Трудоемкие инвестиции
Чтобы решить кадровую проблему, угрожающую инвестиционному потенциалу регионального бизнеса, руководителям необходимо искать скрытые возможности как на внешнем рынке труда, так и внутри уже действующей команды. Нестандартный рекрутинг, кадровый резерв и управление корпоративной культурой — сложные, но наиболее перспективные решения.Риски, связанные с трудностями найма профессионалов и относительно невысокой производительностью труда, снижают инвестиционную привлекательность региона. Дело доходит до того, что при принятии решения об открытии магазина или филиала в том или ином уральском городе первое место с оценкой прибыльности рынка делит оценка местного рынка труда: вопрос «наберем — не наберем людей» становится ключевым. В 2011 году общий объем открытых вакансий только по Свердловской области превысил уровень 2010 года примерно на 30% в среднем по рынку. Нынешний год дал рост по сравнению с предыдущим еще не менее чем на 50%. По данным портала Работа 66, в денежном выражении объем рынка интернет-рекрутинга в регионе увеличился по сравнению с «золотым» августом 2008 года вчетверо.
— Работодатели не хотят новой гонки заработных плат, но потребность в сотрудниках и конкуренция за кадры, несмотря на кризисные тенденции, не снижается, — отмечает Светлана Гиниева, эксперт Центра изучения рынка труда кафедры экономики труда и управления персоналом УрГЭУ. — Розничная торговля, финансовый сектор, ИT и телеком — вот локомотивы новой волны рекрутинга. Она стала набирать силу еще в 2010 году, а в 2012-м ее темпы очевидно зашкаливают.
Перед компаниями остро стоит вопрос как закрытия новых вакансий, так и повышения эффективности труда уже имеющегося персонала. Проанализировав практику работы успешных уральских бизнесов за 2007 — 2012 год, эксперты рынка труда выделили три наиболее перспективных для частных компаний поля приложения усилий. Это развитие технологий рекрутинга, позволяющих привлечь в бизнес не проявляющих себя в открытых источниках профессионалов, формирование кадрового резерва и его обучение под задачи бизнеса, а также использование инструментов корпоративной культуры для получения большей отдачи от уже работающего персонала.
Ищем тех, кого нет
Наиболее дефицитная категория вакансий — квалифицированные специалисты и управленцы с опытом работы от пяти лет. Работодатели ищут таких сотрудников, но эти специалисты не ищут работу. «Любой, кто занимается подбором персонала (HR-менеджеры или руководители отделов), скажет вам, что наиболее ценным для него является кандидат, который успешно справляется со своими обязанностями, а работные порталы или офисы кадровых агентств не посещает вовсе, — говорит директор по персоналу компании Infinet Wireless Татьяна Борисова. — Формально такого специалиста вообще нет на рынке труда. Он ценится нынешним работодателем, не спешит менять компанию, и потому даже контакты его бывает сложно найти».Традиционных методов рекрутинга никто не отменял. Однако актуальной задачей стало использование более экономичных, при этом не менее эффективных вариантов подбора. «Вопрос ставится чисто маркетинговый — где часто бывает целевая аудитория, чтобы успешно с ней работать на постоянной основе, — рассуждает Светлана Гиниева. — К счастью, нашлась как минимум одна черта, которая свойственна подавляющему большинству “непубличных” профессионалов — они чаще остальных учатся. И на этом работодатели могут сыграть».
— Работодатели часто обращаются в бизнес-школу с просьбой посоветовать кандидата на ту или иную вакансию, — рассказывает заместитель директора Бизнес-школы УрФУ Лариса Малышева. — Они ошибочно полагают, что у нас лежит целая стопка резюме «отборных» топ-менеджеров из числа тех, кто учился или учится. И якобы такими резюме я легко и без труда могу поделиться. Это не так. Во-первых, никакой стопки резюме у меня нет. Во-вторых, и это более важная проблема, — все упирается в вопросы личной ответственности за подобную рекомендацию, данную непублично. Я, к примеру, не готова рекомендовать в качестве перспективного сотрудника человека, которого видела максимум как успешного бизнес-студента. А ведь так получается, что если я предлагаю на вакансию конкретных персон, то именно рекомендую их, беру на себя личную ответственность.
