Семь способов стать чемпионом

Средний бизнес

Как средние компании приходят к успеху и почему пока success story не так много

В Екатеринбурге состоялся IX ежегодный конгресс среднего бизнеса, организованный аналитическим центром «Эксперт» и журналом «Эксперт-Урал». У нашей симпатии к этому классу компаний есть очень простое объяснение: мы уверены, что именно от них зависит будущее российской экономики. Ни малые, ни крупные фирмы обеспечить ее трансформацию не смогут.

В этом году мы решили полностью отказаться от обсуждения проблем макроуровня и сосредоточиться на факторах успеха конкретных фирм. Мотив банален: исследования показывают, что средние компании могут успешно развиваться практически в любых условиях (есть даже целая каста «суперударопрочных»). А причины их провалов зачастую не имеют ничего общего с негативной конъюнктурой.

Мудрость vs молодость

К слову, одним из самых любопытных среди исследований является опрос участников рейтинга инновационных компаний «ТехУспех». Описывать его полностью не имеет особого смысла. Остановимся на наиболее примечательных выводах. Первый — средний срок жизни опрошенных в 2016 году компаний составлял 19,5 года. Это означает, что высокотехнологичным бизнесом в России по большей части занимаются отнюдь не молодые выскочки.

— Мне очень нравится концепция технико-экономических волн протяженностью 50 — 60 лет, предложенная Карлоттой Перес, — развивает тему директор Центра исследований сферы инноваций Института менеджмента инноваций НИУ ВШЭ Станислав Розмирович. — Согласно этой теории, первые 25 — 30 лет технологическая волна идет по восходящей, в этот период возникает масса инновационных решений, они подогреваются мощными инвестициями. А затем происходит схлопывание пузыря, экономический кризис. Ажиотаж спадает, но технологии, развивавшиеся три десятилетия до этого, никуда не деваются. Да, в них вкладываются менее интенсивно, но они получают широкое распространение и приживаются в традиционных отраслях. Нынешнюю волну Карлотта Перес датирует 1975 годом (тогда началась эра полупроводников). В 2001 — 2008 годы — это был как раз период кризисов. Сейчас мировая экономика перешла в фазу спокойного развития. И с этой точки зрения наиболее интересными сейчас становятся компании, родившиеся как раз 20 — 30 лет назад. Гораздо важнее на данном этапе поддерживать зрелые, ударопрочные компании, а не стартапы.

Второй вывод — среди факторов успеха на первые места вышла триада «инновации — команда — рынок». По поводу первого пункта сомнений и быть не могло (опрос проводился среди высокотехнологичных компаний). А вот две следующие позиции значительно обогнали такие варианты, как «качество управления» и «современное производство».

Третий вывод — шестью наиболее интересными областями для респондентов являются: цифровое проектирование и моделирование, аддитивные технологии, материалы с заданными свои?ствами, робототехника, интернет вещеи? и большие данные (Big Data). Если огрубить, получится два направления — ИТ и новые материалы.

Четвертый важнейший вывод — две трети опрошенных компаний считают, что в ближайшие пять лет смогут стать мировыми лидерами в ключевом для них сегменте рынка. Вот та энергия, которую необходимо использовать и которую точно стоит поддерживать.

И, наконец, пятый вывод — главным ограничителем роста была и остается нехватка внешнего финансирования (невозможность взять кредит или привлечь инвестиций на приемлемых условиях). И здесь тоже без государства не обойтись. Следующая по значимости группа ограничителей — рыночные (сложность вывода продуктов на рынок, снижение спроса, высокая конкуренция). А дальше следуют организационные и ментальные барьеры. Амбиции по завоеванию мировых рынков не всегда подкреплены взвешеннои? оценкои? быстроты изменении? и жесткости конкуренции на этих рынках, а также готовностью постоянно совершенствовать корпоративные процедуры.

Возделывай свой сад

Но перейдем от общих рассуждений к конкретике. На конгрессе выступил сразу десяток собственников и руководителей средних компаний из совершенно разных сфер. Мы попытались объединить их высказывания в некоторый набор принципов, позволяющих добиться успеха.

Езжайте в деревню. Подход, который сегодня в основном используют региональные ритейлеры. Дело в том, что федералы (какими бы мощными они ни были) в первую очередь заходят в города с населением больше 500 тыс. человек. Богданович или какая-нибудь Зюкайка им вряд ли интересны. Однако людям, которые там живут, тоже нужны холодильник и телевизор.

