Вирус эффективности
Базой для успешного распространения в региональном бизнесе технологий бережливого производства является принципиальная позиция «носителя изменений»: либо мы совершенствуем систему, либо я в ней не работаю. Компромисс губителен и для бизнеса, и для карьеры самого менеджера. В конце января 2014 года в Екатеринбурге состоялось первое на Урале масштабное мероприятие, посвященное использованию технологий бережливого производства на предприятиях региона. Саммит с громким названием «Удвоение производительности. От слов к делу» собрал около трехсот руководителей промышленных предприятий и организаций областей УрФО, а также Пермского края, Московской и Ленинградской областей. Специальным гостем мероприятия стал один из самых авторитетных в России зарубежных экспертов-консультантов в области бережливого производства Майкл Томас Вейдер.
— Майкл, скажите, насколько, с вашей точки зрения, востребованы технологии бережливого производства на уральских предприятиях?
— Ответом на этот вопрос может послужить, во-первых, реакция аудитории, с которой мне удалось пообщаться в Екатеринбурге в ходе саммита, а во-вторых — примеры реальных проектов на местных предприятиях. Уральские менеджеры, как мне показалось, очень заинтересованы и готовы воспринимать новые знания. К сожалению, в краткой презентации, с которой я выступал, невозможно было обратиться к деталям и полноценно поработать с аудиторией, но то, что я увидел, позволило сделать вывод о готовности людей к работе.
Что касается конкретного опыта, то мне очень понравились практики, которые представили сотрудники Уральского банка Сбербанка России, Уральского электрохимического комбината (Новоуральск), Шадринского автоагрегатного и Волчанского механического заводов. Отличный пример применения лин-технологий — Уральский электрохимкомбинат, где за три года удалось увеличить производительность труда с 2,1 до 5,5 млн рублей на сотрудника в месяц. На заводе из Волчанска производительность труда выросла в 1,9 раза. Очень подробным получился рассказ одного из топ-менеджеров шадринского завода. Там лин-технологии реализуются во многих основных и вспомогательных производствах. Так, в производстве алюминиевых теплообменников в проекте по стандартизации рабочей группе удалось повысить производительность труда в 1,3 раза. При том что значительная часть рабочего времени на этом участке приходится на автоматическую работу, которую изменения не затронули. Добиться улучшений удалось за счет простых мероприятий, например перераспределения работы между операторами. Всего в 2013 году на этом заводе реализовано около 40 проектов, направленных на повышение эффективности работы участка, цеха, отдела и всего предприятия. В целом, по данным, которые мне предоставили коллеги из межрегионального общественного движения «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства», производительность на уральских предприятиях, внедряющих программы эффективности, в 2013 году выросла 2,6 раза.
— Насколько осознанно руководители внедряют лин-технологии, до конца ли они понимают содержание процесса изменений?
— Я уверен, что когда берутся за дело, они могут до конца не осознавать всей глубины процесса и всех его деталей. Это нормально. Более того, что интересно, не обязательно менеджеры действуют абстрактно «в интересах бизнеса». Очень распространенная мотивация к началу процесса внедрения — меркантильное желание «выслужиться», добиться показателей, которые позволят инициативному руководителю подняться по карьерной лестнице. И это тоже вполне нормально. Здоровые амбиции и карьеризм становятся важным стимулом распространения лин и постепенного изучения технологий бережливого производства на тех предприятиях, где их раньше не применяли.
Очень среднее звено
— Какова роль мидл-менеджмента в процессе внедрения лин-технологий?— Так называемые руководители среднего звена — вечное «больное место» любых новаций, и лин-технологии — не исключение. Как происходит процесс инициации изменений? Есть лидеры в высшем руководстве компании, которые запускают процесс, и у себя «наверху» вполне понимают, чего хотят добиться. Непосредственные исполнители — рабочие, сотрудники производств, — если им все верно объяснить, тоже быстро понимают, в чем преимущество такой работы. Их нередко даже учить чему-то особенному не приходится, потому что приходит осознание того, что предлагаемые изменения помогут им меньше прилагать ненужных усилий, экономить время и силы. Но есть прослойка, на которую возлагается серьезнейшая часть работы — те, кто составляют основное «тело» аппарата управления бизнесом: руководители отделов, проектных групп. Эти люди не обладают видением всей картины, как высшее руководство, но уже отошли от конкретики, свойственной рабочим. Они понимают: им предлагают заниматься своей привычной работой и на какой-то срок (не менее двух-трех лет) взять повышенную нагрузку. Придется работать больше, намного больше. Тут они не выдерживают: срабатывает рефлекс самозащиты, начинается неосознанный саботаж, волокита и тому подобное.
С тайным намерением, что наверху от всего этого скоро откажутся.
— Предусмотрены ли специальные решения для повышения «вовлеченности» руководителей среднего звена в изменения такого рода?
— Корень проблемы лежит в том, что большинство таких руководителей — менеджеры только по названию. Они занимают управленческие должности, оставаясь, по сути, исполнителями. В период роста бизнеса, который в российских регионах с 2002 по 2008 год шел лавинообразно, да и сейчас продолжается, в управленческий аппарат рекрутировали лучших исполнителей: был хорошим рабочим — стал мастером, был отличным продавцом — получи должность начальника отдела продаж. Без должной управленческой подготовки такие руководители совершают типовые ошибки, в том числе связанные с саботажем неочевидных для них модернизационных решений.
