Воины света, воины добра
Средний бизнес
Средний бизнес годится на роль самого позитивного сектора отечественной экономики. Осталось понять, как придать этому позитиву макроэкономический смысл
В начале октября состоялся первый Конгресс среднего бизнеса в Тюмени. Его организаторами выступили аналитический центр «Эксперт» и журнал «Эксперт-Урал». Ранее аналогичные мероприятия проходили только в двух городах страны — Москве и Екатеринбурге.
Средними компаниями (к ним мы относим предприятия с выручкой от 300 млн до 20 млрд рублей) «Эксперт» занимается последние девять лет. Изначально главным объектом нашего интереса были «газели» — небольшие фирмы, которые умудрялись на протяжении четырех лет расти не менее чем на 30%. Однако два кризиса практически полностью уничтожили их поголовье. Наблюдать за такими предприятиями по-прежнему любопытно, но никакой экономической силы (как в США) они не имеют. Потому мы приняли решение расширить поле нашего исследования до среднего бизнеса в целом. Объяснить увлеченность этим классом компаний довольно просто: мы возлагаем на них большие надежды (и не важно, что в нашей стране пока не выстроен механизм выращивания глобальных игроков). Существенная часть таких фирм создана и держится на предпринимательской энергии, которая при благоприятных условиях может вытащить страну из болота стагнации. Ни задыхающийся малый бизнес, ни крупные предприятия, занятые в основном традиционным производством и зависящие от госзаказа или биржевых цен, не являются опорой для трансформации отечественной экономики.
— Средний бизнес — самый патриотичный, — подчеркивает уполномоченный по защите прав предпринимателей в Тюменской области Лариса Невидайло. — Его собственники, как правило, не собираются уезжать из страны, выводить капиталы. Они планируют развиваться в России.
Консультационный стенд ПАО "Ростелеком"
Хорошего не ждите
Для начала постараемся кратко обрисовать среду, в которой сегодня приходится обитать средним компаниям. Сразу признаемся, использовать мы будем в основном темные краски, но такова реальность. С нашей точки зрения, рецессия в российской экономике закончилась или вот-вот закончится. Мы намеренно использовали такую формулировку. Уверенно можно говорить лишь о том, что с лета 2014-го до весны 2016-го мы падали. Сейчас балансируем в районе нуля. Это не аналитическая импотенция. Просто компетентно судить о том, случился ли перелом, мы сможем лишь спустя довольно продолжительное время. К примеру, в США, где пристально отслеживают бизнес-циклы, последнюю поворотную точку, пришедшуюся на середину 2009 года, идентифицировали лишь в сентябре 2010-го. То есть прошло почти 15 месяцев.
— Что мы можем говорить точно — степень сжатия ВВП в текущем кризисном эпизоде более чем вдвое меньше, чем в 2009 году, — радует заместитель главного редактора журнала «Эксперт» Александр Ивантер.
Но тут же осаживает — отскок будет слабее: «Восстановление докризисного максимума ВВП произойдет не ранее 2020-го. Говорить о более высоких темпах пока не приходится. Разве что дерзость средних компаний позволит нам расти быстрее».
В промпроизводстве — причудливый микс падающих, стагнирующих и растущих секторов. В отрицательной зоне — производство товаров длительного пользования (автомобили, мебель), грузовых вагонов, резины и пластмасс, стройматериалов, ряда типов оборудования (оптического, медицинского, электронного). В зоне стагнации — металлургия и деревообработка. Зоны роста — добывающие производства, легкая, текстильная, обувная и пищевая промышленность, фармацевтика, крупнотоннажная химия, ВПК.
— Инвестиции в основной капитал сокращаются 38 месяцев подряд, с апреля 2013-го накопленный спад составил 16,4%, — продолжает Александр Ивантер. — Реальные доходы и розничный товарооборот сжимаются более двух лет подряд. Масштабы потерь по потреблению в пике могут достичь 20%. И это нас приближает уже к ситуации конца 90-х годов. «Кредитор последней инстанции» сегодня — население. Именно оно оплачивает кризис снижением жизненного уровня.