— Это непаханая, благодатная нива, — рассуждает владелец сетей «Норд» и «Магнум» Илья Борзенков. — Не надо биться с федералами лоб в лоб на полянах, которые они для себя выбрали. Зачем бороться за взыскательную состоятельную аудиторию? Это всего 2% потребителей. В более низком сегменте тоже есть деньги, и там гораздо проще конкурировать.

Займите середину. Принцип, на котором сегодня строится бизнес сети алкомаркетов «Магнум». Илья Борзенков, получивший компанию в собственность немногим более года назад, определился быстро, оставив эксклюзив для винотек, дешевые пиво и водку — для магазинов у дома. Он сделал ставку на столичные города, вино стоимостью 700 — 1500 рублей и собственный импорт.

— Поскольку реклама алкоголя сегодня серьезно ограничена, то о генерировании трафика речи не идет, — констатирует Илья Борзенков. — Мы можем говорить только о повышении конверсии и повторных покупках. Работая с контролируемыми поставщиками, мы можем быть уверены в качестве продукта. Мы постоянно ездим на винодельни, пробуем каждый сорт, пропускаем товары на полки не на основании артикулов, а исходя из органолептической экспертизы, при этом не задирая цены до небес. Мы не хотим быть ни масс-маркетом с дешевым алкоголем, ни бутиком, где потребителя с порога ставят в тупик вопросом «а какой сорт винограда вы предпочитаете». Эта стратегия дает результат. Я думаю, по итогам этого года мы
выйдем на прибыль.

Конкурируйте ценностями. Самый яркий пример такого подхода — компания Splat. По словам ее финансового директора Александра Злобина, фирма никогда не ставила перед собой задачу тягаться с транснациональными брендами вроде Colgate или Blend-a-med: те играли на издержках, а Splat такого позволить себе не мог. Его «целью» был нишевый европейский игрок Lacalut.

— Тем не менее к 2010 году мы достигли на российском рынке доли в 11% и поняли, что соревнуемся как раз с мировыми лидерами в сегменте масс-маркета, — вспоминает Александр Злобин. — Однако мы понимали, что дальнейшая борьба с ними бесперспективна и слишком дорога. И тогда мы приняли решение расти за счет экспорта. Однако для того, чтобы захватывать зарубежные рынки, нам нужно было понять самих себя, осознать факторы нашего успеха в России. На мой взгляд, их четыре. Первый — мы стараемся делать лучший продукт на рынке, разрабатывать самые эффективные формулы и подтверждать их действие. Второй — сильная экономика продаж. Мы не стали бороться с глобальными корпорациями, мы определили для себя нишу и выставили цену с дисконтом примерно в 35% к лучшим на тот момент конкурирующим товарам. Третий фактор — мы страстно любим свое дело. И, наконец, четвертый, — покупатель разделяет наши ценности. В 2004 году мы целенаправленно стали коммуницировать с ним посредством смыслов. Уже 13 лет в каждую упаковку нашей пасты мы вкладываем письмо от генерального директора, в которой он рассуждает не о продукте, а о общечеловеческих проблемах, отвечает на вопросы потребителей. В 2006 году это дало нам невероятный всплеск продаж. И до сих пор, по нашей статистике, около 15% покупателей читают эти обращения.

Выберите очень узкую нишу. Этому принципу последовала компания «Русский кварц», созданная при участии Роснано. Фирма занимается выпуском высокочистого концентрата, без которого не может жить микроэлектроника, силовая и ультрафиолетовая светотехника, оптика специального назначения и множество других инновационных секторов.

— В ряде сегментов, в которые мы выходим, присутствует чрезвычайно мало игроков, — замечает генеральный директор компании «Русский кварц» Леонид Кузьмин. — Например, до 2017 года в сфере применения концентрата в полупроводниковои? промышленности была аттестована только одна компания — Unimin (США).

Стратегия определенно дает результат: с 2014 по 2016 год продажи «Русского кварца» на мировом рынке выросли в шесть раз — с 500 до 3 тыс. тонн.

Храните корпоративную культуру и выращивайте правильных людей. В этом плане одним из лучших образцов является компания «СКБ Контур». С самого начала в ее ДНК были заложены приятие чужого мнения, умение договариваться, толерантность, стремление придумывать новое.

— Наша компания была создана в 1988 году группой единомышленников с физтеха и матмеха, что наложило отпечаток на все ее дальнейшее развитие, — замечает генеральный директор «СКБ Контур» Дмитрий Мраморов. — Мы очень много времени уделяем формированию корпоративной культуры, выращиванию сотрудников, последние пару лет мы активно обсуждаем вопросы преемственности. Ориентация на людей, а не на деньги позволяет нам значительно увеличить горизонт планирования. Решения, которые мы принимаем сейчас, «смотрят» вперед на 10 — 15 лет. Возможно, потому нам удается достаточно спокойно переживать локальные кризисы.

Создавайте питательный бульон для рождения идей. И здесь опять показательна история «СКБ Контура». Ее «бульон» состоит из трех компонентов. Первый — воспитание менеджеров, способных запустить проект. Второе — право на ошибку. В компании определяющим является принцип «давайте попробуем». Третий — внутренние венчурные и инвестиционные фонды, за счет которых возникшие идеи и гипотезы можно проверить.

Посмотрите на импорт и сделайте свое. Один из лучших примеров этому — завод «Медсинтез», который начал работу с выпуска инфузионных растворов. По сути, это вода с добавлением 1% соли или 5% глюкозы. Но ее в середине 2000-х поставляли из Германии и Англии. Компании не нужно было создавать рынок. Сейчас производство загружено на 100%, завод производит около 25 млн пакетов в год.

Та же история — с генноинженерным инсулином человека и противовирусными препаратами. Рынок уже был, правда, занятый на 100% иностранцами. Главным вызовом в этих сегментах стало поддержание высочайшего качества. По словам председателя совета директоров «Завода Медсинтеза» Александра Петрова, справиться с этой задачей удалось.

— На мой взгляд, есть еще два фактора нашего успеха, — продолжает Петров. — Первый — мы с самого начала строили предприятие по международным стандартам качества, хотя в середине 2000-х о них мало кто знал и говорил. Второй — мы разместили предприятие в Новоуральске, закрытом атомном городке. Люди, живущие в нем, привыкли к строгой дисциплине, специфическим условиям труда. И нам практически не нужно было их переучивать.

Ищите идеи под ногами или черпайте их из воздуха. Кажется, это метафора, однако мы точно знаем как минимум несколько бизнесов, реализовавших его буквально. Один из них — компания «Биоэнергия», занимающаяся технологиями переработки органических отходов (модули подготовки отходов к переработке и непосредственно биогазовые установки).

— Мы территориально работали недалеко от птицефермы, — вспоминает рождение идеи директор компании «Биоэнергия» Александр Смотрицкий. — А что вы обычно чувствуете, когда проезжаете мимо подобного предприятия? Правильно — специфический запах, потому что отходы никто не перерабатывает (к слову, в России ежегодно формируется около 600 млн тон органических отходов. — Ред.). Мы поняли, что в нашей стране есть очевидная проблема, которую почему-то никто не решает. Мы задались вопросом, а что не так. И поняли, что переработка отходов слишком дорога. Отсюда родилась технология снижения ее стоимости.

Эпилог

В большинстве развитых стран реализуются специализированные программы поддержки и выращивания среднего бизнеса. Например, в Финляндии это The Growth Firm Service (работает с 2003-го). Ее цель — «выявление фирм и предпринимателеи? с высоким потенциалом роста», форма — долгосрочное консультирование и курирование. Программу координирует частный Фонд развития малого и среднего бизнеса.

В Британии это Future Fifty (запущена в 2013-м). Она предполагает продвижение 50 наиболее быстрорастущих компании?. В основе — использование схем консьерж-менеджмента, предполагающих комплексное сервисное сопровождение опекаемых компании?, в том числе обеспечение прямого контакта с правительственными учреждениями, ответственными за МСП.

В Южной Корее работает сразу 11 программ. Одна из них — Global Hidden Champion Promotion Programme (2010) — нацелена на содеи?ствие ускоренному росту компании?, стремящихся достичь ежегодного уровня экспорта 50 млн долларов и выше. Другая — World Class 300 Project (2011) — предполагает формирование к 2020 году в стране 300 компании?-мировых лидеров.

Наш сосед Казахстан в 2015-м запустил программу «Лидеры конкурентоспособности — Национальные чемпионы». В ней участвуют компании (сейчас из 28) с годовои? выручкои? от 15 до 200 млн долларов. Оператором программы является национальныи? управляющии? холдинг «Баи?терек» (консультант — McKinsey). В первый год работы объем поддержки, оказанной средним компаниям, составил примерно 60 млн долларов (правда, сегодня она развивается не так успешно).

Если обобщить мировой опыт, то все госпрограммы так или иначе делают ставку на пять направлений: селективность (поддерживать только лучших); помощь в выработке стратегии лидерства; консьерж-менеджмент; менторство и консалтинговая поддержка.

А что в России? Почти ничего. Из специализированных программ можно выделить разве что проект Минэкономразвития по поддержке частных высокотехнологических компании?-лидеров, стартовавший в мае 2016-го. Были отобраны 30 компаний (в основе — рейтинг «ТехУспех»), перед которыми поставили очень амбициозные задачи: рост объема высокотехнологичного экспорта к 2020 году в четыре раза не менее чем у 15 фирм; выход не менее двух предприятий на продажи не ниже 1 млрд долларов в год, не менее десяти участников должны будут преодолеть планку в 500 млн долларов. Минэк пытается давать софт-поддержку, доступ в федеральные ведомства и институты развития, точечно устранять административные барьеры, организовывать образовательные программы и привлекать консультантов для разработки стратегий и бизнес-планов. Будет ли инициатива МЭРа иметь успех, пока неясно. Однако уже сейчас понятно, что одной лишь этой программы слишком мало, чтобы вырастить в стране национальных и глобальных чемпионов.

Дополнительные материалы:

Особенный клиент

Средний бизнес предъявляет специфичный запрос к банковскому сервису: сочетание качественной продуктовой линейки с индивидуальным решением, рассказывает директор департамента корпоративного бизнеса СКБ-банка Игорь Иванов

— Средний бизнес — особенная категория банковских клиентов. Как правило, эти предприятия пережили несколько кризисов, занимают четко определенную рыночную нишу, имеют длительную положительную кредитную историю, требовательны к качественному банковскому сервису.

При этом как заемщики они имеют специфику: как правило, центр формирования доходов, производственные, сервисные направления и балансодержатели — это разные юридические лица. Поэтому при оценке их платежеспособности нам приходится проводить тщательный консолидированный анализ всей группы. В текущей экономической ситуации у этой категории заемщиков наибольшим спросом пользуются такие банковские продукты, как рефинансирование ранее полученных кредитов, кредитные линии на срок от трех лет, инвестиционные кредиты на развитие производства, а также банковские гарантии на исполнение контрактов.

Средний бизнес предъявляет особенные требования к расчетно-кассовому обслуживанию. На первое место такие клиенты ставят скорость прохождения межрегиональных платежей, а также качество и надежность расчетов. Собственники компаний очень ценят индивидуальные тарифные решения, а вот уполномоченные лица компаний среднего бизнеса (бухгалтер, финдиректор) чувствительны к наличию, широкому спектру и качеству сервисов дистанционного банковского обслуживания. Учитывая это, СКБ-банк уделяет повышенное внимание интернет-банку для юридических лиц, сегодня у нас создана одна из лучших платформ в России, и она постоянно совершенствуется.

Мы видим предпосылки для сохранения и наращивания портфеля компаний среднего бизнеса. До конца 2017 года сохранится спрос на рефинансирование кредитов, полученных в 2014, 2015 годах, а также в сложных структурированных сделках с инвестиционной составляющей. Рост потребностей компаний в кредитовании, предполагающий расширение бизнеса, предполается в 2018 году, в связи с ожиданиями восстановления покупательной способности основных потребителей.

Эпоха обновления

После полуторалетнего затишья средние компании перешли в фазу активного развития, уверен заместитель генерального директора по стратегическому и организационному развитию компании «Балтийский лизинг» Александр Лебедев

— Александр Павлович, какую долю в вашем портфеле составляют средние компании?

— Поскольку мы участвуем в ряде государственных программ, то делим компании по стратам согласно закону. Средними мы считаем фирмы с выручкой от 800 млн до 2 млрд рублей и числом работников от 100 до 250. На них сегодня приходится примерно 60% выручки. Доля более крупных предприятий не превышает 10%. За большими компаниями идет большая охота. И в этой борьбе, как правило, побеждают структуры, готовые предложить под одним брендом комплексное финансовое обслуживание — лизинг, кредитование, страхование.

— По вашим ощущениям, как чувствует себя сегодня средний бизнес?

— Самым тяжелым периодом для него была вторая половина 2014-го и весь 2015-й. В 2016-м началось явное оживление. По итогам первого полугодия 2017-го мы перевыполнили план.

На мой взгляд, немалую роль в этом сыграли заработавшие точечные инструменты господдержки и контрсанкции, закрывшие рынок для европейских продуктов питания и позволившие отечественным сельхозпроизводителям перейти в фазу активного развития.

— Видите ли вы разницу между потребностями средних и малых компаний?

— Разница едва различима. Средние компании, как правило, — это клиенты, которые пришли к нам повторно. Естественно они ожидают более лояльного отношения, менее серьезных проверок, предложения специальных условий и бонусов.

Кроме того, руководители средних фирм уже достаточно хорошо понимают преимущества лизинга перед другими финансовыми инструментами. Они, например, знают, что мы детально изучаем контрагента, дабы избежать проблем с поставками и налоговой. По сути, мы для наших клиентов превратились в подобие отдела снабжения.

— Насколько пристально вы изучаете бизнес лизингополучателя?

— Если сумма сделки не превышает 30 — 50 млн рублей и все поставляемое имущество является ликвидным, то мы в бизнес клиента не погружаемся. В случае его дефолта мы достаточно легко реализуем имущество. При заключении договора на крупные или эксклюзивные поставки мы, безусловно, хотели бы убедиться в том, что предприниматель имеет видение будущего, стратегию, что он все рассчитал и сможет с нами расплатиться.

Стать видимым

Выход в публичное пространство — одно из наиболее эффективных способов привлечения средств для средних компаний, полагает начальник управления «Рынок инноваций и инвестиций» Московской биржи Денис Пряничников

— В Европе около 20% общего финансирования средних компаний приходится на фонды и публичные рынки. На Западе биржевые площадки для МСБ начали формироваться еще в середине 90-х. Сегодня на крупнейшей из них — AIM (Англия, создана в 1995 году при LSE) — зарегистрировано 3,5 тыс. эмитентов с совокупной капитализацией в 64 млрд долларов. Второй по размеру является канадская TSXV, которая открыта в 2001-м. Сегодня здесь торгуется более 2,5 тыс. фирм стоимостью примерно 55 млрд долларов.

В России опыт организации площадок для средних компаний не так велик. В 2009-м Московская биржа совместно с Роснано создала сектор «Рынок инвестиций и инноваций» (РИИ). Целью инициативы была поддержка высокотехнологичного бизнеса. Сегодня на площадке зарегистрировано 29 ценных бумаг. Среди эмитентов — Полипласт, Qiwi, Дальэнергомаш, Акадо, GSS. В 2016 году объем торгов акциями в рамках РИИ составил 187 млрд рублей, это в 3,5 раза больше, чем в 2015-м. Суммарная капитализация компаний сектора достигла 358 млрд рублей.

Эмитенты РИИ получают поддержку сразу с трех сторон. От государства — это нулевая ставка по налогу на прибыль и НДФЛ по доходу от реализации ценных бумаг (если инвестор владеет ими более года). От институтов развития — субсидирование расходов на подготовку к листингу, преIPO-финансирование и кредитование под залог ценных бумаг. От Московской биржи — набор IR-инструментов при выходе на торги (презентации, роад-шоу), информационная поддержка (включение новостей компании в информационные бюллетени РИИ). Кроме того, мы совместно с международными агентствами готовим аналитические отчеты по отраслям и компаниям. Они позволяют инвестору разобраться в технологических трендах и понять, чем занимаются фирмы, представленные на нашей инновационной площадке.

В дальнейшем мы хотим масштабировать опыт РИИ и создать сектор для всех компаний МСБ (с выручкой до 10 млрд рублей), не важно — из высокотехнологичных или традиционных отраслей. Мы отдаем приоритет фирмам, демонстрирующим рост финпоказателей, получившим поддержку от корпораций МСП, ФРП, РЭЦ, РФПИ, занимающимся производством и отправляющим товары на экспорт. С точки зрения финансовых инструментов, мы планируем делать ставку на облигации. Будущим эмитентам мы готовы предоставить ту же помощь, что и компаниям сектора РИИ, плюс снижение требований листинга (в части free-float) и выпуск облигаций без проспекта. На финальной стадии обсуждения находится перечень мер поддержки со стороны институтов развития и государства. Мы полагаем, что среди них будут налоговые льготы для инвесторов, допуск на биржу пенсионных средств, субсидирование ставки по купонам облигации и поручительства по облигациям.

Российские компании пока не научились «запаковывать» технологии в продукт. Поэтому наиболее успешной экспортной стратегией на среднесрочную перспективу могло бы стать формирование международных технологических альянсов, считает генеральный директор компании «Код безопасности» Андрей Голов

— Андрей Викторович, в числе ИТ-разработчиков сегмента среднего бизнеса не так много экспортеров, а среди динамичных компаний их нет совсем. В чем проблема?

— На мой взгляд, ключевых три. Во-первых, мы забываем, что в экспорте участвуют две стороны: все время говорим, что нужно нам, и чрезвычайно редко задаемся вопросом, что нужно им. Во-вторых, подход, работавший на рынке монополий (торговле ресурсами, оружием, сельскохозяйственной продукцией), не работает в сегменте высоких технологий. Не стоит думать, что мировые рынки развиваются по законам, применимым для всех отраслей. Сегмент высоких технологий за рубежом не монополизирован: это частный, раздробленный рынок. А мы (как государство) пробуем туда попасть, используя монополистический подход. Это не работает.

По большому счету интерес к российским ИТ-продуктам за границей не слишком заметен (особенно это касается стран с развитой экономикой). Мы опоздали с экспансией лет на 20. Пока в России решались внутренние государственные задачи, в других регионах «западный мир» успешно создавал экономики, в которых ИТ были лишь небольшим фрагментом. Выстраивались цепочки доверия, экосистема поставок, рождались целые индустрии. Сегодня там все прекрасно работает, а нашего появления никто не ждет. Чтобы твой продукт в высококонкурентной среде хоть кто-то заметил — нужна очень яркая фишка. И здесь мы приходим к третьей проблеме — в России почти нет высокотехнологичных брендов, нет компаний, научившихся «запаковывать» технологию в продукт (в сегменте информационной безопасности единственным исключением является, пожалуй, «Лаборатория Касперского»). В корне этой проблемы лежит отсутствие рынка капитала. Следствие — отсутствие бизнеса. Бизнес — это когда мы можем рекапитализировать средства в создание продуктов, с их поддержкой, сопровождением, маркетингом.

Но при этом мы можем похвастать довольно сильной инженерной школой и массой по-настоящему классных инженеров. И их знания очень высоко оцениваются.

— И что в этой ситуации делать?

— На мой взгляд, единственный ключ к успеху — создание совместных продуктов на основе российских технологий. Мы все время пытаемся продвинуть идею «made in Russia», и у нас ничего не получается. Если бы ее заменили на «powered by Russia», возможно, нам было бы что обсуждать. Я уверен, что модель «локальный маркетинг — российские разработки» вполне рабочая. Если помните, Касперский на начальном этапе шел примерно тем же путем, он продавал западным компаниям движок.

— Как вы оцениваете работу государственных институтов, нацеленных на поддержку экспорта?

— Пока не очень. Это мое субъективное мнение. Мне кажется, что это искусственные образования, которые пытаются за предпринимателей породить коммерческие истории.

— Не так давно на Инновационном форуме в Тюмени глава InfoWatch Наталья Касперская заметила, что в России модель роста от гаражного стартапа до глобальной корпорации не работает. Разделяете ли вы эту точку зрения?

— Полностью. Из нашего гаража не вырастет Apple. Мы — другая страна. В США выстроена экосистема выращивания и поддержки бизнесов. Там для этого созданы условия. У нас ее нет, поэтому бренды — «доморощенные», локальные. Все, что мы можем, — воткнуться в узкую нишу (или еще лучше — создать новую), а потом попытаться ее расширить. Это российская история. И мы обладаем потенциалом для ее реализации.