Люди на второй волне
После осеннего падения на мировых рынках от уральских компаний ожидали очередной волны сокращения персонала. Не случилось: реакция на новые риски оказалась не столь однообразной, как в 2008 году. Но запасной вариант hr-бюджета многие все же подготовили.
Самый чувствительный индикатор ситуации на рынке труда - интенсивность набора новых сотрудников - отреагировал на падение мировых рынков очень оперативно. По данным представителей кадровых агентств, в период сентября - конца октября 2011 года многие заказчики вновь стали приостанавливать набор персонала, тянуть с приемом уже просмотренных кандидатов. Образовалась пауза, намекающая на новый обвал рынка.
- Особенно настороженно стали вести себя как всегда наиболее зависимые от больших кредитов и зарубежных заказчиков компании - строительный сектор, среднее и крупное промышленное производство, - комментирует ситуацию директор кадрового агентства «Кадровая Биржа» Татьяна Смирнова. - Очень показателен и почти анекдотичен пример одной крупной уральской строительной компании: она сделала заказ на подбор в начале сентября, и два месяца агентство то работало по этому заказу, то все приостанавливало. По ее письмам можно было отслеживать ситуацию на фондовых рынках.
Правда, такую паузу зафиксировали далеко не все компании, оказывающие услуги по подбору персонала. Например, почти незаметным спад оказался в интернет-рекрутинге: «Осень 2011 года никаких отрицательных трендов не принесла, - рассказывает директор портала Работа66 Евгений Островский. - Интенсивность подбора персонала сохранилась. Причина этому в замещении тех компаний, кто "насторожился", другими фирмами, руководство которых решило закончить 2011 год "как будто ничего и не было", а там уже рассуждать о перспективах».
К концу ноября внешние признаки спада даже по результатам работы кадровых агентств оказались почти преодолены, однако негатив не прошел бесследно. По данным Центра изучения рынка труда (Екатеринбург), более 30% опрошенных представителей отделов персонала компаний (в исследовании приняло участие порядка 250 компаний Екатеринбурга, Перми и Челябинска) в течение осени составили и согласовали с руководством два более-менее самостоятельных бюджета. В среднем данные этих бюджетов отличаются между собой по статьям расходов на 25 - 30%. Один вариант предполагает сохранение нынешних тенденций, второй условно называют «если все рухнет». И такое поведение, вовсе не свойственное компаниям год назад, осенью 2010 года, является, безусловно, главным последствием осеннего спада.
Двойной бюджет
- Пока у нас нет необходимости снижать бюджетные аппетиты, - говорит директор по персоналу уральского филиала банка ВТБ24 Светлана Эверт. - Сейчас в стадии утверждения ресурсный план на 2012 год. В нем предусмотрен и план развития сети. Например, в УрФО предполагается открытие девяти дополнительных офисов. Также будем увеличивать доходы сотрудников по итогам оценки компетенций, обучать и развивать персонал. Запланированы для проведения и новые блоки программ по развитию функциональных и управленческих компетенций работников.
Подобные комментарии - не редкость при оценке бюджета на будущий год. Даже при условии нестабильной экономической ситуации количество позитивных оценок от представителей отделов персонала преобладает. Юлия Кобер, заместитель генерального директора по управлению персоналом компании «Восточный Ветер»: «На следующий год мы подавали в бюджет те же цифры, что и на 2011-й, но я бы назвала это ростом финансирования. Ведь в этом году мы просто не смогли осилить всех отпущенных на персонал денег, например, на обучение сотрудников потратили только 70% от задуманного. Тем не менее те же деньги, условно избыточные, в нас готовы вкладывать и далее».
Из тех, у кого двойное бюджетирование предполагается, программа вложений в персонал во втором варианте меняется следующим образом. По результатам исследования Центра изучения рынка труда от найма персонала вовсе готовы отказаться только 45% компаний с «двойным бюджетом». Вспоминая события 2008 года, можно удивиться: основной акцент делается на изменение системы мотивации - перестройку зарплатной составляющей (окладов и премий) и отказ или снижение объемов незарплатной. Примечательно, что обучение сотрудников на этот раз планируется к сокращению не более чем в 25% компаний, а общий объем сокращений (в денежном выражении) в среднем не превышает 20%.
Вот один из типичных примеров. Компания «Ринго» (производство и продажа ювелирных изделий), директор по персоналу Злата Крупина: «В случае вступления в силу плана Б у нас предполагается сокращение ФОТ на 20%, урезание корпоративных мероприятий (типа футбол, волейбол, бассейн), лимиты на корпоративную связь и т.п., ужесточение контроля расходов (обоснование всего - бензина по путевым листам, командировок, расходов на канцтовары и пр.). Обучение вообще не режем, но по максимуму переводим внутрь компании». Другой пример - компания «АТССтройсервис». В плане стоит сокращение расходов на незарплатную мотивацию на 50%, обучение частично сокращается, но для руководителей сохраняется полностью. Более того, даже увеличивается за счет перераспределения ресурсов. Стоит добавить, что обучение руководителей сокращают менее 10% опрошенных компаний, в большинстве случаев просто меняется выборка тем и вводится более жесткий контроль за финансированием.
Наиболее сложное положение - у промышленников, которые, по оценке некоторых экспертов, вообще не смогли сформировать бюджет. Алексей Зыкин, HR-cоветник президента объединенных заводов ФИНПРОМКО: «Вам мало кто признается, но горизонт планирования у уральских производственных предприятий сейчас такой небольшой, что говорить о плане Б просто смешно. Потому, что сам по себе план А назвать планом трудно. В среднем он включает действия на период от трех до шести месяцев». Представитель одного из машиностроительных предприятий, пожелавший остаться неназванным, сообщил, что на кадровую политику на предприятии реальное влияние оказывает ежемесячно фиксируемый объем продаж: значит, оперативные решения в отношении персонала принимаются ежемесячно.
По результатам исследования «Центра изучения рынка труда» именно промышленные и крупные производственные предприятия составили ядро компаний, заявивших о существовании так называемого плана Б. В результате на рынке вырисовывается примечательная картина: кадровую политику «второй волны» планируют меньшинство предприятий и компаний. Остальные продолжают строить планы развития. Можно ли сказать, что это опрометчивый шаг с их стороны? Большинство экспертов признают: львиная доля «антикризисных мер» 2008 - 2009 годов были последствиями эмоциональной реакции на происходящее.
Глазами управленцев
- В 2008 году все управленцы разделились на две группы: одни старались не замечать предкризисные явления и вели себя, как обычно, надеясь на некий авось. Другие предпринимали различные, нередко лихорадочные действия по сбережению накоплений, экономили и всячески пытались подстраховаться. Первая стратегия, скорее, характерна для представителей крупных предприятий. В результате, например, в ноябре 2008 года ВСМПО фактически прекратило работу, отправив большое количество персонала в отпуск на неопределенный срок. Вторая стратегия присуща руководителям малого и среднего бизнеса, она заставляет их вести себя осторожно, обходиться без лишних трат, в том числе на обучение, - рассуждает заместитель директора Бизнес-школы УрФУ Лариса Малышева. - Сейчас мы видим куда более спокойное и рассудительное отношение к безусловно продолжающему кризису у обеих категорий управленцев. За три года у крупных предприятий накопился определенный опыт работы на сложном рынке. Некоторые перешли к стратегии снижения издержек и оптимизируют бизнес-процессы, структуру, персонал. Например, уже третий год ОАО «Северский трубный завод» реализует подобные проекты, сопровождаемые внутренней реструктуризацией. Что касается малого и среднего бизнеса, то руководители занимаются активной диверсификацией, поиском партнеров, работой с клиентами. Это отражается и на принятии управленческих решений, и на инвестициях в образование управленцев, которые не сокращаются.
Одна из основных проблем с точки зрения работодателей состоит в том, что в «период ренессанса» 2010 - 2011 годов на рынке труда слишком резко выросла конкуренция за рабочую силу. Буквально за несколько месяцев с конца 2010 года интенсивность кадровой политики компаний среднего и крупного бизнеса увеличилась на порядок. «Работодатели, сами того не желая, толкают рынок к новому витку гонки заработных плат, - подчеркивает директор по персоналу компании "АТССтройсервис" Анна Железнова. - Мы с коллегами в последнее время все чаще обсуждаем, что складывается опасная ситуация: денег на персонал "сверху" снова стали давать больше. По-хорошему эти деньги надо пускать на разработку и запуск новых программ мотивации и лояльности персонала, которые позволяли бы избежать докризисной ситуации с распущенностью кадров. Средства нужны на "исправление ошибок", однако параллельно "сверху" спускаются очередные "планы развития", которые гонят службы персонала вперед: привлекайте новых профессионалов на выполнение растущего числа задач. Мы снова захлебываемся от скорости, на которой нужно решать очень тонкие и важные вопросы».
Пока перспективы захватывают умы руководства, оно готово закрывать глаза на растущие стоимость «человеческого ресурса» и риски. Более того, компании сами подстегивают их рост. Спрос увеличивается как на квалифицированный персонал, заинтересованность в котором со стороны компаний почти не сокращалась в период торможения экономики 2008 - 2009 годов, так и на массовые позиции.
Анализ имеющихся у организаций «запасных планов» в отношении персонала на случай ухудшения ситуации показывает, что эти планы отличаются от спонтанной реакции на кризис в 2008 году прежде всего в вопросах обучения и развития персонала, а также по направлению программ нематериальной мотивации. Поменьше сокращать, побольше перестраивать - вот логика кадровой политики второй волны.
Дополнительные материалы:
«Происходящее в кадровой политике российских работодателей в 2010 - 2011 годах вполне уместно определить через сопоставление экстенсивной и интенсивной моделей экономики: на то, чтобы сформировать интенсивную модель, модель развития, нужны средства, но главное - терпение и политическая воля. А экстенсивная модель - модель захвата все новых человеческих ресурсов, их "отработка" и переход к следующим - пагубна, но в короткой перспективе может принести результат. Экстенсивный подход к работе с персоналом и приводит к хорошо знакомым последствиям: когда экономика в плюсе - начинается гонка зарплат, когда в минусе - безудержные сокращения».
Шавкатжон Каххаров, управляющий партнер Группы компаний ATG-CNT (Германия)