От монополии государственной к монополии частной

Каким был 2005 год для ЖКХ?

С одной стороны, не сделано и половины шагов, которые ожидались. Медленно идет акционирование муниципальных унитарных предприятий, не появляются новые крупные предприниматели, тарифная политика властей не стала прозрачнее, в тарифах не ликвидировано перекрестное субсидирование и рост они не умерили.

С другой стороны, принят закон о концессиях, которого ждали в отрасли ровно десять лет: он упорядочивает работу инвесторов в коммунальной сфере. Крупные компании вроде « Новогор-Прикамья» вышли на хорошие финансовые показатели. Дочерние предприятия Российских коммунальных систем (РКС) после двух лет работы начали получать прибыль.

В Пермской области коммунальная политика властей дала результаты: за право обслуживать коммунальную сферу бились на тендерах крупнейшие игроки отрасли.

В ЖКХ есть точки роста, на которые можно опираться и властям, и бизнесу. В муниципальных образованиях понимают, что частный бизнес — это благо для отрасли. Так, глава Ревды (Свердловская область) Альбина Каблинова рассказывает, что руководитель местного предприятия ЖКХ вместо того, чтобы поддерживать частный бизнес, начал с ним конкурировать. «Я выбрала интересы бизнеса и уволила начальника конторы», — отмечает она.

Мэрам, и правда, пора меняться: формально у чиновников в 2006 году вообще не остается финансовых рычагов влияния на бизнес. Население будет оплачивать 100% от экономически обоснованного тарифа, перечисления из бюджетов сведутся к платежам за коммунальные услуги бюджетных организаций. При этом именно на плечи населения ляжет финансовая забота обновления основных фондов ЖКХ. Инвестиционная составляющая в тарифах, их инфляционное увеличение и 100процентная оплата услуг приведут к тому, что цены на коммунальные услуги для населения поднимутся в разных регионах от 15 до 45%. При этом потребитель не сможет «голосовать кошельком», отказываясь от некачественных услуг или хотя бы пытаться экономить. Причина в неразвитости рынка и субъекта рыночных отношений — потребителя как физического лица (кондоминиумов и т.п.). И от тарифной политики властей зависит, придет ли на территорию бизнес, сможет ли он быть эффективнее муниципальных унитарных предприятий.

Михаил Слободин

Объединение КЭС и РКС — самое знаковое событие уходящего года в коммунальном бизнесе. Это сигнал: пора консолидироваться и обновляться. О том, как будет действовать новая компания, рассказывает генеральный директор КЭСХолдинга, президент ОАО «РКС» Михаил Слободин.

— Михаил Юрьевич, сколько еще лет чиновники будут обсуждать проблемы «прохождения отопительного сезона»?

 — Сравните: с приходом в розничную торговлю частника уже никто не беспокоится об ассортименте товаров в магазине — это задача менеджеров, как и уровень сервиса, вежливость персонала и т.п. Так произошло в торговле, так должно произойти и в коммунальной сфере. Нужно лишь создать эффективную конкурентную среду. Только тогда мы перестанем говорить о ЖКХ как о проблемной или ущербной отрасли хозяйства, получим качественные коммунальные услуги.

На мой взгляд, у федерального правительства, у власти в преддверии нового политического цикла 2007 — 2008 годов нет более важной социальной задачи, чем поддержка частного бизнеса в коммуналке. Именно это будет решающим шагом к рынку и улучшению качества жизни населения страны. Поставить реформу жилищнокоммунального комплекса во главу угла социальноэкономической политики на ближайшие годы — это и есть настоящий национальный проект с точки зрения замысла, масштаба.

Обещанного три года ждут

— На момент создания РКС считались коммунальным оператором с государственным капиталом. Означает ли ваше назначение, что РКС теперь контролируется частной компанией — КЭСХолдингом?

 — РАО «ЕЭС России» принадлежало и принадлежит 25% акций РКС. Именно РАО ЕЭС, а не государству. Поэтому юридически нельзя назвать РКС компанией с государственным капиталом. В настоящее время КЭСХолдинг владеет 35% акций РКС и в ближайшее время намерен консолидировать контрольный пакет.

— РКС раньше работали в тесном контакте с властью, с правительствами регионов, позиционируя себя в первую очередь как «дочку» РАО. Как частную компанию ее никто не воспринимал. Вы будете продолжать работу в этом же направлении?

 — Бизнес в коммунальной сфере растет в первую очередь на региональной почве. Без нормальных отношений с властями субъектов федерации, с главами муниципальных образований, где работает компания, развивать его невозможно.

Цель РКС с самого начала деятельности состояла как раз в том, чтобы построить эффективный бизнес в коммунальной сфере. Подчеркиваю: бизнес.

А любые рыночные отношения основаны на взаимном интересе субъектов. Мы активно развиваем эту политику. Компания старается предлагать муниципальным и региональным властям реальные инвестиционные программы, подкрепленные ресурсами и финансированием. И наша задача сегодня — убедить партнеров в лице региональных и муниципальных администраций в том, что РКС создает в коммунальной сфере новую систему отношений, радикально отличающуюся и с точки зрения подхода к бизнесу, и с точки зрения интересов регионов и людей, там живущих.

Конечно, мы не хотим, чтобы нас воспринимали как государственную компанию — это насаждает иждивенческий подход к услугам, которые мы оказываем. Может быть, именно поэтому первые годы бизнеса РКС не были успешны: все думали, что мы государственная монополия, которая приходит в регионы для инвестирования в ЖКХ. То есть «закапывает» деньги, как это делали муниципальные унитарные предприятия, работающие в отрасли. Это означало завышенные ожидания, необоснованные требования, мол, «вы же обещали инвестировать…». При этом никто особенно не задумывался, что РКС — это бизнес, и доля компании с государственным участием (РАО «ЕЭС России») в нем лишь 25%. Однако РКС сделали очень большое дело — они первыми начали формировать системный и масштабный бизнес в коммунальной отрасли.