Немного о судьбе рубля. В условиях свободного плавания ЦБ перестал управлять движением реального курса нацвалюты. Соответственно, возникает риск избыточного укрепления рубля (по некоторым оценкам, на 30% к 2020 году даже при стоимости нефти в 50 долларов за баррель). Это будет сдерживать потенциал восстановительного роста.
Консультационный стенд ПАО "Запсибкомбанк"
Перейдем к прогнозам. По России их дает масса структур — Минэкономразвития, ЦБ, НИУ ВШЭ и РАНХиГС, МВФ, ВЭБ и Всемирный банк. Но никто из них не предрекает нам рост более 2% вплоть до 2018 года. В МЭР, по данным «Ведомостей», и вовсе уверены, что страна следующие 20 лет в среднем будет расти на эти самые 2%. Почему мы прицепились к этой планке? Экономист Яков Паппэ из Института народнохозяйственного прогнозирования как-то разработал пусть шутливую, но точную классификацию динамики ВВП. Увеличение от 0% до 2% замечает только статистика, на реальную жизнь оно не влияет. Прирост на 2 — 5% ощущают бизнесмены в развивающихся секторах экономики и их работники, прирост в 5 — 8% сказывается на повышении уровня жизни большинства граждан. А вот прирост более чем на 8% — это уже экономическое чудо. Так что в среднесрочной перспективе радоваться за страну будут, похоже, только работники Росстата.
Кому ты нужен
На этом фоне Тюменская область выглядит совсем неплохо. Например, инвестиции в основной капитал за первое полугодие 2016 года составили 129 млрд рублей, это на 32% больше, чем за аналогичный период 2015-го. Индекс промпроизводства в 2015-м составил 9,3% (обрабатывающие производства приросли на 8,8%), за первые три квартала 2016-го — 2%. Реальные доходы, правда, в этом году упали почти на 9%.
Тюменская область выделяется на общем фоне и своей симпатией к среднему бизнесу.
— Это один из главных столпов стабильности и развития экономики, — заметил на Конгрессе среднего бизнеса вице-губернатор Тюменской области Сергей Сарычев. — Мы готовы создавать условия для его дальнейшего роста, в любом формате обсуждать проблемы, поддерживать идеи, помогать преодолевать барьеры.
Не будем перечислять все инструменты поддержки среднего и неотделимого от него (так сложилось исторически) малого бизнеса в Тюменской области. Ограничимся рядом показателей. Общая сумма кредитов, по которым предоставлена компенсация за 2010 — 2015 годы, составила 4,4 млрд рублей. По лизингу 134 тыс. малым и средним предприятиям возмещено 2,2 млрд рублей. Производственникам за тот же период возмещено по всем программам около 1,9 млрд рублей.
Галия Руднева вручает сертификат от ПАО «Промсвязьбанк» Серго Степаняну УК «ARSIB AGRO»
В Тюменской области работает Фонд развития промышленности. Он уже раздал 215 млн рублей, самый крупный кредит под 7% на пять лет — 74 млн рублей — получила «Мебельная компания» на расширение производства.
В регионе действует два индустриальных парка (суммарная площадь — 300 га). Среди резидентов — производители измерительного оборудования, полипропиленовой тары, нефтепромыслового оборудования, дезинфицирующих средств, кормовых добавок и даже завод мороженого.
...Фонды, парки, льготы. Казалось бы, джентльменский набор, но при этом в портфеле Тюменской области находятся 300 инвестпроектов (существенная часть из них — средние) суммарным объемом 1,5 трлн рублей (43 тыс. рабочих мест). «Успех не в наборе действий, а в команде, которая их реализует, — замечает директор департамента инвестиционной политики и государственной поддержки предпринимательства Тюменской области Леонид Остроумов. — У нас она достаточно слаженная, это люди, которые находятся на своем месте».