В посткризисной ситуации на рынке совпали сразу три фактора. Первый — чем больше профессиональный опыт управленца, тем больше его «ученический стаж», тем чаще он попадал в поле зрения различных бизнес-школ. Этот фактор актуален практически всегда: гипотеза проверена на основании целого ряда исследований, последнее из которых проводилось в 2006 — 2008 годах на аудитории более чем 4,5 тыс. управленцев (Москва, Петербург, Казань, Новосибирск, Екатеринбург, Нижний Новгород). Второй — многие квалифицированные специалисты и управленцы в кризисный период 2009 — 2010 годов инвестировали часть денег и времени в повышение профессиональной квалификации. Воспользовавшись вынужденной паузой, они пошли в бизнес-школы. И, наконец, третий фактор: весна 2011 года стала временем восстановления корпоративного бизнес-образования на Урале — сами компании были вновь готовы вкладывать деньги в обучение наиболее перспективных сотрудников, отправлять их на курсы и тренинги. В результате рекрутинговый потенциал уральских бизнес-школ в подборе востребованных работодателями спецов за последние год-полтора заметно вырос.
Не желая отвечать за успех подбора персонально (рекрутинг все же — не их бизнес), сотрудники учебных центров тем не менее разрабатывают различные форматы помощи работодателям: проводят открытые конкурсы и ассесменты, делают рассылки вакансий, представляют работодателей своим «студентам».
Естественно, рекрутинг через бизнес-школы — не массовое решение, но очень показательный пример выхода компаниями за рамки традиционных методов подбора. Дефицит профессионалов сформирован не только физической нехваткой людей, о которой уже много раз говорено, но и тем, насколько профессионально ищет профессионалов бизнес на внешнем рынке, насколько сотрудники компании проявляют оригинальность в использовании различных каналов выхода на спецов, не стремящихся попасть в руки рекрутеров.
Впрочем, поиск и подбор профи на внешнем рынке — для успешных бизнесов все чаще становится дополнительным каналом решения кадровой проблемы.
В качестве основного руководители хотят видеть проекты вроде кадрового резерва.
Внутренняя школа
Менеджер по персоналу компании «Торговый дом Новицкого» (Челябинск) Ирина Оселкина работает на нынешнем месте уже более шести лет. Именно она запускала и курировала в компании проект по развитию внутреннего кадрового резерва:— Первые два года система оценки потенциала сотрудников для их дальнейшего повышения откровенно буксовала — находились подводные камни вроде сопротивления руководителей нынешних резервистов или трудности с удержанием тех, кого через год после оценки мы не смогли повысить по объективным причинам. Однако постепенно мы нашли несколько достаточно понятных решений, — рассказывает Ирина Оселкина. — Увязали мотивацию руководителей с эффективностью оценки участников кадрового резерва, ввели систему дополнительных проектов, которые в результате ежегодной оценки получали в управление самые успешные резервисты; в результате они получали новое дело и мотивацию, даже если не получали ожидаемого повышения. А на четвертый год ведения проекта, когда шестью ключевыми руководителями в операционном блоке бизнеса стали одни из первых резервистов, проект работы с кадровым резервом стал одним из самых динамичных в компании. Ведь его «выпускники» достигли немалых карьерных высот, их пример оказался очень показательным, да и понимание важности проекта у таких людей намного выше.
Проекты по формированию и обучению внутреннего резерва развиваются в среднем и крупном бизнесе. Показательна в этом отношения ситуация с инвестициями в обучение сотрудников. Нынешний год стал периодом возвращения на открытый рынок инвестиций, которые компании накануне кризиса 2008 года направляли на развитие внутренних учебных центров и корпоративных университетов. Речь идет о крупных промышленных и финансовых холдингах. Подобные организации, безусловно, не отказываются от своих собственных учебных центов и развивают эти структуры, но все чаще переориентируют их на подготовку рядовых сотрудников, а обучение управленцев возвращают на внешний рынок. Методическая база у таких заказчиков полностью разработана, есть понимание, чему нужно научить менеджеров, но нет уверенности в том, что внутренние тренеры способны решить эту задачу. «Заказчики с большими бюджетами выходят на провайдеров с конкретным запросом: у нас есть программа и контент, и не нужно никакой отсебятины. Вы должны по нашим планам, но силами своих преподавателей подготовить нам кадры, — комментирует директор компании IQ Events Кирилл Григорьев. — Инвестиции в это направление в бюджетах опрошенных компаний (в основном федеральных бизнесов с представительствами в Екатеринбурге) выросли в среднем на 15 — 20%». Даже отдавая обучение резерва сторонней организации, бизнесы все строже контролируют содержание обучения вплоть до полного предоставления своей собственной программы.
Компании уровня среднего бизнеса, как та, в которой работает Ирина Оселкина, пока только пробуют внедрять различные проекты по модели кадрового резерва. Вложения в такие проекты — это длинные инвестиции, требующие уверенности в стабильном найме хотя бы на два-три года. Однако результаты уже сказываются: в 2012 году каждая третья управленческая вакансия в компаниях Екатеринбурга и Челябинска, запустивших программу кадрового резерва не позднее начала 2010 года или сохранивших ее в период кризиса, закрывалась за счет внутренних резервистов. Это дает бизнесу серьезную экономию на бюджете подбора. К примеру, в компании «Торговый дом Новицкого» речь идет о 45% экономии бюджета на подбор.
Однако основная причина, по которой проекты кадрового резерва получают все большую популярность в среде среднего бизнеса, состоит не в экономии средств на подборе персонала. Повышение по службе «своих» помимо чисто механического закрытия новых вакансий позволяет укрепить и развивать пространство единой корпоративной культуры бизнеса. А именно в управление корпоративной культурой скрыт потенциал роста производительности труда, полагают участники рынка.
Едины офисом и заводом
Когда региональная торговая компания RSH в 2012 году приобрела в Тюмени два крупных магазина у локальных конкурентов, сомнений в том, что процесс поглощения пройдет безболезненно, практически не было. Сеть функционировала успешно, и все были уверены: проблем с персоналом также не возникнет. Но уже первые шаги показали ошибочность оценки:— Мы провели общее собрание сотрудников и рассказали, как интересно будет работать в большой компании с офисами в 12 регионах страны, какие мы успешные на своем рынке, — рассказывает директор по персоналу компании RSH Ольга Бородина. — Естественно, мы описали перспективы карьерного роста, обещая стабильность, интересные мотивационные программы, повышение заработной платы. Ответом были необъяснимый скепсис и недоверие. Как следствие, после двух недель работы из 220 новых сотрудников осталось едва два десятка. Они и поныне успешно трудятся, а вот остальные предпочли уволиться. Когда мы стали разбираться, в чем дело, оказалось, что проблема была в несовпадении ценностей нашей управленческой команды, пришедшей в магазины, и исполнителей на местах. Отличалась целая масса вещей — от способов общения руководства и подчиненных до привычных в старом коллективе неофициальных поздравлений на праздники.
Подобных историй в региональном бизнесе немало, и все они сводятся к одному — эффективность работы оказывается под угрозой из-за разницы в корпоративной культуре. Подтвердить тезис о том, что корпоративная культура является рабочим инструментов повышения производительности труда, статистикой трудно. Осознанное управление корпоративной культурой в региональном бизнесе — практика пока слабо отработанная, слишком мало понятных и прозрачных успешных кейсов. «Мой опыт говорит о том, что есть очень ограниченное число видов бизнесов, где управление корпоративной культурой дает ощутимый дополнительный стимул для повышения производительности труда, — говорит генеральный директор производственной компании “АСТОР” (Тюмень) Игорь Димитров. — Зачастую более простые организационные и мотивационные меры решают вопросы намного эффективнее».
Однако некоторый ценный опыт в этом вопросе уральским бизнесом уже накоплен. По мнению опрошенных экспертов, бизнесы с численностью от 50 человек испытывают естественную потребность помимо оргструктуры и системы менеджмента иметь еще и некую корпоративную мифологию. Чаще всего она базируется на истории успеха создателей компании.
— Система ценностей, основанная на лидерстве, наверное, наиболее простая в тиражировании, самая прочная и эффективная с точки зрения придания бизнесу динамики, поскольку сочетает в себе наглядность, авторитетность и административную поддержку, — считает Алена Федорова, эксперт Центра изучения рынка труда (УрГЭУ). — Роль лидера в создании положительной социально-психологической атмосферы в коллективе ключевая. На этапе становления компании таким человеком выступает собственник, затем эту роль должен взять на себя топ-менеджер, который будет заниматься этим по призванию и может «зарядить» подчиненных. Хотите, чтобы корпоративная культура принесла вам прибыль — дайте своей команде героев.
Корпоративная культура на каждом этапе развивается по своим законам, и чем крупнее компания, тем более структурированной и формализованной должна быть работа с ней. Очевидным узким местом в технологии развития корпоративной культуры является ее распространение на удаленные подразделения. Когда с ростом бизнеса создается потребность клонировать корпоративную культуру туда, где у сотрудников нет еще своих «героев».
— В этой ситуации необходимо обратить внимание на следующее: первое — базовые ценности компании должны быть публичными, и регулярно оглашаться при случае в различных ситуациях. Второе — ключевые сотрудники филиалов (будущие “герои”) должны часто посещать головной офис, поскольку они являются агентами внедрения корпоративной культуры в филиале. Третье — формализованные (описанные в документах) корпоративные принципы. Иначе транслировать в филиалы общие элементы корпоративной культуры без искажений невозможно, — уверена директор консалтинговой компании «Решения рядом» Татьяна Шарапатова.
Никто не скрывает, что перечисленные направления в кадровой политике бизнеса трудоемкие и требуют немалых интеллектуальных и финансовых вложений. Но их внедрение на уровне системной работы дает региональным компаниям перспективы если не решения, то снятия остроты кадровой проблемы. Ведь суть ее не в том, что тех или иных специалистов не хватает количественно, а в том, какие способы работы с имеющимся ресурсом выбирают руководители: перекупить и отжать или вырастить и обучить.
Дополнительная информация.
Практичные задачиСоздание корпоративного университета позволит не только повысить уровень квалификации сотрудников, но и изменить систему управления персоналом через введение корпоративных профессиональных стандартов, считает заместитель директора по персоналу ООО «УГМК-Холдинг» Андрей Чувилкин.
— Какие каналы выхода на целевую аудиторию для подбора персонала вы предпочитаете?
— Уральская горно-металлургическая компания обладает достаточными ресурсами, чтобы самостоятельно осуществлять функции по поиску и подбору персонала. Специалисты служб всех предприятий владеют специальными методиками и технологиями работы, как с внутренними, так и с внешними источниками привлечения персонала. При комплектовании крупных объектов с «нуля» применяются технологии массового рекрутмента. Мы рассматриваем и свободный рынок труда, и профильные образовательные учреждения, расположенные в городах присутствия предприятий компании. У нас налажено тесное взаимодействие с органами занятости населения по привлечению персонала востребованных специальностей и профессий. Кроме того, при необходимости информация о наличии вакансий в организациях УГМК размещается в местах массового пребывания жителей. При подборе узкопрофильных специалистов используются печатные средства массовой информации, в том числе специализированные интернет-порталы. В ряде случаев может применяться прямой поиск конкретных профессионалов.
— С какими проблемами вы сталкиваетесь в процессе отбора кадров?
— Наши исследования показывают, что выпускник вуза — это еще не готовый специалист, способный компетентно и грамотно справляться со своими обязанностями в рамках конкретного производства. У начинающих мастеров слабо развиты навыки работы с людьми, они теряются при необходимости решать нестандартные задачи, не умеют планировать свою деятельность. Инженерам-технологам, недавним выпускникам вузов, недостает знаний, касающихся вопросов охраны труда и техники безопасности, экономии ресурсов. Есть существенные пробелы в знаниях технологических процессов и оборудования. Поэтому в декабре прошлого года была принята программа создания и развития «Корпоративного университета УГМК». Сейчас проводится работа по строительству здания, закупке лабораторного оборудования, разработке профессиональных стандартов, созданию образовательных программ, формированию нормативной базы.
— Что изменится с созданием корпоративного университета?
— В первую очередь — это инженерная подготовка на высоком уровне, развитие профессиональных знаний. Кроме того, в программах повышения квалификации будут предусмотрены модули, ориентированные на личностный рост, освоение корпоративной культуры, отработку навыков коммуникации. Особое внимание в деятельности Университета УГМК будет уделено подготовке кадрового резерва, что будет интересно в первую очередь молодежи. В рамках создания корпоративного университета планируется изменить в целом систему управления персоналом через введение корпоративных профессиональных стандартов. Это принципиально новый подход в системе управления персоналом компании. Но при этом я бы хотел особо подчеркнуть: университет не будет дублировать государственную систему образования, а будет дополнять ее, добавляя к базовым профессиональным знаниям конкретные практические навыки.
Подготовил Андрей Максимов
Партнер проекта