Так что решение проблемы кроется не столько в какой-то особой программе действий в рамках бережливого производства, сколько просто в систематическом обучении менеджеров среднего звена именно управленческим технологиям. И, конечно, регулярной профессиональной проверке: кого-то из всей этой «толпы новобранцев» повысили неоправданно, и он не справляется с работой управленца.
Государство как цель и средство
— Есть ли серьезные отличия во внедрении бережливого производства в частном и государственном секторах?— Интуитивно понятно, что частные компании, в которых скорость принятия решений выше, быстрее подвергаются изменениям и в них процесс идет динамичнее. Но надо учитывать и оборотную сторону медали — частный бизнес нестабилен в плане поддержания постоянной целенаправленной политики компании. В госсекторе, если процесс удалось запустить, он дает лучший результат за счет эффекта масштаба и общей стабильности системы. Часто происходит цепная реакция, которая «заражает» интересом к лин смежников — компании из других отраслей, работающие в системе госкорпораций. И это дает очень позитивный эффект, госкомпании становятся проводниками изменений в целых отраслях.
— А в самом по себе государственном или муниципальном управлении «бережливое производство» применимо?
— Еще как! В США и Западной Европе многие государственные органы работают по технологиям лин, особенно в области налогообложения. В Малайзии так работает государственная почтовая служба. Вообще логистика — отличная сфера для применения лин, потому что такие технологии дают особенный эффект там, где можно оптимизировать длинные «цепочки» действий.
В России о таком опыте пока мне неизвестно, но я могу привести достойный пример из «полугосударственной сферы»: на Октябрьской железной дороге в структуре РЖД у каждого из почти трехсот топ-менеджеров премия зависит от того, насколько они отчитались о внедрении хотя бы одного лин-проекта в своей зоне ответственности.
— Полагаю, отчеты они без труда пишут.
— Нет, это не пустые отчеты. Это реальные проекты, которые каждый из них должен защитить публично. Есть такие, кто этого не делает, и тогда не получает премию.
Хотя нужно понимать, что бережливое производство не терпит безразличия к своей работе. Здесь нельзя действовать исключительно ради отчета или премии. Мои слова прозвучат наивно, но от менеджера требуется на своем уровне активно запускать все новые и новые «бережливые» проекты, самому искать бреши. Потому что только когда «бережливость» распространяется на всю систему бизнеса, возрастает эффективность, а эффективность — заразная штука.
Для реализации этого принципа требуются терпение и сила воли. Я знаю таких людей, которые увольнялись, потому что не могли работать честно, им не давали повышать производительность так, как они видели.
А еще лин — это персональная ответственность; нельзя сказать, мол, все это как-нибудь без меня будет работать. Нужно понимать, что это работает с тобой или не работает вообще. Если хотите, лин требует определенного мужества. Потому что иногда приходится доказывать своему начальству, что требуется сейчас работать больше, чтобы через три года получить результат.
— Не кажется ли вам, что некоторые черты, скажем так, «национального российского менеджмента» противоречат принципам бережливого производства? Например, у нас принято быть лояльным начальнику, а не компании.
— Я понимаю, что существует статусная группа российских менеджеров в ряде компаний, получившая права и привилегии, ради которых только и трудилась. Им уже все приносят «на тарелочке», а если просят что-то менять, они сопротивляются. Даже если понимают принципы изменений, то не хотят реализовывать, потому что «и так все хорошо». Однако я уверен, что таких людей абсолютное меньшинство и тех, кто пытается перед ними выслужиться — тоже.
Большинство же российских топ-менеджеров все же проявляют интерес к развитию бизнеса, они ищут новые технологии, чтобы сохранить и усилить свои позиции в бизнесе и позиции бизнеса на рынке. И нет никакого особенного «национального российского менеджмента», который бы оправдывал лень, безудержное корыстолюбие и местечковое чванство. Это уже не менеджмент никакой, а просто недоразумение.
Мы в этом вопросе уходим в область мифотворчества — разговоров про какой-то особый путь каких-то отдельных обществ или деловых кругов. Этому еще могут быть подвержены обыватели, но деловым людям — грешно. Деловой человек тем и отличается, что он проверяет информацию и работает на основании проверенных данных. Что такое «средний американец» или «средний русский»? Собрание штампов и пустых клише. Конкретные дела конкретных людей делают бизнес и ведут нас вперед. Остальное давайте оставим философам.
Справка
Майкл Томас Вейдер (США) — международный эксперт в области бережливого производства. Обладает успешным опытом реализации программ с применением лин-технологий в компаниях Русал, ВСМПО-Ависма, Волтайр, Орифлейм, Сбербанк России, Grand Gift, Tikkurila, на Иркутском авиационном заводе. Директор группы внедрения системы Lean Manufacturing, руководитель Lean Plus, автор книги «Инструменты бережливого производства» (издана на семи языках) и многих других, преподаватель Российской Лин-школы.