Помимо продвинутых регионов средним бизнесом интересуются наиболее развитые федеральные ведомства. Вице-президент «ОПОРА РОССИИ», председатель Тюменского регионального отделения «ОПОРА РОССИИ» Эдуард Омаров рассказывает, что на недавнем совещании в ФНС обсуждались две любопытные идеи. Одна — про риск-ориентированный подход. Если грубо: нет нарушений — нечего проверять (в целом речь идет о снижении числа проверок и о трансляции практики, принятой для малого бизнеса, в средний сегмент). Вторая идея — сокращать налоговые ставки по мере роста компании. С трудом верится, что это предложение может быть принято, но даже его обсуждение — факт отрадный.
Здесь же нельзя не упомянуть Российский экспортный центр (РЭЦ). Да, он не является правительственной структурой, но его миссия помасштабнее, чем у иных министерств, — увеличить долю несырьевых поставок. Опираться здесь на малые компании бессмысленно, на крупные особой надежды тоже нет (они либо уже что-то вывозят, либо уже никогда не соберутся).
 |
 |
|
Андрей Жигалов, Российский |
Виталий Милованов, Региональный центр "Уральский" Райффайзенбанк |
— Большинство наших продуктов заточено под средний бизнес, — замечает старший менеджер по региональному развитию РЭЦ Андрей Жигалов. — Глобально их можно разбить на две группы — нефинансовые и финансовые. Примеры первых — анализ внешних рынков и формирование пула заинтересованных партнеров, международное патентование, поддержка выставочной деятельности, таможенное администрирование. Ко второй категории относятся страхование рисков экспортеров, инвесторов и банков, а также кредиты иностранным покупателям или экспортерам на финансирование расходов по контракту.
В частном обслуживающем секторе средний бизнес становится магистральным направлением для банков. Их мотив прост: это очень прибыльное направление (подробнее см. «Увидеть партнера»). Директор регионального центра «Уральский» Райффайзенбанка Виталий Милованов подчеркивает, что наиболее эффективная модель сотрудничества заемщика и банка должна предполагать выстраивание партнерских отношений. Чего банк в ее рамках хочет от бизнеса? Информационной открытости компании и прозрачности ее отчетности; своевременного уведомления финучреждения о своих действиях и потенциальных проблемах, поручительства собственников бизнеса и перевода в банк части оборотов.
Еще один частный финансовый интересант — Московская биржа. Ее внимание, правда, в основном сосредоточено на высокотехнологичном бизнесе. Еще в 2009 году она совместно с Роснано создала площадку для молодых компаний — «Рынок инвестиций и инноваций» (РИИ). Сейчас на ней присутствуют 34 эмитента, суммарная капитализация 192 млрд рублей. Главное условие к фирмам, выходящим на РИИ, — рыночная стоимость не менее 150 млн рублей и новизна технологии.
 |
 |
| Антон Джуган, Московская биржа | Дмитрий Фисенко, Филиал ПАО "Ростелеком" в Тюменской и Курганской областях |
— Для эмитентов РИИ предусмотрена господдержка, — развивает тему заместитель директора уральского филиала Московской биржи Антон Джуган. — Грант от фонда Бортника до 10 млн рублей на допуск ценных бумаг малых инновационных предприятий к торгам, а также ставка 0% по налогу на прибыль и НДФЛ по доходу от реализации ценных бумаг. Кроме того, федеральный Фонд развития промышленности планирует предоставлять льготное заемное финансирование компаниям-эмитентам РИИ с возможностью использования их ценных бумаг в качестве залога.
Вместе с тем Московская биржа создала площадку для совсем небольших, но перспективных непубличных инновационных компаний — IPOboard. Сейчас она аккумулирует 224 фирмы и 310 инвесторов (половина — венчурные фонды и фонды прямых инвестиций).
