Лобби — это фамилия

Александр Петров

Холдинг «Юнона» построил первый в России инсулиновый завод и намерен завоевать весь внутренний рынок качественными препаратами, удобными упаковками и доступными ценами. Но прежде чем попасть на рынок, ему надо победить в схватке с коррупционерами. 

Более всех, пожалуй, в Екатеринбурге визита первого заместителя председателя правительства Российской Федерации Дмитрия Медведева ожидал Александр Петров: мы беседовали за день до того, как председатель совета директоров ООО Холдинг «Юнона» надеялся получить высокую аудиенцию. Ментальная матрица «вот приедет… (в данном случае без пяти минут президент)» до сих пор накладывается на поведение бизнеса: такова специфика российского устройства дел.

Из отечественных компаний, занимающихся гемодиализом, «Юнона» — самая крупная, хотя тут у нее всего 20% рынка. На рынке генно-инженерных человеческих инсулинов она приготовилась занять все 100% — и в России, и в СНГ: в ноябре построила первый в стране большой цех производства готовых его форм на базе своего завода «Медсинтез». Но запустить цех, получить лицензию холдингу не дают. Прежде надо прорвать монополию импорта. «Юнона» и прежде на всех своих рынках ее разрушала: в гемодиализе, в инфузионных растворах, производство которых освоила прежде инсулина. И теперь намерена это сделать. «Мы создаем целую систему импортозамещения лекарственных препаратов, медицинской техники — именно это я хочу обсуждать с господином Медведевым», — горячился Александр Петров.

Бизнесмен не скрывал, что преемник — последняя инстанция. От нее зависит, получит ли инсулиновый завод лицензию, или будет стоять годами: бывает и такое у фармпредприятий.

— Александр Петрович, по какому официальному поводу у вас встреча?

— Кандидат в президенты едет смотреть на выполнение нацпроекта «Здоровье». Это наш вопрос. У губернатора Эдуарда Росселя и у меня будет удобный случай поднять проблему развития фармпромышленности.

— Почему вы не можете получить лицензию на производство инсулина?

— Потому что это практически нереальная задача в России. Объем импорта инсулина — 5 млрд рублей в год. Коррупционная составляющая в инсулине, по данным РБК-Daily, до 30%. То есть до 1,5 млрд рублей. Как вы думаете, те, кто держат в руках эти рычаги, разрешат начать отечественное производство? Да никогда! По мнению федеральных чиновников, которые проводят тендеры и определяют, какой инсулин стране нужен, а какой нет, нам всегда требуется только дорогой импортный. Три зарубежные компании давно и жестко держат наш рынок (99% в 2007 году) на импортной игле. Мы кормим зарубежную экономику.

«Юнона» — седьмая команда в России, которая попробовала построить отечественный инсулиновый завод. Шесть предыдущих провалили проекты. Причем их возглавляли такие люди, как губернатор Орловской области Егор Строев, мэр Москвы Юрий Лужков, крупный бизнесмен Владимир Брынцалов, заместитель председателя правления Газпрома Петр Родионов и другие. Неслабые фамилии. Представляете силу и возможности коррупционеров?

Завоевать рынок инсулинов

— Вы знали об этом, но рискнули. Какая фамилия сработала?

— Для лоббирования — «Россель»: это же губернаторская программа. И сейчас мы плечом к плечу бьемся. В Москве наконец-то наши документы двинулись. Изменилось отношение после телеграммы Эдуарда Росселя Владимиру Путину. Губернатор известил, что цех построен, у России может быть свой инсулин, и действующий президент дал команду министру здравоохранения. Если к марту получим лицензию, то все нормально. Тендеры в России по инсулинам проходят два раза в год: в ноябре-декабре и в мае-июне. Чтобы обеспечить страну на полгода, нам надо запуститься в апреле.

— Выходит, Путин задвинул коррупционеров, надо было только достучаться?

— Они очень четко улавливают малейшие дуновения политического ветра. Мы сейчас с ними в жесткой схватке. Раньше для меня это была умозрительная проблема, отдаленная по последствиям, сейчас она оборачивается реальными экономическими и политическими рисками.

— Вы построили завод и хотите доказать, что российский инсулин ничуть не хуже?

— Мы сделали идентичный, соответствующий мировым стандартам генно-инженерный человеческий инсулин.

— Какую долю внутреннего рынка хотите занять?

— Мы способны закрыть рынок полностью. Мощность завода — 10 млрд международных единиц — позволяет на 140% обеспечить потребности России и стран СНГ.

— То есть с пуском предприятия иностранные производители будут России не нужны?

— Я бы так не сказал. Мы за свободную конкуренцию. Выдаст государство нам лицензию — поборемся. Сейчас работаем с английскими экспертами, чтобы получить еще и международный сертификат.

— Как устроен в России рынок сбыта инсулина?

— Все 100% препарата реализуются через тендеры раз в полгода субъектам федерации. С поставщиками за бесплатный для больных инсулин расплачиваются бюджеты, региональные и федеральный. Есть ряд нюансов, которые позволяют одним поставщикам участвовать в тендере и отсекать других. Используется то, что все лекарства имеют как патентованное название, например но-шпа, так и непатентованное — дротаверин. Разница в том, каким препаратом обладает участник тендера. Дротаверин в России своего производства, но если объявить предметом тендера но-шпу, то победит только швейцарская компания. А российская останется в стороне. Хотя препараты идентичны. Точно так же генно-инженерный человеческий инсулин. Это непатентованное название. Если объявить тендер на патентованные, то по формальным признакам мы просто не попадем в список участников.

Покажите инструменты

— Как вы будете бороться с конкурентами?

— Я намерен добиться законодательным путем, чтобы инсулины торговались не по патентованному названию, а по химической формуле. Это позволит нам участвовать во всех тендерах всех регионов. Качество у нас идентичное импортному препарату, а цена ниже на 25 — 30%. Для российского бюджета экономия может составить 800 млн рублей. Упаковка удобна для больных, мы выпускаем препарат в картриджах для шприца-«ручки»: диабетики три-четыре раза в день ставят укол.

— За счет чего вы собираетесь сделать цену ниже?

— Это реально. Не в ущерб себе. Потому что у зарубежных поставщиков, я со всей ответственностью заявляю, наценка — до 200%.

— Вы знаете их себестоимость?

— Она прозрачна. У этих производителей сверхприбыли. Сегодня у инсулина нет экономически обоснованной цены, поскольку налицо монопольные позиции и международный сговор производителей. Инсулин за последние десять лет без видимых причин подорожал в три раза. С чего бы это? В его себестоимости 85% — субстанция, а она, наоборот, дешевеет. Три фармкомпании держат железной рукой весь мирой рынок — «Ново Нордиск» (Дания), «Эли Лили» (США) и «Авентис» (Германия). Они распределили сферы влияния. Скупают построенные заводы и закрывают их тут же. Мы намеренно построили завод в закрытом городе Новоуральске, где они нас не купят. Это один из способов защиты: здесь по закону иностранные предприятия не могут быть владельцами.

— Вы просчитываете шаги конкурентов: что они могут предпринять?

— Купить «Медсинтез» не смогут. Значит, будут доказывать, что завод «неправильный». До его пуска они хохотали: этот глупый уральский парень никогда завод не построит. Никто в России не сможет этого сделать по определению: технологиями не владеют, специалистов нет.

— Оппоненты «Юноны» утверждают, что производство на заводе «Медсинтез» в Новоуральске ориентировано на технологии вчерашнего дня: генно-инженерный инсулин устарел.

— Они хотят подчеркнуть, что на повестке дня аналоговый инсулин. Да, новая разработка очень хороша. Две из трех компаний начали его производить. Но аналоговый раз в пять дороже, чем генно-инженерный, и недоступен массовому потребителю. Россия закупает аналоговый инсулин для маленьких детей и инвалидов, но обеспечить им всех желающих

— это подорвать экономику. А количество больных диабетом каждый год увеличивается на 5 — 10%. По мощности завод в Новоуральске готов обеспечить всю страну даже через десять лет, количество больных за это время вырастет в 2 — 2,5 раза. То есть этот инсулин будет еще долго востребован. Но мы и аналоговым начали заниматься.
А лет через 10 — 15 наверняка будет придуман совершенно новый.

— Почему такой большой прирост больных?

— Проблема в неправильном образе жизни и питания, экологии, генетике. Я встречаюсь с больными диабетом. Это фанатизма команде добавляет: надо терпеть и идти вперед. Очень помогает и поддержка губернатора. Он вмешивается во все детали, задает вопросы. Часами слушает ученых по сахарному диабету, потом вдруг мне говорит: ты таким путем не пойдешь, это ошибка. Где я еще такого человека возьму? А мне говорят: раз тебе государство помогает, значит, губернатор — акционер. Бред!

— Я читала, что вы сырье закупаете у конкурентов.

— Неправда. Есть независимые производители, у них, на наше счастье, закончился эксклюзивный контракт с одним из трех заводов. До этого нам отказывали. А полгода назад сами позвонили: хотим заключить контракт с вами. Мы просто обалдели — надо же, повезло, как раз завод достраивали. Поэтому мы имеем суперсовременную качественную субстанцию инсулина.

Россель — не наш акционер

— «Юнона» — частный бизнес или государственный?

— В холдинге нет участия государства. Это небольшая структура, юридических лиц немного, все — частные. Непосредственно ООО Холдинг «Юнона» — управленческая компания, которая занимается прорабатыванием идей. Когда в России появится законодательство о холдингах, будем строить настоящий холдинг. Это моя мечта. Сейчас по функционалу мы консалтинговая компания: консультируем свои бизнесы.

— Где центр принятия решений у бизнесов холдинга?

— Нет центра. Руководители проектов — директора предприятий — самостоятельны в решениях.

— Но кто определяет, будет ли холдинг заниматься новым проектом?

— Это коллегиальное решение, а отбор и инициирование проектов делегировано мне. Сейчас в холдинге два направления, в которых сосредоточены все новые проекты: медицинское и строительное. Самое главное — медицинское. Его цель — создание серьезного фармацевтического холдинга, который имеет в себе все структурные подразделения: логистику, складское хозяйство, производство, науку, обучение и прочее. Строительное направление — компании «Юнона-инвест» с функцией заказчика и «Юнона-строй» с функцией генподрядчика. Они необходимы нам в силу того, что мы развиваемся, проекты становятся крупнее, создаем собственную недвижимость, строим заводы с нуля.

— Каковы параметры бизнеса?

— Компанию пока трудно измерить, она в стадии развития. Можно только говорить о проектах, которые уже реализуются. До 1998 года мы занимались импортом инфузионных растворов из Англии: возили на Урал по 500 тонн каждый месяц. Это десять вагонов. После кризиса решили сами завод построить. Построили. Запущена первая очередь производства инфузионных растворов, завезено оборудование для второй, в итоге мощность увеличится в два раза. Построили производство инсулинов. Проектируем логистический центр около Верхней Пышмы, в следующем году пустим первую очередь. И еще один крупный проект — бизнес-инкубатор: приступили к рабочему проектированию.

— Почему большинство ваших проектов связаны с губернаторскими программами, как вы в них попадаете?

— А мы не попадаем. В ряде проектов интересы нашего бизнеса и государства совпали. Например, губернатор сам предложил поддержать наш проект производства инфузионных растворов. Для нас было экономически целесообразно построить завод на Урале. А для власти важно заменить импорт отечественным производством, создать дополнительные рабочие места, получить новые налоги.

— Что обеспечила вам поддержка власти?

— Снятие административных барьеров: фармацевтический завод — специфический, требуется огромное количество согласований. Даже когда мы его построили, федеральные органы девять месяцев не выдавали лицензию на производство инфузионных растворов. Губернатор лично как политический тяжеловес пробил эту лицензию. Мне бы самому это не удалось никогда: цифра, которую мне «там» называли, кроме ярости ничего не вызывала. Не платил и не буду платить!

В итоге мы первые в России в 2003 году в Новоуральске построили завод инфузионных растворов стоимостью 210 млн рублей по международному стандарту, имеющий все необходимые сертификаты. Строили на свои и заемные деньги.
Проект оказался политическим, а не экономическим, как мы поначалу полагали, так что срок окупаемости завода все отодвигается. После пуска мы четыре года не поднимали цены на продукцию, потому что я это обещал губернатору в обмен на поддержку области. Независимо от роста накладных расходов. Только в этом году с 1 января мы подняли цену на 5%.

Раньше инфузионные растворы в Свердловской области, помимо импортных, производили в аптеках. Они были ужасно вредные: в аптеках воду могут только прокипятить, это значит убить микробы. Через некоторое время «сваренные микробы» выделяют яд. Раствор уже не лечит, больного начинает трясти, повышается температура. То есть вместо лечебного эффекта организм человека начинает бороться с интоксикацией. Случалось, тяжелые больные даже умирали. Этого больше нет. В Свердловской области это выметено железной метлой, сюда мы поставляем 25% продукции, все больницы полностью обеспечены. Остальное — в другие регионы. Теперь задача холдинга — увеличивать выпуск и выдавливать аптечное производство по всей России.

— Как это сказалось на бизнесе? У вас убытки?

— Убытки перекрылись за счет того, что мы получили разрешение на новый проект — инсулиновый. Если бы не сделали прежде завод инфузионных растворов, никогда бы нам не разрешили делать инсулиновый. Когда решились на инсулиновый проект, сами напросились к губернатору на встречу. Потому что знали: без поддержки региональной власти проект реализовать нельзя. Нам надо было этот риск исключить. Если задачи совпадают с государственными, почему не объединить усилия? Моя диссертация, кстати, посвящена частно-государственному партнерству в экономике. Про которое много говорят, но нигде не прописано, что это такое.

— И что это такое?

— На мой взгляд, стратегически это совпадение целей. У бизнеса не всегда приоритетной может быть экономическая цель: если доходность низкая, но решается громадная социальная задача. Под социальные задачи и банки дают кредиты, и государство поддерживает: нет прибыли, но капитализация растет.

— Вы работаете с властями других областей?

— Выполняем областные программы гемодиализа, обеспечения инфузионными растворами, инсулинами в 14 регионах.

О пользе разговоров на кухне

— Как началась компания?

— Я из династии сельских учителей, в 21 год стал директором школы в Пермской области. Потом меня пригласили директором в школу МЖК «Комсомольский» в Екатеринбурге. Но в лихие 90-е педагогическая деятельность закончилась: семью надо было кормить. Мы начали бизнес с нуля, годовой оборот в 1993 году в сегодняшних деньгах был 2,5 млн рублей. Изначально занимались только импортом медпрепаратов и оборудования на территорию России. Хотя я ничего в фармацевтике до сих пор не понимаю. Я по образованию физик. Но никогда физику не преподавал. Учился, кстати, и на психолога. Но никогда и психологом не работал...

Бизнес «Юноны» никогда быстро не рос, но и не падал: рубили ступеньку в скале, вставали на нее, рубили следующую. Емкость рынка по гемодиализу в России тогда была 300 млн долларов, а я заключил первый контракт на 100 тыс. долларов. Поставляли оборудование по договорам бюджетным больницам.

— С чего вас понесло на гемодиализ?

— Со случайного разговора с профессором Валентином Сенцовым на кухне. Чай пили. Он показал диализатор и сказал: «Саша, ты должен этим заниматься! Это твое будущее!». Я посмеялся, но мысль осталась. С этого все и началось. Сегодня мы зашли в гемодиализ далеко: единственные в России производим искусственную почку. Все остальное — импорт. Замахнулись на следующий проект: хотим построить сеть модульных диализных клиник. Обеспечиваем выпуск практически всей линейки, всего комплекса оборудования, расходных материалов, лекарственных препаратов по этой проблеме.

Технология фасовки

— Какие еще рынки стали вашими?

— Лекарственный: онкологические препараты, противовирусные. Почему мы занялись цезием, лизомустином? Потому что они в группу онкологии попадают. Почему появились триазавирин, аллоферон? Потому что противовирусные. Со стороны кажется, это разные проекты, на самом деле — одна программа с подразделениями. У нас стратегическая задача — внедрение новых разработок. Прежде всего российских.

Почему мы взялись за противовирусные препараты? Потому, что есть проблема вируса птичьего гриппа. Причем она раздута СМИ, построена более на психологическом испуге. Триазавирин действительно эффективен, но не сильно нужен, потому что нет самого птичьего гриппа. У нас гораздо больше туберкулеза, но почему-то туберкулезом никого не пугают. Хотя если триазавирин выпустить, тысячи людей его купят — на всякий случай. Это разработка наших ученых, которую мы подхватили.

И государство поддержало: федеральный бюджет выделил ученым деньги.
С цезием уникальная ситуация. В городе Лесном производят барий-130, реактор в городе Заречном превращает его в цезий-131. Сегодня рак простаты лечат йодом. Радиус поражения близлежащих органов — полтора сантиметра. А у цезия — 5 мм. Он гораздо правильнее в организме работает, поражает только раковые клетки: 92% излечения, гораздо меньше вреда организму. Принято решение цезий больше не отгружать в США. Хотя лечение цезием — американская разработка. Американцы его с Урала увозили к себе, фасовали и поставляли обратно в Россию в нанокапсуле в десятки раз дороже. В итоге операция для россиян стоила 480 тыс. рублей. У нас в Свердловской области 2000 мужиков обследовали — 1700 имеют поражения. Мы посчитали: если самим тут фасовать цезий, вместо одной можно сделать четыре операции за эти же деньги. На базе нашего завода создали отдельную группу, которая совместно с американскими специалистами занимается технологией фасовки цезия по 40 нанограмм. В эту программу и совместное предприятие, которое занимается цезием, мы пустили американцев для того, чтобы купить их технологию фасовки. Когда я им предложил 30-процентный пакет СП, у них был шок. Они хотели контрольный.

— У них закончился прежний контракт?

— У них закончились российские источники цезия. К концу 2008 года СП выпустит новую продукцию, еще год уйдет на регистрационные документы. Основные конкуренты предприятия тут канадцы. Хотя рынка по сути нет, его надо создавать.
— Какова рентабельность на ваших рынках?
— В целом рынки очень рентабельные.
У «Юноны» рентабельность низкая, так как мы заточены на рискованные инвестиционные проекты. Этот принцип уже много лет работает: создав один фундаментальный бизнес, за счет него строим два-три новых. Поэтому кажется, что мы много задач решаем. На самом деле одну — глобальную.

Невозможно остановиться

— Какую?

— Создание универсального фармацевтического предприятия со всеми составляющими, достаточно крупного для российской экономики. 620 млн рублей стоил инсулиновый проект, 8 млн рублей в месяц платим банкам, а завод не работает. Если заработает, я запущу проект по субстанциям инсулина и начну вкладывать деньги туда. Если на инсулин ушло 15 млн евро, на субстанции надо 70 млн евро и еще пять лет. Остановиться можно тогда, когда будет создано универсальное фармацевтическое предприятие, интересное для инвесторов, самоокупаемое, имеющее мощную научную базу. И играющее по мировым правилам. Доходность будет в целом 10%, потому что такие предприятия инвестируют новые разработки лекарств.

— Сколько вам еще надо времени, чтобы достроить задуманную структуру?

— 5 — 6 лет. Невозможно остановиться. Ну, поставили мы инфузионный завод, а дальше что? Сидеть на заводе мне не интересно. Из меня просто сыплются новые идеи. Я фанатик новых идей: всегда буду заниматься новыми разработками и тратить на них все, что заработал. Мои сотрудники иногда плачут: им хочется купить новую машину.
А я им: пока не время.

— А они вам?

— Я умею убедить их потерпеть. Не ходить в отпуск года по два.

— Какова доля инсулинов, инфузионных растворов, гемодиализа в структуре производства холдинга?

— Не измерял никогда. Я вижу главное, что в целом бизнес «Юноны» развивается, команда становится профессиональной. Объемы растут, вместо завоза из-за рубежа мы постепенно переходим на собственное производство. Настанет необходимость — посчитаем капитализацию компании.

— А если вы завтра проснетесь, а капитализация в минусе? За чем вы следите в бизнесе?

— За выручкой, и то не всегда. Я слежу прежде всего за психологическим климатом в коллективе, как это ни смешно. Это один из методов оценки деятельности подразделений. Безусловно, я вникаю в детали любого бизнес-проекта именно на этапе проектирования. Достаточно глубоко, чтобы понимать базовые параметры. Делаю окончательное заключение: беремся за проект или нет.

— Для чего, например, вы хотите приобрести обанкротившийся Уфимкинский стекольный завод?

— Объект — банкрот, разобранная собственность. Он нам нужен, потому что холдинг «Юнона» импортирует медицинское стекло из Германии за безумные деньги.

Я хочу создать собственное производство.
У меня есть слабая уверенность, что за полгода мы пришли к завершению переговоров и сможем его приобрести. Мы попутно опять же решаем социальную задачу: власти нужно в этом месте запустить завод — люди без работы, поселок разрушен. Вновь совпадение целей власти и бизнеса, еще один бизнес-проект с невысокой рентабельностью. Потому что я буду прежде всего сам для себя стекло поставлять. Но в итоге на конечном продукте, на инсулине, сэкономлю 2%.

— Медхолдинг «Юнона» намерен купить и Ирбитский химфармзавод. А это что за история?

— Завод в силу передела собственности практически сегодня обанкрочен. Там тысяча женщин работала. Производили субстанции — сырье, из которого делается лекарство. Губернатор поставил мне задачу предприятие «вытащить».

— Но вы же не чиновник при губернаторе. Вы бизнесмен.

— Бизнесмен, но когда губернатор просит, нехорошо отказывать. Надо сначала проблему изучить. Если она нерешаема, пойти и честно ему сказать. Но доказательно. Мы пришли к выводу, что в таком состоянии завод покупать нет смысла, он с нами согласился. Дело в судах. Как только суды разберутся, кто собственник, мы вступим в переговоры с предложением купить. Там два фармпроизводства, которых у нас нет: таблетки и субстанции. Мне надо или новые такие у себя построить, или ирбитские купить и реконструировать. Второе проще. Нельзя не учитывать факторы, что это градообразующее предприятие. И для нас это экономически неплохо. Власть готова помогать кредитами, субсидиями, лоббировать вопросы регистрации документов.

— Ну и совсем непонятный проект: «Юнона» планирует построить завод инфузионных растворов в Чеченской республике.

— Я когда прочитал эти публикации, был в шоке. Как-то не так поняли журналисты представителя президента республики г-на Мамакова. Ни одной бумаги не подписано. Ничего не было, кроме контактных встреч и пожеланий. Республика хочет построить у себя такой завод — мы им предложили технологическую помощь. Потому что есть соглашение между Свердловской областью и Чеченской республикой об оказании помощи. Но я не буду своих специалистов отправлять туда на строительство завода.

И строить там завод за наши деньги не будем. У нас достаточно задач здесь.
Уж лучше мы будем строить региональный фармацевтический хаб со специализированными зонами хранения лекарственных препаратов в соответствии с международными требованиями: в мае заказываем конструкции. Склады нам крайне необходимы. Этот будет 5 тыс. кв. метров на трассе Екатеринбург — Среднеуральск под Верхней Пышмой: мы купили там 8 га земли в собственность. Это удобная развязка: мы же сами возим в больницы все свои лекарства.
У нас автотранспорт со спутниковой системой контроля: лекарства надо возить только при температуре плюс пять — минус один внутри при любой внешней. Сейчас хаб в стадии рабочего проектирования.

Создатель команд

— А для чего вам бизнес-инкубатор?

— Выращивать научно-практические внедренческие группы. Их задача — найти идею, разработать и внедрить в производство. Моя задача — вести, сопровождать проекты. Я создаю команды, в холдинге их уже несколько. Они решают разные, но связанные между собой задачи: цезий — одна, инсулин — другая, растворы — третья.

— Насколько самостоятельны менеджеры проектов?

— Они действуют как бизнесмены, я только консультирую. У нас в холдинге уже по сути бизнес-инкубатор. Проектов станет гораздо больше, когда будет возможность по помещениям и деньгам. Хотим создать линейку лекарственных препаратов (это примерно двести бизнес-команд) и линейку медицинской техники (тоже несколько). Нужна линейка и научных фундаментальных разработок, которые потом приложатся в некоторые из этих бизнесов.

— Откуда будут люди?

— Из науки, конечно. Бывает, приходят шикарные аспиранты. Один принес идею вакцины против наркотиков. Когда я показал ученым, те сказали: он или нобелевский лауреат, или безумный. Мы этого парня взяли, года полтора он работал. Появилась информация: в Соединенных Штатах параллельно ведется почти такая же лекарственная разработка. Срочно на той неделе у меня здесь собиралась группа академиков из Москвы, Питера: все, сказали, берем твоих парней и будем «лепить» это лекарство. Аспирант остался в проекте ведущим, но у него появилась мощная группа поддержки. И таких талантов к нам много приходит. Их надо просто внимательно слушать. Видите, у меня в кабинете классная доска, я очень люблю, чтобы мне объясняли.

— В какой стадии бизнес-инкубатор?

— В стадии проектирования. Когда начнем строить, придут мощные инвесторы.

Дополнительные материалы: 

Медицинский холдинг «Юнона»

Основное направление деятельности — производство и импорт медицинского оборудования и фармпрепаратов. В 2006 году объем продаж составил 6,3 млрд евро, чистая прибыль — 983 млн евро.
Проект организации производства готовых форм генно-инженерного инсулина человека в соответствии с международным стандартом GMP реализует с 2003 года в рамках областной программы «Развитие фармацевтической промышленности Свердловской области». Создание нового производства финансировалось за счет заемных и собственных средств, а также субсидий из областного бюджета. Общий объем инвестиций — 620 млн рублей. Объем производства готовых форм на «Медсинтезе» составит 28,2 млн флаконов в год: 6,6 млн флаконов по 5 мл и 21,6 млн флаконов по 3 мл.

По данным открытой печати