Зачем воспитывать элиту
Годом упущенных возможностей стал 2013-й для российской экономики. Минэкономразвития несколько раз ухудшало основные макроэкономические прогнозы, в последний раз — в декабре. Тогда планка по росту ВВП в 2013 году была снижена до 1,4%, в 2014-м — до 2,5%. Всемирный банк оказался еще пессимистичнее: он спрогнозировал рост для России на 2014 год на уровне 2,2%. Слабые показатели демонстрировала промышленность: ее тянут и будут тянуть вниз добывающие отрасли, металлургия, производство и распределение электроэнергии, газа.
В 2014 году, по данным Минэконома, будет запущен очередной комплекс мер, направленный на ускорение роста. Ведомство делает ставку на оживление инвестиционного спроса. Возможно ли это?
С одной стороны, имели место инициативы, связанные с деофшоризацией экономики, переводом в Россию счетов крупных госкомпаний. По сути, бизнесу сигнализировали о повышении доверия и улучшении инвестклимата. С другой — есть опасения, что объемы инвестиций могут быть ниже, в том числе из-за сокращения капвложений естественными монополиями на фоне заморозки тарифов. Драйверы роста практически исчерпаны, потребительский спрос, двигавший экономику в прошлом году, в нынешнем потеряет силу. Для перемен нужно повышать конкурентоспособность отечественных предприятий и качество управления ими. А для этого — воспитывать новую бизнес-элиту. Об этом мы и говорим с ректором Московской школы управления Сколково Андреем Шароновым.
— Россия из состояния стагнации переходит в состояние рецессии. Руководство страны лихорадочно ищет способы стимулировать затухающий рост. Андрей Владимирович, как перестраивается деятельность отечественных компаний? Какие решения нужны, чтобы превратить в серьезных мировых игроков не только металлургов и нефтяников, но и, например, обрабатывающие производства?
— Это сложный процесс. Мы уже много лет говорим, и это прозвучало в последнем послании президента РФ, о низкой эффективности предприятий. То есть все, что мы делаем, дороже и хуже по сравнению со странами с аналогичным уровнем жизни. По крайней мере хуже, чем это делают, скажем, лидеры в своих отраслях. Наша проблема — развитие конкурентной среды. Мы пытаемся бороться за эффективность, но при этом нередко двигаемся в противоположном направлении. Растет доля государственного сектора, есть многочисленные факторы недобросовестной конкуренции. Все это снижает стимулы к большей эффективности и повышает мотивацию быть ближе к власти. И власть на разных уровнях очень часто подает такие сигналы конкретными действиями. Поэтому задача роста эффективности — это суперзадача для страны в целом и каждой компании в отдельности. Нравится нам это или нет, но мы все больше втягиваемся в глобализацию и вынуждены считаться с теми, кто диктует моду в каждом конкретном сегменте, соответствовать ожиданиям потребителей.
— Трудно перестраивать мышление.
— Российские компании-лидеры сравнивают себя с компаниями из соседних регионов. Заявляют, что они самые лучшие на Урале или в Поволжье. А например, в Германии маленькая компания в каком-то городке говорит: «В нашем сегменте есть пять ведущих мировых компаний, и мы одна из них». То есть они сразу мыслят себя игроками глобального рынка, это соответствующим образом задает тон их притязаниям, требования к качеству, операционной эффективности. Нам этого не хватает.
Начать думать
— Как в процесс перенастройки включены отечественные бизнес-школы?
— Бизнес-школы должны заставить собственников и менеджмент компаний начать думать, что рента, которая сейчас компенсирует нашу неэффективность, может резко закончиться. Рано или поздно мы останемся в ситуации «как потопаешь, так и полопаешь», то есть сколько заработаешь, столько и получишь. Уровень жизни в России заметно выше, если сравнивать его с группой стран примерно с той же производительностью труда, что и у нас. То есть мы по производительности труда относимся к более низкой лиге, а по уровню жизни — к более высокой. Причина этого, конечно, — нефтяная и газовая рента, которой мы располагаем и которая дает нам возможность жить лучше, чем мы можем себе позволить. У бизнес-школ две задачи. Во-первых, рождать саму мысль о необходимости быть эффективными, а во-вторых, давать в руки инструменты, связанные с текущей операционной деятельностью, структурой, финансовым анализом, пониманием основ маркетинга и всего джентльменского набора дисциплин. В бизнес-школе мы еще и пытаемся привить вкус к постоянным изменениям: компания должна следовать за меняющимся миром. Люди, которые приходят к нам учиться, особенно если речь идет о нескольких сотрудниках, о корпоративной программе, возвращаются в стены предприятий уже как команда изменений, которая хорошо понимает текущую ситуацию, знает, куда она должна двигаться, в какое время нужно совершить определенное движение и за счет чего.
— Московская школа управления Сколково пропагандирует себя как новую бизнес-школу с точки зрения методики образования. При этом все знают, что в мире кризис жанра MBA. В течение двух лет отрываться от бизнеса, терять менеджерские позиции сейчас хотят немногие. Что вы можете предложить таким слушателям? Какие корректировки вы готовы вносить в программы МВА?
— Основатели школы Сколково начали думать об этом еще в 2002 — 2004 годах, а школу открыли в 2006 году. Они общались с рынком предложения, то есть собственно с бизнес-школами, и с рынком спроса, с ожиданиями от обучения компаний, индивидуальных предпринимателей, топ-менеджеров. Еще тогда они почувствовали, что MBA как жанр, как форма образования находится в определенном кризисе, потому что его академическая структура отдалилась от реалий, а школы стали терять клиентов. Поэтому задача основателей состояла в том, чтобы не повторять эту ошибку, не воспроизводить устаревшую модель. И, кстати, это было одной из причин, почему мы на год прервали программу MBA, чтобы ее переделать и возобновить с осени этого года. Мы полностью ее переосмыслили: теперь она рассчитана на 18 месяцев — это 18 модулей, слушатели обучаются очно одну неделю в месяц, остальное время — дистанционные и домашние задания. То есть они сохраняют возможность работать, что очень важно: выпасть на 1,5 — 2 года из бизнес-процессов — это довольно рискованное и оппортунистически дорогое упражнение. Поэтому наш ответ Чемберлену состоит в том, чтобы скорректировать программы в сторону большей практичности, не грузить слушателей академизмом, а заставлять их уже в процессе обучения правильно решать конкретные задачи своей компании в максимально комфортной форме. По сути, бизнес-школа участвует в формировании новой бизнес-элиты. Вокруг нас формируется уникальная предпринимательская и интеллектуальная среда.
Это реальная конкуренция
— Насколько конкурентоспособна сегодня бизнес-школа на международном рынке? Почему у нее нет задачи попасть в международные рейтинги, как это стараются делать подобные школы в развивающихся странах?
— Это решение учредителей: если мы делаем принципиально новую школу, то нам незачем стремиться в старые рейтинги. Дело в том, что эти рейтинги призывают к одним достижениям и критериям, а мы проповедуем другие. Нам не нужно стремиться занять места в рейтингах, если мы верим, что парадигма образования меняется. Другое дело, и я с вами согласен, что мы находимся в острой глобальной конкуренции: и по структуре программы, и по ее стоимости мы конкурируем с ведущими европейскими, азиатскими и американскими бизнес-школами. Это реальная конкуренция, мы чувствуем это давление, общаемся с потенциальными слушателями, которые сравнивают нас с Гарвардом, Стэнфордом, Уортоном. Некоторые из них делают выбор в нашу пользу, и мы понимаем, почему это происходит: они хотят продолжать свою карьеру в России, они знают, что российский бизнес лучше изучать у нас, а не в Америке. Им интересна среда, они хотят обучаться среди предпринимателей и менеджеров, которые выросли и предполагают работать в России, что тоже очень важный аргумент. Плюс мы стремимся к тому, чтобы все наши группы на долгосрочных сертифицированных программах были международными, чтобы наши слушатели могли общаться с представителями разных культур — и деловых, и общечеловеческих, это тоже обогащает. Ведь многие приходят в бизнес-школу не столько из-за профессоров, сколько из-за возможности обучаться в одном классе с другими менеджерами и предпринимателями, сделать какие-то совместные бизнесы. Стоимость программы достаточно высокая, понятно, что мы должны быть более чем убедительны, чтобы люди принимали решение в пользу Сколково. Это работает уже в течение семи лет, что говорит о том, что мы находим своего клиента.
— Одна из сильных сторон Сколково — программы формирования проектных команд под прикладную задачу корпорации. Почему этот продукт востребован? Насколько вопрос изменения бизнес-процессов специфичен для российской бизнес-среды?
— Часто люди даже не задумываются о необходимости изменений в компании, структуре этих изменений, модели пожизненного обучения, многих вещах, с которыми они сталкиваются в бизнес-школе Сколково. У нас получается открывать им глаза. То же самое и с корпоративными программами, когда люди направляются топ-менеджерами, собственниками компании для решения конкретных серьезных задач — выйти на новые рынки например. Такая форма — не хочу говорить обучения, скорее сотрудничества со школой, когда люди и компания в целом переосмысливают свое позиционирование и одновременно формируют команду, которая должна все это делать — это и есть новая модель. Она принципиально отличается и от классического обучения, и от консалтинговых услуг, когда внешняя сила анализирует вашу деятельность и предлагает тот или иной план изменений. Здесь сама компания с помощью внешних тренеров формулирует эти изменения и порождает эффективную управленческую команду для их реализации. Это особенная модель. Не скажу, что она уникальна в мире, но в России, пожалуй, действительно уникальна.
— Какие компетенции, касающиеся стратегического управления, нужны руководителям компаний в сегодняшних экономических условиях? Что предлагает бизнес-школа Сколково: как на эти вызовы отвечают программы?
— Руководителям, с одной стороны, нужны стандартные компетенции: стратегический менеджмент, операционная эффективность, продажи, маркетинг, человеческий ресурс, базовые основы экономики и финансов. С другой стороны, это попытка показать и проявить вкус к организации проектной работы, которая должна быть постоянным атрибутом деятельности любого руководителя. Это не значит, что он должен быть главным экспертом, это значит, он должен знать, что такой метод существует, как он работает, где его искать и как вовлекать персонал. Поэтому компетенции, о которых вы спрашиваете, — это сочетание стандартных традиционных компетенций и программ формирования изменений, если хотите, постоянных изменений компании на рынке.
В таких же компетенциях нуждается и средний бизнес. Кстати, в прошлом году мы запустили программу «Практикум для директоров». Ее появление стало реакцией, прежде всего учредителей, на необходимость работать не только с крупными компаниями, с индивидуальными клиентами, но и со средними компаниями. Недавно мы выпустили первую группу и очень довольны результатом, поскольку люди говорят, что пришли вроде бы на некий семинар, а вышли совершенно продвинутыми, с необходимостью переосмыслить бизнес, которым они занимаются, свое место на рынке.
В конце января у нас стартует второй «Практикум» — и мы видим, как растет интерес к программе в российских регионах и со стороны компаний среднего бизнеса, которые занимаются промышленностью. Это радует — значит, у нас есть компании, которые понимают необходимость собственного развития, хотят масштабировать свой бизнес и добиваться операционной эффективности. Пусть это только зарождающийся тренд, но он позитивен.
Дополнительная информация
Андрей Шаронов родился в Уфе в 1964 году. Окончил Уфимский авиационный институт и Российскую академию государственной службы при президенте РФ по специальности «юриспруденция». В 1989 — 1991 годах был народным депутатом СССР, до 1996 года возглавлял Комитет РФ по делам молодежи. До бизнес-школы СКОЛКОВО, куда он пришел в сентябре 2013 года, занимал посты заместителя министра экономики РФ, управляющего директора компании «Тройка диалог», заместителя мэра Москвы по вопросам экономической политики. Своей задачей видит создание на базе бизнес-школы мощного образовательного хаба, который может объединить на своей платформе различные образовательные институты.