Из пункта А в пункт В

Как сказал однажды один известный консультант, «добиваясь успеха, нельзя полагаться на случай. Успех — это итог продуманных действий: выявление захватывающей цели, азартная реализация мечты, полная мобилизация всех возможностей». Ни у кого уже не вызывает сомнений: стратегическое управление — необходимое условие успешной деятельности компании, а стратегическое планирование — мощнейший инструмент повышения эффективности бизнеса в долгосрочной перспективе.

Еще несколько лет назад большинство уральских предприятий делали первые стратегические шаги: искали предназначение и формулировали миссию, ставили цели и разрабатывали планы. Сегодня ситуация кардинально изменилась. Рассуждения на тему «что такое стратегия? нужна ли она?» и страсти вокруг сбалансированной системы показателей утихают. На повестке дня бизнеса — реализация стратегических планов. Какие изменения произошли за последние несколько лет, какие стратегические задачи стоят сегодня и что будет актуально завтра, нам рассказали специалисты в области стратегического управления и руководители крупных уральских компаний.

Перемены к лучшему

Еще несколько лет назад эксперты отмечали острый дефицит навыков стратегического мышления у руководителей региональных компаний. Узость взглядов на развитие, стремление решать задачи привычным способом и на знакомых рынках — в этом виделись причины упадка или стагнации предприятий. Сейчас уровень управленческой грамотности заметно вырос. «Практически все руководители уральских компаний мыслят стратегически и на очень высоком уровне. Это произошло незаметно, рывком», — констатирует автор и ведущий курсов в программах МВА, Executive МВА в Урало-Сибирском институте бизнеса Елена Семенова.

Ряд компаний начинают отказываться от услуг консультантов для разработки стратегии. «Навыки планирования и постановки целей осваиваются быстро и становятся нормой. Руководители гораздо проще и профессиональнее анализируют рынок, находят и формулируют конкурентные преимущества. Единственное, что в силу объективных причин все еще сложно сделать самостоятельно, — оставаться непредвзятым и внутренне требовательным к самому себе. Непросто задать себе неприятный вопрос и быть честным в ответе, и именно в этом консультанты очень полезны», — отмечает генеральный директор завода ЖБИ «Стройбери» Игорь Трапезников.

Ситуации, когда привлечение консультанта для решения стратегических вопросов действительно необходимо, внешне не всегда очевидны. Пример приводит генеральный директор консалтинговой компании «Активные Формы» Юрий Афанасьев: «Бывает, что для пересмотра позиции и действий компании на рынке директору нужна равновесная фигура эксперта, значимая в глазах собственника. Или есть потребность поговорить начистоту, без обиняков, по существу и “без галстуков” — прояснить позиции и согласовать интересы. В таких случаях ценность внешнего ресурса возрастает».

Характеризуя практику разработки стратегии на уральских предприятиях, эксперты единодушно отмечают большую гибкость топ-менеджеров. Они все чаще уходят от классических канонов и стандартов, описанных в учебниках по менеджменту, «отказываются от следования типовым моделям, таким, например, как лидерство или минимизация издержек», — свидетель-ствует Елена Семенова. Изменяются и обстоятельства появления стратегии. Раньше она рождалась в далеких кабинетах за закрытыми дверями. Теперь отмечается рост степени вовлеченности персонала в разработку стратегии. Генеральный директор «Энергопромметаллснаба» Евгений Курков: «Чем более руководитель дальновиден, тем больше информации он черпает извне, в том числе от сотрудников, коллег. Подход “а что по этому поводу думает товарищ Жуков” в бизнесе себя оправдывает. Часто в самых бестолковых, на первый взгляд, идеях кроется зрелое зерно».

