Рациональное мышление — на свалку

Станислав Хайниш

Сказка о гадком утенке

— Станислав Викторович, можно ли сократить эти «временные ножницы»?

— У меня есть опасения, что такой разрыв сохранится. К тому же просто бежать за кем-то недостаточно, нужно пытаться обогнать. Мне трудно представить, что для нас это возможно. Для этого необходим жесткий, интенсивный режим работы. Инновации, постоянные изменения в развитом мире — естественная составляющая любой компании. У нас же — это стихийное бедствие. Инновация — как гадкий утенок, которого все шпыняют. Дай бог нашим управленцам в течение десяти лет освоить все то, что сделали успешные западные компании четверть века назад и более.

— В чем, на ваш взгляд, проблемы?

— Нам свойственна позиция жертвы внешних условий: объясняя свои неудачи, все пытаются сослаться на плохие законы, правительство, большие налоги, неграмотные реформы, низкую платежеспособность в регионе и прочее. Представляете, многие руководители уверены, что их основная проблема — конкуренты. Или, к примеру, сетуют на сезонность продаж. Да какие же это проблемы? Это естественные факторы рынка.

А еще есть «жертвы» внутренних обстоятельств: нехватки квалифицированных кадров, оборотных средств, устаревшего оборудования. Список можно продолжать. Это все надуманные проблемы. Взять, к примеру, кадры. Мало кто знает о возможностях аутстаффинга (вывода персонала за штат компании. — Ред.). Привезти один раз в четыре месяца дорогостоящего профессионала бывает намного дешевле и эффективнее, чем держать постоянного специалиста среднего пошиба. К тому же мы недооцениваем потенциал постоянных сотрудников, слабо делегируем полномочия и ответственность, не создаем условия для их развития, не работаем над их лояльностью. Проблема в том, что большинство руководителей стремится управлять только прибылью, в то время как ориентиром для принятия решения на всех уровнях должна быть максимизация стоимости, капитализации компании.

В нашем менеджменте сквозит постоянный негатив. Но внешние условия — это всего лишь данность, которой практически невозможно управлять, к ней нужно приспосабливаться. Нужно принимать реальность такой, какая она есть, и радоваться: могло быть хуже. Остап Бендер говорил: «Финансовая пропасть — самая глубокая, в нее можно падать всю жизнь».

— Российским управленцам не хватает оптимизма?

— Да, это признак репрессивной культуры. У нас распространено мышление в категориях трудностей, недостатков, узких мест. Многие совещания уже по привычке начинаются с обсуждения проблем, когда начальники «строят» подчиненных.

А те сворачиваются как ежики и думают, за кем спрятаться.

В мире, напротив, преобладает позитивное мышление. Начинать надо с позитива, есть даже понятие «стратегии малых побед». Это вдохновляет людей, они не опускают руки, они оптимистично смотрят на свой потенциал. Вы замечали, что американцы всегда улыбаются? Даже если все трещит по швам и бизнес рушится. Их «fine», «все отлично» — не блеф, а вера, заряженность, энергетика, без которых нельзя рассчитывать на серьезный успешный бизнес.

— Получается, позиция жертвы — это следствие поверхностного подхода к определению причин проблем?

— Именно. К примеру, у российских менеджеров нет понимания, что эффективное развитие зависит не только от новизны технологий, оборудования, но и от уровня менеджмента. Я работал с двумя кабельными заводами в Чебоксарах. Первый провел широкомасштабную модернизацию и через полгода обанкротился. Второй сначала раскрутился: запустил три смены, расширил ассортимент. И только потом на вырученные деньги потихоньку начал обновляться. Помести хоть трижды новое оборудование в неэффективную систему — все улетит в трубу.

Действительно важные вопросы, которые надо решать: организационная структура и культура, система управления и управленческая квалификация, стратегия и механизмы саморазвития, маркетинг и управление финансами, лидерство и команда, стереотипы мышления и система информирования, внутренние взаимоотношения и коммуникации.

Золотые правила менеджмента

— Какие специфичные для уральского менеджмента проблемы вы могли бы отметить?

— Понимаю, все хотят выяснить, а как у нас в регионе… Я езжу по десяткам городов России и особой разницы не ощущаю. Вижу единое поле: ситуация схожа, проблемы типичны. Вообще специфика бизнеса — происхождение компании, ее размер, отрасль — только на 10%, ну максимум на 20% определяет его эффективность. Не случайно я люблю повторять, что некоторые предприниматели, к примеру, из Пензы, дадут фору многим москвичам.

Есть, правда, один любопытный момент — «рваный фронт». Кто-то находится на передовой линии в плане развития менеджмента и обгоняет остальных на пятьсемь лет. Приведу примеры даже не из бизнеса. Шесть лет назад мы работали с администрацией небольшого города Ангарска Иркутской области. Половина вещей, которые только сейчас открываются некоторым руководителям, там успешно используются уже много лет. Тогда мэром стал бывший директор хлебозавода — суперпредприниматель, который сразу грамотно поставил задачу: не просто латать дыры в муниципальном бюджете, а превратить город в центр прибыли. Элементарно начали работать над парками, зонами отдыха, я даже встречал у них платное кладбище. Все цивилизованно, четко — и все счастливы. В Омске начинали с развития платных услуг образовательных и лечебно-профилактических медицинских учреждений. Губернатор Тверской области продвигает туризм.

Разрыв по уровню качества менеджмента колоссальный. Это в некотором смысле хорошо для отстающих. Есть куда посмотреть, к чему стремиться, не нужно тратить массу энергии, набивать шишки. Значит, добавляется скорость, а это одна из самых необходимых характеристик бизнесорганизации.

— Изучив опыт успешных зарубежных и российских компаний, вы составили золотые правила менеджмента. Назовите основные.

— Они сложны для быстрого восприятия, так как противоречат принципам, на которых сейчас работает большинство наших компаний. Это отказ от всего привычного. К примеру, призыв к лидерам уничтожить свою компанию как можно быстрее в том виде, в каком она была вчера, и переходить на новую ступень. Всегда есть риск, что кто-то обойдет на повороте, нельзя стоять на месте, иначе вы попросту воспроизводите вчерашний день. Разрушайте порядок ради инноваций. Билл Гейтс начинал свой бизнес в гараже: появление таких конкурентов не заметят даже лучшие маркетологи. Это означает, что все без исключения компании в мире находятся в постоянном стратегическом кризисе, то есть никому не гарантирован в будущем успех. Российские менеджеры этого не видят, они закомплексованы на одном, самом очевидном виде кризиса — финансовом, когда предприятие — банкрот или находится в предбанкротном состоянии. Таких компаний в мире сегодня 25 — 30%.

Еще несколько правил: не планируйте, а делайте; заниматься мотивацией вредно, ваши работники редко нуждаются в ней; все, что заслуживает быть сделанным, заслуживает того, чтобы быть сделанным плохо; рациональное мышление — на свалку; реформировать нужно прежде всего то, что работает хорошо; специальной службы маркетинга на предприятии быть не должно…

— Золотые правила диктуют новые принципы работы. Какие инструменты вы бы посоветовали использовать?

— Универсальной схемы нет. Я всегда советую «брать с собой зонтик»: в арсенале управленца должно быть много эффективных инструментов, проверенных на практике мировых лидеров — маржинальный анализ, процессное управление, финансовое планирование, корпоративная культура и многое другое. Чтото выстрелит, что-то нет. В итоге это дает системный эффект, а не локальные прорывы в разные периоды времени.

— Приведите пример…

— До сих пор мы как маркетологи слабы: зациклены на товаре, делаем ставку на соотношение цены и качества, немного на сервис. Частично это оправдано: у нас еще рынок не настолько развит. Но рано или поздно потянет нас вниз. Успешные компании работают прежде всего над отношениями с клиентами, над «мягким» продуктом. Он часто проявляется в виде информации, консультации, неосязаемых впечатлений, которые очень ценятся (см. «Одни пряники», «Э-У» № 14 от 09.04.07). Что помогло однажды вывести авиакомпанию «Скандинавские авиалинии» в тройку лидеров рынка? Билеты на 1,5 — 2% дороже, чем у конкурентов, парк старее, но расклад решила установка: «Мы продаем улыбку пассажира, сходящего с трапа нашего самолета».

А как в свои 26 лет Харви Маккей вывел из состояния банкротства фабрику по производству почтовых конвертов и превратил ее в прибыльную компанию? «Один из моих клиентов болеет за бейсбольную команду, это дает мне повод шесть раз в год присылать ему письма с соболезнованиями по поводу проигрыша, он же мне всегда в ответ — заказ на новую партию конвертов», — объясняет гуру.

Пример из российской практики — продовольственная сеть в РостовенаДону. Ее руководство постоянно пытается поразить воображение: то устраивает конкурс детских рисунков, объявляя, что лучшие работы будут вывешены на следующий день, то распродажу ромашек со скидкой 90% в феврале. Это все создает дополнительную ценность для клиента.

Серьезный вопрос для российских компаний, особенно в преддверии вступления в ВТО, — их конкурентоспособность. Дай бог, чтобы 20 — 40% из ныне существующих сумели бы выжить и достойно конкурировать в этом мире. Напутствие только одно: инновации, скорость, профессионализм.