Меньше да лучше
Руководство компаний стремится оптимизировать численность персонала с минимальными затратами. Но главная задача — повысить эффективность труда оставшихся сотрудников. Поэтому наряду с экстренным сокращением издержек, hr-специалисты ищут инструменты «экономного» кадрового менеджмента.
Затраты на персонал в общей структуре расходов традиционно занимают одно из первых мест: от 20 до 90% в зависимости от отрасли и размера бизнеса. Естественно, руководство практически всех компаний включило пункт о сокращении затрат на персонал в топ-лист способов оптимизации издержек.
Учитывая скорость развития ситуации, первые предпринимаемые меры носили пожарный характер. Все началось с подбора. «В течение октября — ноября первыми проекты по подбору персонала приостановили лизинговые и строительные компании (в среднем на срок от двух-трех недель до двух месяцев), за ними — организации других отраслей, — рассказывает директор компании “Кадровые Технологии” Марина Нифантова. — Затем ситуация вынудила компании отказаться от недавно нанятых (в том числе через агентство) и находящихся на испытательном сроке квалифицированных специалистов. На этом же этапе произошло урезание программ нематериальной мотивации и бюджетов на внешнее обучение и корпоративные мероприятия».
Далее некоторые крупные предприятия региона провели сокращение штатов. Стало очевидно, что вскоре за ними последуют и другие. Но грамотно (с минимальными затратами) уволить группу сотрудников или сократить их рабочий день оказалось сложнее, чем просто вычеркнуть из бюджета несколько расходных строк. В результате первым востребованным набором антикризисных инструментов в отношении персонала стали технологии кадрового делопроизводства.
То, что на поверхности
Скрупулезное соблюдение норм Трудового кодекса (ТК) всегда было дорогим удовольствием для работодателя. Сейчас оно может поставить под угрозу финансовое благополучие многих организаций. Именно поэтому компании экстренно ищут в рамках Трудового кодекса «косвенные» пути сокращения расходов при оптимизации штата. Однако, по наблюдениям заведующей кафедрой трудового права Уральской государственной юридической академии Светланы Головиной, нынешняя ситуация показала: большинство предпринимателей и даже многие начинающие кадровики слабо знакомы с ТК и не всегда умеют рационально пользоваться им в своих интересах.
— В чем разница между увольнением «по собственному желанию» и «по соглашению сторон», какова последовательность действий при высвобождении персонала в связи с сокращением численности или штата работников, как должен быть документально оформлен переход на неполное рабочее время и сколько может длиться на предприятии подобный режим? Чтобы ответить на эти и другие вопросы работодателям зачастую не хватает необходимых юридических знаний. В результате повышается риск оказаться втянутым в судебные тяжбы с работниками, — предупреждает Светлана Головина.
На неожиданно возникшей потребности решили заработать компании сферы бизнес-образования: с середины октября они начали выводить на рынок различные антикризисные программы. По словам Инны Бусыгиной, заместителя директора по науке УЦ «Потенциал», в hr-тематике утвердился спрос на вопросы перехода на неполное рабочее время, оформление простоя, предоставление отпусков без сохранения заработной платы и т.п. Слушатели этих программ — преимущественно представители таких секторов экономики, как промышленность и строительство.
Наблюдения сотрудников «Потенциала» подтверждаются цифрами, предоставленными «Центром Бизнес-Образования» (ЦБО): 65% клиентов программ по кадровой тематике — представители различных производств и строительного сектора (еще 15% — торговые компании).
Однако из-за резкого сокращения бюджетов на обучение далеко не все компании, чьи сотрудники хотят получить новые знания, становятся клиентами учебных центров. В том же ЦБО рост спроса на программы кадровой тематики нельзя назвать резким: всего 15%.
Нет бума на подобные программы еще и потому, что «пожарная» экономия на численности персонала и сокращение рабочего времени не решают основной проблемы кадрового менеджмента — организации работы всей команды в новых условиях, сохранения и даже повышения эффективности работы сотрудников при сокращении бюджета.
Меры на будущее
Прежде всего в рамках кадрового менеджмента актуальным стало изменение системы мотивации. Появление разговоров о том, что на рынке работодателя никого мотивировать не нужно, якобы все и так будут хорошо работать, боясь потерять место, — последствия шока от скорости изменений рынка труда. Именно перестройка системы мотивации — задача номер два сразу после оптимизации издержек и даже одновременно с ней. «Если речь идет о специалистах по продажам, то новая система должна быть ориентирована прежде всего на деньги, полученные компанией, а не на приобретение, скажем, новых клиентов. Если о бухгалтерах — на сумму налога в обратной пропорции, hr-менеджерах — на производительность труда, а не на сроки закрытия позиций», — приводит пример руководитель службы управления персонала торгово-логистической компании «Союз-Евразия» Наталья Сохарева.
Особенно оперативно приходится менять систему мотивации «добывающих подразделений». «К примеру, сотрудник получал основной процент от продажи конкретных позиций в прайсе, так как компания имеет обязательства перед определенными поставщиками, — продолжает Наталья Сохарева. — Случился кризис. С точки зрения собственника, сейчас необходимо изменить систему мотивации на приход средств от продажи, и не важно, какие именно позиции проданы. Осознавая это, отделы персонала многих компаний оперативно меняют критерии оценки труда».
Вторым важным элементом кадровой политики является переориентация на внутреннее обучение сотрудников. К примеру, даже МТС ввела полугодичный мораторий на внешнее обучение, исключая обязательную подготовку технических специалистов. Однако необходимость обучения, особенно в отраслях с традиционно высокой текучестью кадров и наличием четких стандартов работы, остается. Для этого компании применяют как традиционные «экономичные» методы (наставничество), так и используют ресурсы, освободившиеся в результате производимых в организациях «антикризисных» изменений. «К примеру, в рамках перераспределения функций между сотрудниками службы персонала часть людей может быть переведена с подбора на организацию и проведение внутреннего обучения», — дает один из вариантов решения Вероника Коптелова, директор по персоналу торговой сети «Мегамарт».
Временный рост популярности такой услуги, как оценка персонала (о чем свидетельствуют, к примеру, октябрьские наблюдения сотрудников компании AVANTA Personnel), служил признаком не только составления списков «на увольнение», но и желания определить ключевых сотрудников. Их удержание станет третьей важной составляющей кадровой политики на 2009 год.
Меняются инструменты подбора персонала. Текучесть кадров осенью в некоторых отраслях снизилась в разы (к примеру, в рознице в 2008 году показатель 6 — 7% в месяц сократился до 1 — 2%). Однако все равно нужно будет закрывать вакансии, что ставит перед компаниями задачу поиска «экономичных» инструментов решения этой задачи.
Несомненно, в лидерах — поиск «среди своих», то есть использование внутреннего резерва и социальных связей сотрудников. Такую технологию активнее используют организации промышленного сектора и розничной торговли, а также крупные федеральные сетевые компании. По данным Светланы Кузьминых, директора по персоналу группы компаний СТС (ДБТ НОРД, ЛОГО, 220 V), по программе «Приведи друга» за три месяца осени 2008 года было подобрано порядка 30% всех рядовых сотрудников.
Второй способ экономии не столь однозначен. Пользуясь резко возросшей активностью кандидатов, некоторые компании формируют сейчас базу данных, и даже если не нанимают сразу, то готовят себе «почву» для подбора в 2009 году. Однако этот метод нельзя считать однозначно эффективным для всех отраслей и рынков. По мнению Елены Пятниковой, директора компании CTS, многие засветившиеся сейчас на рынке труда работники — потенциальный балласт. Подобный метод может быть эффективен только в отраслях, испытывающих особенно сильное сжатие, — строительстве, крупном промышленном производстве, некоторых секторах розничной торговли: там на рынок выходят в том числе настоящие профессионалы.
Туманными кажутся также перспективы использования с целью экономии «заемного труда». Стремясь компенсировать падение интереса к своим услугам, компании-провайдеры на рынке кадровых услуг сейчас готовы на заметные уступки в отношении условий сотрудничества и цен. По наблюдениям Натальи Князевой, директора по персоналу МТС-Урал, уступки для «особо ценных клиентов», например крупных федеральных компаний, могут достигать 30% от первоначальной цены, но это каждый раз требует отдельных переговоров.
Определяя целевую аудиторию, специалисты лизинговой компании АНКОР отмечают, что их услуги могут быть интересны преимущественно транснациональным компаниям, российским федеральным и региональным компаниям производственного сектора, а также логистическим операторам и торговым организациям, существенный объем деятельности которых обеспечивают линейные сотрудники и персонал с низкой квалификацией. Однако, по мнению кадрового консультанта Людмилы Иванчиной, для компаний уровня среднего бизнеса и фирм, не имеющих потребности в масс-рекрутинге, использование лизинга или аутстаффинга будет «перекладыванием расходов из одного кармана в другой».
Несмотря на жесткую политику экономии, большинство компаний ищут сейчас не столько способы сокращения расходов, сколько инструменты повышения эффективности своей будущей работы.
И решение этой задачи — проверка на прочность более серьезная, чем кризис ликвидности. Тушить пожары — одно, а вот быстро и с наименьшими затратами отстроить сгоревшее — совсем другое.