Как показывает практика, руководителю не обязательно быть «стратегом от природы». Формировать управленческие навыки и развивать стратегическое мышление ему помогает системное внедрение в компании соответствующих процедур: проведение сессий стратегического планирования, настройка оперативного управления для достижения стратегических целей. О личном опыте рассказывает заместитель генерального директора по экономике и финансам «Тюменинвестстрой» Максим Кривцов: «Для меня работа на сессии стратегического планирования была сродни перевороту в голове. Такой формат позволил не только лучше осознать цели компании и пути их достижения, но и раздвинуть границы личного видения. Если до сессии я видел себя специалистом, то сейчас пришло ощущение менеджера: сам понимаю, что делаю, и другим могу подсказать».

Теперь перед руководителями стоят новые задачи. Прежде всего необходимо учиться видеть альтернативы (как развития компании, так и достижения целей) и уметь прогнозировать развитие ситуации. «Если явные тенденции наши руководители учитывать научились, то с прогнозом сложнее. Важность обладания этими навыками будет возрастать», — утверждает Елена Семенова. «Надо отдать должное руководителям: они очень выросли и действительно преуспели, во многом благодаря амбициям и огромной личной работоспособности. Но сейчас стоит другая серьезная проблема: на ряде предприятий сформировался большой разрыв между руководителями и средним менеджментом в уровне подготовки, опыте и понимании сложившегося положения. Главное сейчас — поднять средний уровень менеджмента в компании, обеспечить пропорциональность роста бизнеса развитию менеджмента», — отмечает Юрий Афанасьев. Генеральный директор Региональной торгово-промышленной компании Сергей Ходусов подтверждает: «Разрыв действительно очень велик, особенно если говорить о региональных компаниях. Он уменьшается за счет прихода рьяной молодежи, готовой учиться. Но в них надо постоянно вкладываться. Стратегия развития должна не только позволять выстроить систему управления, но и создавать перспективу в головах сотрудников. Когда в стратегии компании самостоятельно проработана кадровая составляющая, тогда работа идет гораздо легче».

Желаемое = действительное

Основной задачей стратегического управления по-прежнему остается реализация стратегии. Сложностей, связанных с воплощением стратегии в жизнь, — масса: от недостаточной информированности, отсутствия единого понимания до нечеткого закрепления ответственности, несогласованности планов, сроков и прочего.
Правильной стратегия будет только в том случае, если она увязывает будущее с настоящим, в ней есть осмысление целей и путей их достижения. «Опыт подтверждает: придумать можно все. Самое главное на этапе планирования — обеспечить актуальность и реалистичность целей, соблюсти их баланс и соразмерность общей динамике развития бизнеса. Порой увлеченность высоким результатом отрывает от земли, а невысокие цели не дают азарта и нужного тонуса. Поэтому избавиться от ложных установок на этапе постановки целей очень важно», — обращает внимание исполнительный директор группы компаний «Лиал» Дмитрий Багиров. Для компаний, разрабатывающих стратегию впервые, стандартна ситуация: стратегия готова, руководители и сотрудники немного «отходят от угара» и впадают в эмоциональный упадок, понимая, что еще необходимо воплощать задуманное. В мировой практике существует множество примеров компаний, которые, не сумев реализовать стратегические замыслы, прекратили существование.

Кроме того, важно учитывать циклы стратегического планирования: периодически анализировать изменения среды, актуализировать цели, планы, мероприятия. Если этого вовремя не делать, стратегия быстро отрывается от реальности. Так, многие ведущие мировые лидеры работают в процессе непрерывного стратегического планирования: на протяжении всего года, а не стандартно в два-три последних его месяца.

Одним из ключевых вопросов в стратегическом управлении остается взаимоотношение собственника и топ-менеджера.
«В этом взаимодействии изначально существует конфликтная точка. Акционер всегда более щепетилен к инвестициям. Если для генерального директора ошибка — это возможная потеря его должности, для акционера — это потеря денег, репутации, а иногда и угроза бизнесу. Это сущностные вещи.

В отдельных случаях это может сглаживаться или усиливаться. Но позиция акционера всегда консервативна, директора — более инновационна. И практика это подтверждает», — отмечает Игорь Трапезников.