Закончим на совсем практичной ноте: средний бизнес становится одним из любимых клиентов телекома. Пока у операторов связи нет специализированных продуктов под эту категорию потребителей, но видно, как контуры предложения вырисовываются.
— Я могу рассказать как минимум две истории, — говорит директор по работе с корпоративным и государственным сегментами филиала Ростелекома в Тюменской и Курганской областях Дмитрий Фисенко. — Первая касается системы видеоконференцсвязи. Нашим клиентом стала компания с географически распределенной структурой. В спокойные годы ее менеджеры постоянно летали в командировки друг к другу, устраивали общие совещания в том или ином городе. Но доллар резко вырос, эта возможность пропала. Система была развернута в нашем облаке в течение суток. В итоге их полугодовые затраты на совещания сократились с миллиона до 70 тыс. рублей. Второй пример касается внедрения виртуальной АТС, которая позволяет настроить сеть с внутренней нумерацией, обработкой звонков, голосовым меню и т.д. Мы внедрили ее в одной строительной компании. Традиционное решение на 20 — 30 абонентов стоило бы около 40 тыс. рублей, плюс зарплата администратора. Сейчас счет компании составляет 500 рублей в месяц.
Прочитав этот текст, многие с укоризной заметят «все слишком позитивно». Склонны согласиться. Однако заметим: за все восемь лет, что проводятся Конгрессы среднего бизнеса, мы ни разу не слышали предпринимательского плача. В Тюмени речь пару раз заходила о дешевых и длинных деньгах, прозрачных правилах игры, специализированных формах поддержки, но обо всем этом говорили как бы невзначай. Средний бизнес в основном концентрируется на позитивной повестке. Может, в этом и есть его главное преимущество.
Дополнительные материалы:
|
Альмира Каримова, директор Тюменского фанерного завода (выручка в 2015 году — 1,95 млрд рублей, прирост к 2014-му — 28%) — Я работаю на этом заводе больше 40 лет, возглавила его в 1991-м. На тот момент предприятие было планово-убыточным и находилось в плачевном состоянии. Нам удалось буквально за пару месяцев вывести его в плюс. Главной задачей тогда стала наладка производства (проблем со спросом из-за дефицита товаров не было). Мы реформировали систему организации труда, технологическую составляющую, отремонтировали оборудование. В середине 2000-х завод из центра города начал переезд в район Лесобазы. Встал вопрос: монтировать старые станки или закупать новые. Поддержка правительства области (компенсация 2/3 ставки по кредиту, компенсация лизинговых платежей, льгота по налогу на имущество) помогла пойти по второму пути. В 2009-м мы запустили первую очередь завода, в 2013-м — вторую. За последние шесть лет мы нарастили выпуск фанеры с 5 до примерно Ключевое направление для нас — экспорт: мы вывозим больше 80% продукции (были периоды, когда показатель доходил до 92 — 95%), работаем в 37 странах. Ключевые рынки — США (22% отгрузки), Германия (12 — 13%) и другие страны Европы. Это позволило нам минимизировать риски нестабильного спроса внутри страны. Еще одним аргументом (и немаловажным) в пользу выхода за границу стали валютные кредиты. Нашей тактикой стала отгрузка небольшого объема в как можно большее число стран. В рекламе и участии в выставках мы особого смысла не видели. Как только ты реально появляешься на рынке, тебя замечают, начинают интересоваться продукцией. Иностранцы — лучший стимул повышать качество. Они очень требовательны (особенно, когда видят, что в России есть хорошее производство). Мы каждого партнера пытаемся привезти на завод, спросить, что ему нравится, что можно исправить. Андрей Шпильман, генеральный директор ООО «СибГеоПроект» (разработка и внедрение информационных и геоинформационных систем для различных сфер экономики; в заказчиках — Минприроды РФ, правительства Тюменской области и Югры, ВНИГНИ, Газпром, Роснефть, ЛУКойл, Русснефть, АЛРОСА, Ямал СПГ, «Новатэк НТЦ» и другие) — Влияние на нас оказывает не столько сокращение ИТ-бюджетов, сколько выжидательные настроения заказчиков. ВИНК и госструктуры пытаются понять, что будет дальше. Проекты