Не одевайтесь зайчиком

Владимир Ермаков

«Если бы мы тогда знали, какие компании тут работали, испугались бы конкуренции и ни за что не полезли. Но мы действовали по наитию», — говорит генеральный директор «Дельруса» Владимир Ермаков. Прошло пятнадцать с лишним лет. «Дельрус» вырос в международный научнопроизводственный холдинг, одного из лидеров на российском рынке медицинского оборудования и расходных материалов, за 2006 год удвоил прибыль. Умение разглядеть очередной Случай там, где другие видят мертвую пустыню, демонстрировал не раз.

— Владимир Николаевич, спрос лечебных учреждений на современное медицинское оборудование, конечно, огромен. Но платежеспособность на рынке крайне низкая: источники финансирования на 80% — бюджетные. Как вы умудрились увеличить за 2006 год оборот с 3 до 4,5 млрд рублей?

— Ошибочно думать, что на рынке работают только деньги госбюджета. Много и ведомственных: авиационных, железнодорожных, нефтяных, газовых. Более 20 отраслей финансируют медицину через свои лечебно-профилактические учреждения (ЛПУ). Средства на здравоохранение идут и спонсорские, от крупных предприятий. Появились они у частной медицины. Но и государство последнее время колоссальные деньги бросает на медицинские программы — так что переоборудование идет бурно. Это способствует развитию нашего бизнеса. Сегодня — как раз неплохая ситуация. Это в начале 90х финансирование было скудным.

— Нет опасения, что бюджетные средства будут истрачены в основном на повышение зарплат врачей?

— Нет, на зарплату идет половина, на оборудование — порядка 10%. Остальное — в основном на лекарства. За последний год ассигнование здравоохранения увеличилось на 25 — 30%, что вызвало всплеск развития рынка.

— При этом для компании важно расти быстрее рынка?

— Важно, но рынок медоборудования растет быстрее нас. Это только маленькая компания, вчера начавшая с нуля, прирастает на тысячи процентов в год. Наша достигла больших объемов, которые значимы на уровне федерального бюджета, так что нам каждый новый процент дается потом и кровью. На российском рынке медицинских изделий мы держим долю в 6 — 7%, ставим задачу иметь к 2015 году 15%, увеличивая ее в год на 1%. Это основной наш показатель.

— Скромно.

— Больше вряд ли возможно. На этом рынке грамотно работает, ведет свой бизнес системно очень много крупных фирм. Хотя по какомуто сегменту можно добиться и 70%. Например, по службе крови мы в первой тройке. С него, теперь трети нашего бизнеса, мы вышли на рынок и продолжаем удерживать сильные позиции. Способны оснастить станцию на 100%: держим 80% ввоза в Россию центрифуг, 50 — 60% холодильников. По другим позициям (рентген, ультразвуковая диагностика, наркознодыхательное оборудование) наша доля меньше.

С каждым годом работать труднее, потому что рынок становится более цивилизованным. Фирмыоднодневки выдавливает тяжелая специфика медицинского рынка: ты должен иметь лицензии на каждый чих и фитюлечку. Иначе тебя любая фискальная структура вырвет с корнем и потеряешь все, что заработал.

Как стать эксклюзивным

— За счет чего вы — лидеры?

— За счет качества, объемов поставок и широты номенклатуры высокотехнологичных изделий, а также за счет современных подходов к оснащению ЛПУ.

Клиент будет работать с фирмой, которая всесторонне удобна в качестве поставщика. Он купит у того из нас, у кого больший набор продуктов и кто лучше о них расскажет. У кого максимальный сервис. Под сервисом понимается законченный бизнеспроцесс: компания имеет квалифицированный отдел закупок, может хорошо исследовать рынок как внутренний, так и внешний, выбрать наиболее интересный высокотехнологичный продукт, имеющий хорошее соотношение цены и качества. Умеет, заключив контракт с зарубежным поставщиком, доставить это оборудование до границы, растаможить, поместить на свой склад временного хранения и привезти в срок потребителю. Дает необходимые рекомендации по монтажу или сама монтирует (у нас для этого есть свой технический центр). Инструктирует специалистов, как работать на этом оборудовании. Обслужит это оборудование в гарантийном режиме, обеспечит поставку запчастей.

Самое большое достояние «Дельруса» — региональная сеть, наши подразделения есть во всех крупных городах России. Благодаря сети мы, вопервых, отслеживаем развитие российского рынка, вовторых, если провалится финансирование в одном регионе, удержим объемы за счет других.

Мы одна из немногих компаний, которые работают по описанному выше циклу. Хотя содержать для этого махинухолдинг очень затратно. Ведь медицинский рынок низкорентабельный, 10 — 12%. Это вам не нефть.

— На Западе рентабельность и того меньше, 5 — 6%.

— Россия, слава богу, еще не Запад.

— За счет чего тут можно достичь роста?

— Чтобы иметь, как мы, 30 — 50% роста объема продаж в год нужно постоянно расширять географию деятельности, открывать новые подразделения.

— Но наступит же конец географии.

— Да, на 70% мы территории охватили. На востоке страны — меньше, хотя рынки здесь очень приличные. На денежный север Тюменской области опоздали, там москвичей много. Нельзя везде успеть — закон рынка.

— А где успели?

— По службе переливания крови — везде в России. До 1993 года все станции работали «на стекле»: вас переодевают зайчиком, кругом совершенная стерильность, вставляют катетер в вену, забирают вашу кровь, переливают в бутылочку, которую потом хранят. Это так называемая открытая система. Мы же завезли закрытую систему — пластиковые контейнеры гемакон. Сегодня кровь можно сдать в конюшне, в котельной — где угодно. Стерильность нужна только в точке забора крови, которая из системы уже никуда не переливается. Это совершенно иная технология обработки.

— В чем вы тут опередили рынок?

— Сразу вышли на большие объемы поставок, эксклюзивные контракты с фирмами, получили хорошую кредитную историю. Это было важно, так как у нас не было оборотных средств. Получив эксклюзив, ты имеешь лучшие цены на рынке, условия поставки и твой бизнес взлетает.

Есть человек — есть бизнес

— Как появилась компания?

— Как обычно в России. Двое ребят в 1991-м на кухне решили: неплохо бы начать какой-то бизнес. Это были те самые геологи — Аркадий Гузовский и Юлай Магадеев. Поначалу занимались коммерцией, всем подряд, привлекали к делам друзей, родственников. Надо было выжить. Дальше была история с каталогом: в бизнесе должна быть удача, важно не просмотреть ее. Я геофизик, присоединился к ним в конце 93-го, с 94-го возглавил компанию как наемный топ-менеджер. Гузовский и Магадеев — собственники, осуществляют владельческий контроль в форме прямого управления.

После первых крупных сделок мы стали формировать структуру компании — до этого все строилось на личных договоренностях. На российский рынок рвались западные фирмы, предлагали товарный кредит, которым мы активно пользовались. Получив отсрочки платежей со стороны поставщика на 90 дней, мы успевали реализовать товар и рассчитаться. И постоянно выискивали новые интересные продукты для медицины, высокотехнологичное оборудование.

— Вы предложили самую продвинутую систему переливания крови разваливающейся медицине начала 90х. Вам не говорили: вы не вовремя, денег нет?

— Еще как говорили! А мы проявляли настойчивость, предлагали разные схемы, отсрочки платежей, давали бесплатно на время опытный образец: так клиент заглатывал наживку. И сейчас это практикуем. Все строилось на личных контактах. Работал тезис: есть человек — есть бизнес. А специалистов мы набрали замечательных: медиков с учеными степенями, заведующих отделениями, оборонщиков — это костяк нашего технического центра. Рынок труда был изумительный, дикий. Можно было взять любого классного специалиста, если регулярно и вообще платишь зарплату.

— Когда вы поняли, что компания состоялась?

— В 1995 году: мы подняли приличные объемы, имели вес на рынке. Позволили себе снять хороший офис, купили оргтехнику. Нам тогда удалось войти в серьезные бартерные схемы между Свердловской областью и Экибастузуглем. Мы закрывали потребность в медоборудовании Экибастуза, а деньги получали от энергетиков. Цепочки были из пятишести участников.

— Хорошее было время?

— Для российской экономики плохое, а для нас — хорошее. Получили солидные деньги для развития бизнеса. На них создали собственную сеть — просто разделили Россию на сектора по меридианам. И сказали посланным в регионы менеджерам: у вас ничего нет, кроме желания заработать, — даем вам сектор. Это поле, на котором взращивайте свой урожай.

— Похоже на конвенцию детей лейтенанта Шмидта…

— Отчасти. Люди начали там развивать наш бизнес.

— Примерная схема действий?

— Допустим, я приехал в Самару и говорю главврачу больницы: наша фирма может вам быстро поставить такое-то оборудование. Вот его технические характеристики. А он: денег нет, к тому же почему вы думаете, что я куплю у вас, тут еще из другой фирмы приходили. Моя задача — сформировать у него потребность купить именно наше оборудование. Чтобы он затем убедил горздрав выделить средства. Для этого мы вместе с директорами станций переливания крови, главврачами больниц писали программы развития службы крови области, края, давали технологию работы. Помогали защищать эти программы в горздравах, облздравах. То есть вместе бюджетные деньги добывали. А дальше — обычные маркетинговые ходы, которые использует любая фирма, чтобы клиента мотивировать.

1998й год — провал, кризис. Выстояли потому, что был на складах товарный запас. Раны зализывали года два. В 2001 году почувствовали, что снова на подъеме, потому что поработали на рынке недвижимости. Она была очень дешевая после дефолта. С помощью кредитов, займов скупили часть недвижимости и выгодно реализовали. Деньги пустили в основной бизнес.

— А внутренние кризисы были?

— В 2000-м произвели глобальную работу над ошибками: пришло понимание, что надо иметь четкую стратегию, изучать рынок. До того все делалось по наитию, не было проекта, по которому строился холдинг. Этим и занялись — потому что появились провалы. Отдельные филиалы стали садиться. Во время кризиса мы поняли, что дебиторкой нужно управлять.

А до того говорили филиалам: втюхивайте больницам оборудования побольше, не бойтесь, что дебиторка растет. С вами все равно расплатятся, это же государственные учреждения. И вдруг с ужасом увидели: мамочки мои, не расплачиваются! Сегодня у каждого филиала своя кредитная история, свои лимиты на товарный кредит, который мы можем дать.

Мы тогда увидели, что неграмотно занимаемся и закупочной компанией, строим товарные потоки. И вообще, если срочно не погасим непроизводительные затраты, завтра они нас задушат. К тому же в то время в медицине ввели обязательные тендеры и конкурсы при закупке больших объемов. До того ЛПУ напрямую закупали оборудование на основе договоров. Теперь, если хочешь получить заказ, выиграть тендер, готовь огромное количество документов, подтверждающих твою платежеспособность, отсутствие задолженностей перед бюджетом, возможность технического обслуживания, нормальную кредитную историю. Это тоже изменило наши подходы. Претерпела перестройку и структура холдинга: в соответствии с тем, что мы стали постоянно расширять товарные линейки продуктов, углублять в них ассортимент.

Неизменным осталось то, что всегда имело огромное влияние на рост продаж, — комплексные поставки. Они нравятся клиентам, потому что им удобно. Постоянно выводим на рынок все более высококачественные продукты, товары, которые до нас никто не предлагал. Например, теперь хорошо идут мощная группа протезовзаменителей опорнодвигательного аппарата, стенты для сердечнососудистой хирургии, диализные машины (искусственная почка) нового поколения.

Совершенствуем маркетинговые ходы. Бюджеты везде разные. Например, московские больницы берут самое лучшее и дорогое. А небольшим муниципальным больницам в глубинке надо предложить то, что им по карману. Надо иметь такую номенклатуру товара, которая закрывала бы каждую точку.

Зачем нырять из рынка в рынок

— Что определяет вашу стратегию?

— У нас вероятностные процессы — оптовая торговля: сегодня продал, завтра нет. Нужно эту вероятность сводить до минимума. На этом и выстраивается стратегия.

К стратегии подтягиваем структуру. Цель была сразу — занять 15% рынка. Доля рынка — это объем продукции, которую я продаю, возможность получения прибыли. Чтобы вас не обошли, надо постоянно развиваться и идти немного впереди других.

— Как наращиваете долю рынка?

— Важны три момента: расширяем охват, увеличиваем номенклатуру и улучшаем качественный состав продуктовой линейки — выкидываем товары, которые показали низкую работоспособность, заменяем на более востребованные.

— Что выкинули?

— Фармацевтику, которая у нас не пошла. Мы опоздали, рынок уже оседлали.

А сначала вложились, даже сеть аптек была. Фармацевтический рынок заставил бы нас создать еще одну дополнительную параллельную структуру. Зачем? Мы же заточены под крупный опт оборудования. Отказались и от продаж российского рентгена, он показал низкую работоспособность, рекламации шли. Не хочу хаять отечественного производителя, но мы нахлебались. Тем более что весь мир перешел на другие технологии, цифровой рентген. Мы выяснили, что 89% рентген-аппаратов требуют замены, морально и физически изношены. Уровень диагностики грешит. Но заменяется, в лучшем случае, 3 — 5% в год. На большее денег нет.

— Всетаки бюджетное финансирование до сих пор скудное.

— Да почему оно скудное?

— Потому что не дает поменять разом все вредные рентген-аппараты.

— Нам-то хватит! Государство выделяет на здравоохранение 250 млрд долларов, и ту часть бюджета, которая «наша», мы должны взять. А для этого мы должны знать, что будет финансироваться прежде всего. Это и будет нашими приоритетами на какой-то период, по этим путям пойдет развитие компании. Безусловно, займемся рентгеновскими аппаратами, ультразвуковой диагностикой, наркознодыхательным оборудованием, которые в обязательном порядке финансируются, диализом. Недавно с нашей помощью открыто диализное отделение в Шадринске: мы поставили пять машин. До того больные из Шадринска два раза в неделю должны были ездить в Курган.

Мы — пионеры поставок оборудования для медицины клеточных технологий. Это очень серьезные деньги. Разрабатываем и другие направления, связанные с новыми технологиями, которых российская медицина не знала. Например, поставляем оборудование для так называемых чистых помещений — операционных, лабораторий для исследований.

— Зачем стали позиционироваться на рынке еще и как научнопроизводственная компания?

— Так нас медики лучше воспринимают. И губернаторам нравится, когда компания на их территории заменяет импортные товары на отечественные аналоги, создает рабочие места, платит налоги: это на репутацию влияет. Мы производим сами часть товаров для службы крови. В Краснодаре в этом году запустим производство диффузионных растворов. Свердловской области с 1995 года предлагали не возить изза границы растворы для капельниц.

В аптеках их производят на кустарном уровне, больных с них трясет. В то время нас не послушали, видимо, мы впереди паровоза бежали. А недавно конкурент наш, компания «Юнона» построила-таки в области завод. В Дубне производим одноразовые изделия медицинского назначения, перчатки и прочее. Чтобы обеспечить устойчивость бизнеса, нужно чтобы он имел элементы производства.

— До каких параметров в структуре бизнеса думаете расширять производственную часть?

— Пока не оценивал. Но торговая составляющая будет доминировать всегда: она приносит прибыль и средства для воспроизводства бизнеса. Иначе просто не может быть, тем более в России. А производственные деньги — длинные.

Будем создавать и свои лечебные учреждения. Мы стали соучредителями Центра семейной медицины в Екатеринбурге. Появятся также и в других городах. Потому что это направление конкурентоспособно и экономически рентабельно. Мы постоянно ищем новые пути и ниши развития. Нельзя жить одной торговлей. Диверсификация дает устойчивость бизнесу.

Постоянно ищем новые направления: вот попробовали заниматься автомобилями. Первые завезли в Уральский регион Hundai H1 для службы «скорой помощи», 70 машин. И отказались от этого бизнеса.

— Не пошло?

— Да не то чтобы не пошло. Автомобильным рынком надо заниматься целиком и полностью. Можно было в принципе из медоборудования уйти в него — и все.

— То есть вы периодически ныряете в разные рынки, но всегда возвращаетесь в свой?

— Мы их исследуем: обеспечат ли те объемы, которые имеем здесь. Но из основного русла не уходим. С авто мы в очередной раз поняли: заниматься товарами медицинского назначения — интереснее.

Компания «ДЕЛЬРУС»

Создана в 1991 году. Главное направление — комплексное переоснащение медицинских учреждений. Товарная линейка — 2 тыс. наименований. Имеет 200 поставщиков из разных стран мира. Годовой консолидированный оборот холдинга в прошлом году — 4,5 млрд рублей. В компании 1500 сотрудников. Региональные подразделения действуют в 50 городах России, Киргизии, Казахстана, Украины.

Владимир Ермаков

По образованию геофизик. В советское время был начальником вычислительного центра, заместителем генерального директора объединения Уралгеология, вторым секретарем Свердловского горкома партии. С 1993 года работает в «Дельрусе», с 1994 года — генеральный директор.