Находится ли собственник у руля или передал бизнес в оперативное управление, отошел от дел или принимает активное участие в развитии компании, входя в совет директоров, — в любом случае его позиция играет ключевую роль в формировании стратегии развития предприятия. «Стратегия должна исходить от собственника. Генеральный директор видит и учитывает гораздо больше деталей и нюансов. Он вносит уточнения и корректировки с учетом складывающейся практики», — считает Сергей Ходусов. Единых правил, которые определяют роль и степень участия собственника в стратегическом управлении, нет. Размер и масштаб бизнеса, тип акционирования и количество акционеров, характер взаимоотношений между собственником и генеральным директором — каждый из этих факторов оказывает непосредственное влияние на степень и систему контроля. Даже в крупных компаниях, где действуют процедуры корпоративного управления и решения принимаются через совет директоров, уровень влияния собственников на бизнес очень разный: от формального согласования и утверждения до ситуации, где совет директоров остается реальным актором в принятии решений.

По мнению Елены Семеновой, «чистота ролей — залог успешного развития бизнеса. Основные вопросы, которые должны находиться в зоне внимания собственника, — это финансовые показатели, сохранение границ (профиля) бизнеса, репутация компании и качество решений. Все остальное — компетенция генерального директора. Важно, чтобы собственники, не участвующие в оперативном управлении, не заходили далее этих границ и держали в фокусе стратегию развития бизнеса».

Существует еще ряд типичных факторов, которые усложняют реализацию стратегии или препятствуют ей. Критически важный — отсутствие или недостаток изменений в системе управления для того, чтобы учесть в текущей деятельности все стратегические установки. Морально и идейно все готовы, но сама система не поддерживает этих действий, не заставляет следовать принятым решениям, то есть реализация стратегии не переведена на регулярный уровень. Дмитрий Багиров приводит пример: «На практике самое сложное — синхронизировать отдельных руководителей (а затем и сотрудников) в действиях, связать понимание каждого с конечным результатом.

И это напрямую определяется тем разрывом, который существует в понимании стратегии у руководителей разного уровня. Можно применять административный ресурс, выстраивать системы мотивации или не делать этого. Но если синхронизация целей и действий не произошла, то при прочих равных условиях результат может быть одинаково плачевным». Елена Семенова указывает на часто недооцениваемый фактор: «Не поверите, но нашему человеку в регулярном менеджменте просто скучно. Сложнее всего даются простые задачи — локальные, частные изменения, касающиеся привычного стиля работы и выполнения функций».

Отчасти причина в непоследовательности действий руководителя. Запланированные мероприятия не выполняются первым лицом, отсюда снижение значимости принятых решений и демотивация сотрудников.

Наконец, один из наиболее распространенных факторов, препятствующих реализации стратегии, — необеспеченность достаточным количеством ресурсов (человеческих и временных). Зачастую эти риски недооценены. «Кадровые ограничения на сегодняшний день — самое серьезное препятствие для развития бизнеса. Рынок позволяет очень многое, но кадровый вопрос, особенно в регионах, сдерживает движение. По сравнению с этим фактором доступность финансовых ресурсов, например, отходит на второй план», — подтверждает Сергей Ходусов.

Новые задачи

Наличие стратегии — аксиома, норма современного бизнеса. Несомненно, самым сложным вопросом стратегического управления стал перевод работы над созданием будущего желаемого положения в конкретные действия. Основные подводные камни — нереалистичность разработанной стратегии, недостаток изменений в оперативном управлении, дефицит ресурсов.

Как преодолеть разрыв между желаемым и действительным положением компании? Как превратить требования акционеров к бизнесу в плановые показатели для топ-менеджмента? Как сделать стратегический план руководством к действию для среднего звена? Как синхронизировать понимание результата и действия руководителей и сотрудников разного уровня? И, наконец, как в движении к более высоким финансовым результатам» не забыть о порядочности? Эти вопросы руководителям еще только предстоит решить.               

Автор статьи - руководитель отдела продвижения консалтинговой компании «Активные Формы».

В подготовке материала принимала участие Светлана Ханафиева

Наши партнеры: