отсутствие активных они еще больше способствуют кризису.

Я назвал бы три основных источника успеха любого бизнеса — это идея, энергия и знание. Идея заключается в использовании рыночных возможностей и должна быть созидательной. Всякое новое сначала создается мысленно. Воображение правит миром, как говорил Наполеон. Второе условие — энергия. Вообще, и этих двух источников для успеха может быть достаточно… В успешных компаниях мы видим: руководитель зачастую и словосочетания «управленческие технологии» не знает, зато вовремя нашел жизнеспособную идею и приложил к ней энергию. Главное в управлении — это управление людьми. Не экономикой, не финансами, а социально-психологическими отношениями. И совсем не обязательно заканчивать факультет социологии или психологии. Что, великие управленцы психологию специально изучали? Нет, но они знали основные принципы человеческого поведения. Важнейшими я бы назвал два. Первый — искренность во взаимоотношениях между людьми. Второй, вытекающий из первого, — всегда надо одновременно исходить не только из своих, но и из чужих интересов. Люди, которые в управлении людьми, во взаимоотношениях с клиентом, с сотрудниками действуют исключительно в своих интересах, никогда не добьются долговременного успеха. Вроде бы абсолютно простые вещи. Но в 1994 году американский ученый Джон Нэш получил Нобелевскую премию за работу по теории игр, где доказал, что Адам Смит ошибался, утверждая, что каждый индивид, работая в своих собственных интересах, работает тем самым в интересах группы. На самом деле каждый индивид, работая в своих интересах, должен одновременно учесть интересы всей группы и каждого индивидуума. В жизни благ хватает, и не надо строить свои успехи на неудачах других.

Дамиров говорит, что старается читать все новинки по управленческой теории. А прочитав, приходит к выводу, что основные идеи и подходы управленческой теории уже изложены — в книгах русских классиков:

— Возьмите «Круг чтения» Толстого. Кстати, сам Лев Николаевич считал его своей лучшей книгой. Там выбраны самые мудрые мысли всех времен. И у Толстого, и у современных гуру менеджмента основные идеи совпадают, потому что вечные ценности и вечные истины, на которых строится управление людьми, неизменны. Лучшие труды по вопросам управления просто помогают еще раз взглянуть на эти ценности.

Дополнительные материалы: