Сложности генподряда

Гендиректор Уралэнергостроя о болевых точках отрасли

Некомпетентность заказчика, бюрократия, советское ценообразование и несовершенство гостендеров — таковы болевые точки промышленного строительства, считает генеральный директор УК «Уралэнергострой» Виктор Суруда

— Виктор Борисович, вы, похоже, не испытываете никаких проблем в связи с замедлением роста экономики. В 2013-м выручка Уралэнергостроя приросла на 36%, чистая прибыль увеличилась в пять раз. С чем связаны такие результаты?

— В прошлом году мы вышли на финальную стадию строительства четвертого энергоблока Белоярской АЭС и ввели парогазовую установку на Пермской ТЭЦ-9. Мы выполнили очень большой объем относительно дорогих работ (например, на БАЭС мы в месяц укладывали по 500 — 600 км кабеля, для России это прецедент).

В 2014-м мы еще нарастим выручку, но потом, очевидно, нас ждет небольшой спад. БН-800 будет сдан, основными проектами станут Академическая ТЭЦ и реактор на быстрых нейтронах в Димитровграде. Думаю, что 16 — 17 миллиардов в 2015 году мы сделаем.

Но наш потенциал куда больше. Сформированная нами структура управления позволяет одновременно вести несколько масштабных строек. Потому сейчас мы очень заинтересованы в попадании в проект по строительству завода под Томском. Выиграем конкурс — будем на коне.

Есть у нас надежды и на строительство БН-1200 на БАЭС и в Челябинской области. Пока Росатом отмашки не дал. И даже если это случится в ближайшее время, проектирование реактора займет в лучшем случае два года.

Очень хотелось бы попасть на объекты за границей. Сегодня Россия участвует в модернизации энергокомплекса Турции и Аргентины. Думаю, что будут и другие проекты

Хорошие Советы

— Вы сказали, что ваш потенциал обеспечен структурой управления. Что в ней особенного?
 
— По сути, мы выступаем в роли генподрядчика, внутри которого накоплены компетенции по инженерной подготовке проекта и по его управлению. Вокруг УК — пул субподрядчиков — как аффилированных с нами, так и независимых. В первой группе находятся компании, которые занимаются, например, подачей электрической и тепловой энергии, проектной организацией строительства, механизацией, доставкой бетона, контролем качества, расселением рабочих, обеспечением техники безопасно

сти. Всего их около 30, многие из них в «прош­лой жизни» были отделами внутри «Уралэнергостроя». Вторая группа состоит примерно из сотни предприятий.

В экономическом плане такое дробление дает максимальную устойчивость структуры. Даже субподрядчики, которыми мы владеем, живут как самостоятельные предприятия, УК для них — один из заказчиков.

Правильность этой модели от обратного доказало строительство объектов для сочинской Олимпиады. После ее окончания российский стройкомплекс пережил череду банкротств. В небытие ушли и очень мощные игроки вроде омского «Мостовика» или Инжтрансстроя, которые в сумме получили контракты на 129 млрд рублей. На мой взгляд, причиной их гибели стала советская система управления, которая предполагает сохранение всех компетенций внутри одного предприятия. Компания, в которой работают 5 — 10 тыс. человек априори не может быть гибкой, не умеет быстро приспосабливаться к изменившимся условиям.   

— То, о чем вы говорите, принято называть словом инжиниринг. Но вам, я так понимаю, ближе понятие генподрядчик…

— Да, нас в полной мере можно назвать инжиниринговой компанией. Но здесь есть один тонкий момент: мы не снимали кальку с Запада, как это сделали некоторые компании, а привнесли в инжиниринг советско-российский опыт. Его основной постулат — сила генподрядчика в его субподрядчиках. С ними мало вести себя честно, нужно заботиться о них, заниматься их обучением. Субподрядчики пользуются плодами нашей инженерной подготовки. Она сокращает их издержки, повышает производительность труда и, в конечном счете, делает работу безубыточной. 

А что делают компании, скопировавшие иностранный опыт? Уничтожают институт субподряда. Нанимают первые попавшиеся компании и зарабатывают на том, что недоплачивают им, подчас под надуманным предлогом. Это называют капитализмом. На мой взгляд, такие фирмы дискредитируют саму идею инжиниринга, потому что не понимают производственного процесса. Эта модель в России не приживется и рано или поздно с рынка уйдет.

Плохие Советы

— Не так давно мы выпустили рейтинг строительных компаний Урала и Западной Сибири (см.здесь). По сотне крупнейших участников видно, что прибыльность бизнеса неуклонно снижается. Можно ли переломить этот тренд?

— Рентабельность по чистой прибыли в нашей отрасли действительно очень низкая. По энергообъектам она находится на уровне 3 — 5%. Все дело в ценообразовании, которое до сих пор основано на советских лекалах. Стоимость контракта, которую определяет заказчик, зачастую не имеет ничего общего с реальностью. А нам для выигрыша в тендере нужно еще ее снизить. Чтобы получить прибыль, генподрядчику приходится каждый раз применять не только инженерные технологии, но и инженерную смекалку.  

Я убежден, что в ценообразовании нужно переходить на ресурсный подход. Сколько стоит щебень, песок или металл, всем хорошо известно. И именно эти данные должны быть заложены в стоимость контракта.

И еще один момент — торги на генподряд необходимо организовывать сразу после стадии «Проект», чтобы мы могли руководить стадией «Рабочая документация». Нам это позволит снизить издержки и нарастить прибыльность, заказчику — уменьшить стоимость объекта.

— Продолжая разговор о торгах, не могу не спросить, почувствовали ли вы какие-либо позитивные изменения в связи с началом функционирования Федеральной контрактной системы? Стали ли заказчики присматриваться к квалификации подрядчика, или цена по-прежнему имеет определяющее значение?

— Глобально ничего не изменилось. Возьмем последний пример — реактор в Димитровграде. Если бы мы не опустились по цене ниже наших конкурентов, то не смогли бы победить. Хотя в конкурсной документации нестоимостные характеристики составляли 40%, они как будто не учитывались. Один из наших соперников ни разу в жизни не строил реакторы с металлическим теплоносителем, другой — реакторы вообще. Однако за квалификацию все получили максимальный балл. Это даже обидно.

В контракте по строительству завода под Томском вес цены — 90 баллов. Квалификационные требования в этом заказе — простая формальность, которая, тем не менее, может послужить поводом выкинуть компанию из конкурса.

— Могут ли отразиться на вашей отрасли санкции со стороны западных государств?

— Атомщиков они затронуть не должны. Да мы и не слишком сильно зависим от Запада в этом сегменте. При строительстве БН-800 почти все материалы и оборудование были закуплены в России.

Санкции могут оказать влияние разве что на тепловой сегмент: основные поставщики газовых турбин и технологий их производства — иностранные компании. Но особых опасений я не испытываю. Во-первых, программа реализации договоров предоставления мощности (ДПМ), обеспечивающая ввод новых энергообъектов, почти завершена. Во-вторых, Россия взяла курс на локализацию производства турбин (один из ярких примеров — СП Siemens и ленинградского завода «Силовые машины»).

Главная проблема промстроя — не санкции, а слабость проектировщиков, а также неэффективность и некомпетентность заказчика из негосударственных компаний. Зачем содержать тысячные офисы? Мы по нескольку месяцев ждем, чтобы в бумажке расписались все «нужные люди». В прежние времена все решало гораздо меньшее количество людей. Вредная бюрократия тормозит начало и реализацию проектов.

Справка Э-У:
 

ПАРТНЕР ПРОЕКТА