не вычеркиваются из бизнес-планов, но их сроки переносятся, тендеры притормаживаются. Приходится залезать в кредиты, что, конечно, крайне невыгодно. К тому же в последние годы мы наблюдаем стремление властей повысить налоговое бремя. В итоге на развитие почти ничего не остается. Один из инструментов, который нас выручает, — компенсация из регионального бюджета затрат на лизинг оборудования. Надо признать, в Тюменской области процесс поддержки малых и средних компаний отлажен очень неплохо. За счет чего компании на протяжении 15 лет удается оставаться на плаву? Есть несколько принципов. Первый — фокус: компания выбрала довольно узкую нишу управления недропользованием и по большому счету до сих пор в ней и развивается. Второй — формирование «пятой колонны» менеджеров: они рано или поздно меняют место работы и уже в новой компании предлагают внедрить наши решения. Третий — принцип Парето: мы все время находимся в поиске решений и ниш, которые при относительно небольших издержках дадут нам максимальную прибыль.
— Мы 25 лет занимаемся разработкой систем идентификации по отпечаткам пальцев, являемся портфельной компанией РВК. Дважды мы были почти банкротом, но выжили и в последний год вышли на траекторию устойчивого развития. Что нам помогло? Первое — уникальная технология. По результатам тестов, проводимых Национальным институтом стандартов США, по комплексному показателю (точность идентификации и время поиска по базе данных) мы вошли в пятерку мировых лидеров и стоим рядом с такими гигантами, как NEC, Safran, 3М. Хотя у нас штат ученых состоит из трех человек. Уникальная технология позволила получить два контракта с американскими компаниями, а также отодвинуть российских конкурентов и вернуться в МВД России. В этом году мы реализовали с ведомством проект по внедрению информационной системы объемом 80 млн дактилокарт. Второй момент — поиск перспективных ниш для гражданской продукции (пропускных систем). До кризиса мы делали ставку на школы, но в тяжелые времена продажи в этом секторе резко упали. Мы нашли нового потребителя — Минобороны и в прошлом году реализовали крупный проект по выдаче обедов в столовых. Кроме того, ищем компании, которые даже в кризис озабочены своей безопасностью. Пример — Учалинский ГОК. Третий момент — привлечение инвестиций. Даже когда тяжело, мы создаем новые продукты и пытаемся найти под них деньги (работаем со Сколково, РВК и другими фондами). Один из наших перспективных проектов — оплата покупок пальцем. Второй — генетическое консультирование по отпечаткам пальцев и ладоней
— Сегодня в стране существуют две группы парков — создаваемые сверху (государственные) и снизу (частные). Если мы посмотрим на суммарные показатели, то увидим, что всего насчитывается 146 парков, 71 из них государственный, 75 — частные. Вроде бы цифры сопоставимые. Но среди государственных работают только 40 объектов, а среди частных — 60. «Про-бизнес-парк» — объект, расположенный на юге Екатеринбурга, общая площадь — 174 га. Зарегистрировано 34 резидента (занято 80% площади). Специализации нет. Я бы отметил две составляющие, которые позволили нам достичь этих показателей. Первая — мы являемся greenfield-проектом. Это позволяет быть максимально гибким, подстраиваться под нужды резидентов. Безусловно, точки невозврата, связанные с инженерными сетями, есть, но их не так много, как в brownfield. Вторая — мы развивались независимо, без оглядки на какие-либо институты. По сути, мы отстраивались только от рынка и пытались честно удовлетворять потребности малого и среднего бизнеса. Александр Глубоковских, руководитель обособленного подразделения СКБ Контур в Тюмени и представительства в Сургуте (выручка СКБ Контур в 2015 году — 6,87 млрд рублей, прирост к 2014-му — 38,2%) — В начале 2000-х СКБ Контур был монопродуктовой компанией: почти всю выручку приносило решение по сдаче бухгалтерской отчетности. Много лет нам удавалось динамично расти, но в 2009-м этот рынок стабилизировался, развитие фирмы приостановилось. Стало ясно, что без диверсификации портфеля не обойтись. Наступив