А с региональными и муниципальными властями мы работаем ничуть не менее активно. За неполных четыре месяца, объехав все дочерние структуры РКС в регионах, я не раз встречался с руководством субъектов федерации и крупнейших городов, где действует компания. 18 ноября в частности была встреча с председателем правительства Свердловской области Алексеем Воробьевым. Я уже и не говорю про постоянные рабочие контакты наших руководителей с властями на местах. С большинством регионов сейчас как раз завершается согласование и подписание инвестиционных программ на 2006 год. Это процесс важный и для РКС, и для региональных властей.

— Означает ли ваше назначение, что идеолог РКС Анатолий Чубайс разочаровался в проекте?

 — Наоборот. Мое назначение президентом РКС, а первого заместителя председателя правления РАО «ЕЭС России» Якова Уринсона — председателем совета директоров РКС стали результатом стратегических договоренностей двух крупнейших акционеров компании, РАО «ЕЭС России» и КЭСХолдинга. Ведущие акционеры согласовали позиции и договорились о совместных действиях для развития проекта и, конечно, общей ответственности за него.

Мне кажется, что руководство РАО «ЕЭС России» разделяет новый бизнесподход к реализации проекта РКС, который всегда отличал менеджмент Комплексных энергетических систем — молодой, динамичной и быстро развивающейся компании. Это значит, что

РАО ЕЭС вовсе не уходит из коммунального бизнеса, там намерены сохранить 25процентный пакет и в случае допэмиссии акций РКС. Так что ни о каких разочарованиях нет оснований говорить. Приход новой команды, безусловно, вдохнул новую жизнь в проект и придал ему новые импульсы. У нас большие планы.

Светлое будущее

— РКС пока работает с убытками. С чем это связано?

 — Действительно, в первые два года деятельности у компании были убытки. Но это абсолютно нормально для тяжелого коммунального бизнеса: заход сюда в 90% случаев поначалу бывает убыточным. РКС как раз проходили эту фазу в 2003 — 2004 годах. При этом компания начинала работать сразу в нескольких субъектах федерации, а по ряду регионов тарифные решения властей были очень непросты. Но уже в 2005 году компания сработает без убытков, с небольшой, но прибылью. На следующий год стоит задача получить прибыль около полумиллиарда рублей.

— В некоторых территориях, например Пермском крае, проект РКС закрыт. Вторая попытка будет?

 — Мы скорректируем нашу региональную политику с учетом неоднозначного опыта РКС. Тогда компания пыталась делать сразу много всего, не хватало административных и финансовых ресурсов. Теперешние РКС будут концентрировать деятельность прежде всего там, где Комплексные энергетические системы выступают совладельцем активов в «большой» энергетике. Сегодня КЭСХолдинг является акционером

ТГК9 (Свердловская область, Пермский край, Республика Коми), ТГК6 (Нижний Новгород, Иваново, Владимир, Пенза, Мордовия) и ТГК5 (Киров, Удмуртия, Марий Эл, Чувашия). Именно в этих стратегических регионах мы будем стараться построить полный цикл, здесь «большая» и «малая» энергетика станут развиваться синхронно и поддерживать друг друга.

Конечно, помимо этих областей РКС будет развивать деятельность там, где работает сейчас, и появится в других регионах. Хотя скажу сразу: вся страна нам не нужна. При работе на отдаленных территориях, прежде всего на Дальнем Востоке, очень велики издержки управления. Мы будем двигаться последовательно. Вопервых, расширяя «внутреннюю» географию бизнеса в тех регионах, где уже присутствуем, т.е. начинать операционную деятельность в новых муниципальных образованиях. Вовторых, внутри уже освоенных регионов будем расширять ряд предоставляемых услуг.

— В Свердловской области прямым конкурентом «дочки» РКС стала дочерняя структура КЭСХолдинга — КЭСКМультиэнергетика. Как компании будут работать: под одной крышей или отдельно?

 — Стратегические договоренности между РАО «ЕЭС России» и КЭСХолдингом предполагают консолидацию бизнеса обеих компаний на базе РКС. Поэтому мы запланировали завершить интеграцию всего мультиэнергетического (как мы его называем) бизнеса КЭС в Российские коммунальные системы до 1 июля 2006 года. В ноябре началась консолидация КЭСКМультиэнергетики и СКС в Свердловской области. С нашей точки зрения, это позволит получить серьезный эффект: объединенная компания будет иметь совокупный оборот около 6 млрд рублей. Такой масштаб совершенно подругому воспринимается и инвесторами, и банками. Компания сможет привлекать средств больше и гораздо дешевле. Мы сократим издержки на управленческий персонал: сегодня две команды занимаются одним и тем же. То есть нагрузка на потребителей в этом плане будет снижаться, потому что у нас окажется меньше расходов. Все это, безусловно, заставляет быстрее двигаться к объединению.

С нашей точки зрения, это абсолютно нормальный, логичный шаг акционеров, которые развивают бизнес на одной территории. Объединенная компания в структуре РКС станет крупнейшей. Кстати, это будет одно из ведущих предприятий области, обслуживающее более полутора миллионов потребителей, дающее рабочие места десяткам тысяч свердловчан и отчисляющее немалые налоги в областной и городские бюджеты.