на массу грабель и набив кучу шишек, мы выработали несколько правил, которые, как нам кажется, могут минимизировать риски при расширении линейки предложения. Первое — создавать новый продукт лучше всего на базе уже существующего: развивать смежную тему куда проще, нежели неизведанную. Второе — под каждый проект нужно выделять отдельную команду, в противном случае вы столкнетесь с нерациональной загрузкой персонала и отсутствием фокуса. Третье — надо инвестировать в новые каналы продаж. Если вы делаете ставку на одного или нескольких партнеров, они начинают верить в свою уникальность и хуже работать. Мы специально стимулировали конкуренцию между реселлерами и одновременно развивали внутренние каналы продаж. Четвертое правило — создавайте производственную инфраструктуру для запуска продуктов. Среда должна быть единой — от клиентской базы до справочников и графического поля. Пятое — нужно упорядочить запуск новых продуктов. Условная цепочка: идея — «заражение» лидера — решение инвесткомитета — набор команды — разработка — прототипирование — опрос рынка — масштабирование. И последнее: в компании необходимо сформировать культуру запуска продуктов. Мы стараемся превратить СКБ Контур в фабрику идей, когда инициатива может исходить от каждого, и каждый может ее реализовать. Наталья Ложникова, серийный предприниматель (бизнес-отель «Спасская», детская стоматология «У жирафа Севы», гостиничный комплекс придорожного сервиса в селе Покровском) — Почти все бизнес-проекты, в которых я участвовала, были воплощены в жизнь во многом благодаря господдержке. Пожалуй, самый яркий пример — детская стоматология. На дворе был тяжелый 2009 год. У меня был партнер, который хорошо знал медицинское дело, вместе мы обнаружили свободную нишу, «отрисовали» идею, пришли с ней в инвестагентство Тюменской области, и нам поверили. Когда я говорю «поверили», то не имею в виду, что наш проект никто не экспертировал, что нам безвозмездно дали денег и отправили в свободное плавание. Нет, это был заем под залог объекта недвижимости, пришлось соблюсти массу формальностей. Но надо понимать, что у нас тогда не было даже лицензии на оказание медицинских услуг, команда состояла из пяти человек. Одобрение со стороны агентства стало гарантом качества проекта для рыночных финансовых структур, в итоге нам удалось получить кредит в Сбербанке. Стоматология была открыта в 2011-м. На данный момент мы полностью выполнили обязательства перед агентством и почти рассчитались со Сбербанком. Компенсацию платежей по лизингу оборудования «отработали» налоговыми платежами. Другой проект, получивший поддержку, — комплекс придорожного сервиса в селе Покровском. Мы его заканчиваем в этом году. И здесь главным подспорьем были даже не деньги (хотя без них ничего не бывает), а административное сопровождение. Вильдан Хусаинов, заместитель директора федеральной риэлторской компании «Этажи» — Полезность — ключевой фактор успеха. Это мое глубокое убеждение. Ты всегда должен думать, чем ты полезен окружающим, семье, коллегам по цеху, рынку и своей стране. «Этажи» родились в Тюмени в 2000 году. Тогда это была компания из восьми человек, сидевшая в офисе в 70 кв. метров. Сегодня мы представлены в 55 городах России, в пятой части из них мы являемся лидерами продаж. Начало 2000-х для риэлторского бизнеса были темными временами. То был колхозный рынок с элементами хаоса. И нам в голову пришла идея: а что, если наша сфера ничем не отличается от других и в ней можно настраивать те же процессы, что и в цивилизованных отраслях? Что если сделать ставку не на подковерную, а на открытую конкуренцию? И эта модель сработала. Затем мы подумали, а вдруг риэлтор может быть нормальным работодателем, и запустили сервисы для сотрудников, позволяющие максимально автоматизировать (читай — облегчить) их работу. И это тоже сработало. У нас текучка в четыре-пять раз меньше, чем в среднем по рынку. Ключевой фактор успеха нашего бизнеса — это, конечно, люди. Мы сделали ставку на развитие сотрудников, на их вовлеченность в процесс, на стремление к максимальной пользе.
— Я бы хотела поговорить про достаточно узкий, но очень быстрорастущий сегмент интернет-торговли. На наш взгляд, один из важнейших элементов успеха этого бизнеса — эффективная логистика. Уточню: скорость и качество исполнения заказа зависят от того, насколько гармонично сочетаются две составляющие логистических процессов — складская и транспортная. Существует два, казалось бы, противоречащих друг другу подхода к логистике. Первый предполагает опору на себя, второй — на аутсорсера. Рассмотрим пример одного из крупнейших интернет-ритейлеров Lamoda. Эта компания изначально ставила перед собой цель захватить всю страну. Но у небольшого бизнеса ресурсов для этого не было. Потому руководство решило всю доставку и хранение отдать в руки партнера. Когда компания встала на ноги, она отказалась от аутсорсинга только в наиболее заметных с точки зрения продаж регионах, в других территориях он остался. Такой микс мне видится наиболее эффективной моделью для средних фирм. Марина Филиппова, директор по развитию ресторанного холдинга «МаксиМ» (годовой оборот 38 разноформатных заведений оценивается в 30 — 35 млн долларов) — В 2016-м холдингу исполнится 25 лет, за это время мы пережили три кризиса. Расскажу, какие принципы позволяют нам справляться с последним. Первый — Парето: 80% выручки делают 20% гостей. Мы долгие годы работали над повышением их лояльности, и в тяжелые времена они стали для нас «подушкой безопасности». Второй — правило плеча. Внутри холдинга всегда есть более сильные на данный момент проекты, которые закрывают бреши и позволяют выделять средства, например, на ремонт и перезапуск просевших заведений. Третий принцип — доступность не в ущерб качеству. Мы разбили все наши заведения на три сегмента: со средним чеком в 700 рублей, в 1 тыс. рублей и в 1,5 — 2 тыс. рублей. В самом демократичном секторе мы на 43% нарастили ассортимент блюд стоимостью до 300 рублей, на 32% сократили число позиций до 500 рублей и на 72% уменьшили выбор в разделе выше 500 рублей. С ресторанами высокой кухни поступили иначе: нарастили число блюд в низком и среднем ценовом сегменте (на 13% и 21%) и на 9% срезали высокий. Четвертый принцип — активное изучение поведения гостей и обратная связь. Раньше мы собирали аналитику по заведениям ежемесячно, теперь начали планировать в еженедельном режиме. Это, например, позволило моментально отследить рост популярности демократичного сегмента. Итог — запуск франшизы одной из недорогих сетей. Пятый принцип — оптимизация не за счет команды. Мы сделали ставку на жесткий контроль себестоимости и сохранение заработной платы. Шестой — цивилизованная конкуренция. В 2010 году при нашем участии в регионе была создана Ассоциация гостеприимства Тюменской области, которая позволяет вырабатывать некие стандарты работы на рынке и выстраивать партнерские отношения между его игроками. Седьмой принцип — пробуй новое. Это касается и блюд (спасибо санкциям), и механизмов продвижения. У нас более 20 тыс. подписчиков в соцсетях, около 60% гостей получают новости о нашей компании через этот канал. Каковы результаты? За год мы вышли на докризисный уровень, открыли пять новых заведений, наняли 150 человек и на 4% нарастили индекс потребительской лояльности. Евгений Крупин, директор НПП «Детская восстановительная медицина» (средства реабилитации для детей-инвалидов, выручка в 2015 году — 49,6 млн рублей, прирост к 2014-му — 26%) — Официально в России чуть более 600 тыс. детей-инвалидов, неофициально их — около 1,5 миллиона. Этот показатель каждый год прирастает примерно на 7%. При этом отечественных технических средств реабилитации (ТСР) на рынке практически нет. Все, что мы видим, — импорт. Это подвигло нас в 2011 году создать предприятие, которое бы производило ТСР. Два года у нас ушло, чтобы убедить власти, что нужно переходить на отечественную продукцию, в 2013-м мы вышли на госзаказ. Сегодня мы выпускаем 11 моделей ТСР под маркой «Я могу», три находятся на стадии регистрации и клинических испытаний. Наиболее сложные средства дешевле западных аналогов в 3,5 — 5 раз. За три года мы выполнили более 100 контрактов, поставили около 7 тыс. изделий в 62 региона. Мы остаемся единственным предприятием, выпускающим ТСР для детей-инвалидов от Волги до Новосибирска, единственные в стране получили сертификат соответствия ISO 13485-2011. Ложка меда при ведении социального бизнеса — это доступ к государственным ресурсам и возможность получения всевозможных грантов, дотаций, льгот (мы, например, получили грант фонда Бортника). Бочка дегтя — невероятная зависимость от государства, непонятные правила игры при получении грантов и отсутствие прописанной политики. — Наша компания основана в 1999-м. Изначально мы занимались промышленным и гражданским строительством, но в 2006-м поняли, что нужно развивать новые направления бизнеса. Закупили линию по выпуску сэндвич-панелей с утеплителем из ваты и полистирола. Нам удалось закрепиться на рынке и вытеснить с него мелких производителей. Чуть позже появилась необходимость переработки рулонной стали, остававшейся от панелей. Мы закупили восемь линий по производству профнастила, фасадно-облицовочных панелей, металлочерепицы, сайдинга и водосточных систем. Как отдельная бизнес-единица завод «ПрофМодуль» был образован в 2013 году, тогда же мы купили и реконструировали производственное здание площадью 17 тыс. кв. метров, в нем был организован цех по выпуску панелей с утеплителем из пенополиуретана. Кроме нас эту продукцию в уральском регионе никто не выпускает. Ключевым фактором, позволявшим нам развиваться, был здоровый авантюризм. В кризисы, мелкие или крупные, мы всегда открывали новые производства. Как бы ни было трудно, старались внедрять что-то новое. Сейчас в стране кризис, а мы закупили новый парк станков токарно-фрезерной обработки изделий. За последние два года нам удалось серьезно расширить географию продаж. Раньше мы опирались на рынок Тюменской области, ХМАО и ЯНАО, теперь вышли в Казахстан, Башкирию, в центральную и южную часть России, на Дальний Восток (стали одним из подрядчиков космодрома Восточный). В планах — модернизация линии минераловатных панелей, развитие дилерской сети, открытие представительства в Казахстане и внедрение услуги строительства «под ключ». |
Анатолий Боков, генеральный директор «Сонда Технолоджи» (специализируется на биометрических системах идентификации, выручка в 2015 году — 75 млн рублей, прирост к 2014-му — в 12,5 раза)
Михаил Васильев, руководитель отдела маркетинга УК индустриального парка «Про-бизнес-парк» (выручка в 2015 году — 51,8 млн рублей, прирост к 2014-му — в четыре раза)
Екатерина Рашевская, коммерческий директор Уральского почтового округа компании SPSR Express (выручка в 2015 году — 5,95 млрд рублей, прирост к 2014-му — 15,5%)