Тренер для капиталистов

Как легко было бы управлять миром, если бы он не состоял из людей!
Фридрих Зибург, немецкий писатель и публицист

Иоахим Людвиг Хайнц

— Иоахим, какой стиль руководства доминирует в российских компаниях?

— Стиля управления в России в целом нет. Что такое стиль? Это значит, что руководитель знает, в какой форме он принимает какое-то решение в определенной ситуации, и знает, почему именно в этой форме. То есть о стиле управления можно говорить, только если руководитель осознает, почему он делает то, что делает. Я могу руководить ситуацией абсолютно авторитарно, если обстоятельства того требуют: что-то «горит», чьято жизнь от этого зависит — то есть когда необходимо быстро принять решение. А в другой ситуации я привлекаю сотрудников для проработки сложного, даже стратегического вопроса — когда важно повысить их мотивацию и сплотить управленческую команду. Другими словами, только когда я делаю осознанный выбор стиля решения конкретной задачи, у меня есть стиль управления в целом.

То, что зачастую называется руководством, — не руководство, а попытки беспомощных людей принимать решения на уровне воли. Через силу воли, используя власть. Но это не стиль, даже не авторитарный стиль, как может показаться.

— Кто управляет эффективнее: собственник или наемный менеджер?

— Если собственник непосредственно руководит компанией, а это пока еще очень распространенная ситуация в России, то интересы собственника, такие как прибыль, высокая капитализация и другие, часто доминируют в нем над интересами грамотного руководства. Он охотнее вкладывает деньги в производственный процесс, но не любит инвестировать в людей, в человеческий капитал. Но если компанией управляет наемный профессиональный менеджер, не собственник — то он более свободен внутренне для понимания своих задач в управлении организацией.

Функция такого генерального директора — выстраивать организацию так, чтобы компания работала оптимально. Это значит, что люди работают эффективно, каждый сотрудник, находясь на своем рабочем месте, отрывает кусочек своего потенциала для блага всей фирмы. Не это ли мечта любого руководителя, да и собственника?

— Но если он наемный и подконтрольный, то в какой степени он должен быть свободным в принятии решений?

— Трудно сказать, многое зависит от компании, от рынка, на котором она работает, от ее масштаба, профиля, в конце концов, от доверия к наемному менеджеру со стороны собственника. В качестве примера возьмем именно рынок услуг: торговлю, банки, страхование. Здесь у директора должна быть достаточно большая степень свободы. Организации необходимо остро чувствовать потребности клиентов и держать руку на пульсе рынка. И чем больше она ориентирована на «чистые» услуги, тем большей должна быть свобода генерального директора (я говорю о наемном руководителе). Тем больше он должен быть ответствен за дело, развивать корпоративную культуру, обучать людей, налаживать доверие между ними, давать сотрудникам большую свободу. Он должен сделать так, чтобы человек мог решать проблемы сам. Тогда компания будет способна быстро и эффективнее других реагировать на любые вызовы рынка и в результате успешно конкурировать. Но для этого у менеджера должны быть инструменты — прежде всего инструменты повседневной работы с подчиненными. Конечно, ситуация в производственном секторе отличается от ситуации в сфере услуг, но и там людьми управляют люди, а не машины, и вопросы полномочий, лояльности и мотивации не менее важны.

— Чем собственник должен мотивировать наемного руководителя?

— Что мы видим в данный момент в России? На многих предприятиях существует такая система оплаты труда, которая делает всех людей частью компании, заставляет каждого сотрудника думать, что он тоже получит часть прибыли, если будет хорошо работать, поскольку его доход увязан с доходностью предприятия через проценты от выручки. В России так принято практически везде. В подобной системе находится и генеральный директор. Что тем самым делает собственник? Он просто переводит свое капиталистическое мышление на уровень непосредственного управления. Он хочет, чтобы каждый человек внутри компании был миникапиталистом. Он хочет, чтобы у такого миникапиталиста тоже было такое мышление. Он хочет, чтобы такой миникапиталист тоже руководствовался собственническими инстинктами.

Но посмотрите на такого гиганта,  как IKEA. Из бесед с менеджерами этой корпорации мы знаем, что ее руководство принципиально не выплачивает сотрудникам процентов или премий. В IKEA невозможно получить премию, понимаете? Да, сотрудники получают хорошую, даже очень хорошую зарплату, и всех их, начиная с самого генерального директора, воодушевляет не премия, а работа в духе компании. Все они понимают: «Мы IKEA, мы успешны, мы важная часть этого большого мира, нас восемьдесят тысяч по всему миру».

И сотрудники очень много и с энтузиазмом работают. Это мотивация совсем другая — нематериальная.

Есть очень важный момент. Для каждого человека в IKEA, не только управленца, обязательно раз в год проводится коучинг: сотрудник вместе со своим руководителем формулирует, каким должен быть следующий шаг в его обучении и карьерном развитии. Такая система, развивающая потенциал каждого сотрудника, отработана годами.

В российском бизнесе с функциями и мотивацией управленцев все гораздо сложнее. Если высшее руководство или владельцы крупной региональной компании находятся в Москве, то, как правило, свободы у генерального директора на самом предприятии нет, но есть очень жесткие рамки, в которые он загнан, что сводит его функции к чисто номинальным и делает его по сути марионеткой. Парадокс в том, что деньги для развития есть, в том числе и для обучения персонала, но ими распоряжаются не «на месте». Россия — своеобразная страна.

— Какие люди считаются наиболее ценными сотрудниками для современной компании? Какими качествами они должны обладать?

— Во-первых, важно, чтобы человек хотел учиться, развиваться. Врожденные таланты или профессиональная квалификация необязательно должны быть главными параметрами. Если человек хочет учиться, то он будет учиться с желанием. Стартовые условия у двух молодых людей могут быть разные. Если у одного состоятельные родители, то он получит хорошее образование в Гарварде или где-то еще. Когда он начнет работать, то, возможно, знать он будет больше, но если он не хочет учиться дальше, то он быстро уступит тому, кто не получил хорошего образования, но стремится к новым знаниям.

Во-вторых, нужна готовность к открытой коммуникации. Это суперактуальный вопрос в России. Люди должны уметь озвучивать то, что они думают или чувствуют. Обладать способностью открыто говорить о своих ошибках или недостатках. Прекрасно, когда человек не боится сказать: «Извините, я не умею этого делать». Только тогда он может начать учиться это делать. Это качество важно и для построения команды. В настоящей команде нужны люди, способные без страха говорить: «В этом я хорошо разбираюсь, а в этом — плохо». Если руководитель мудр, он выберет именно таких людей. И еще важно, чтобы человек не просто открыто говорил, но правильно излагал свои мысли, был способен сказать именно то, что хочет, умел перевести внутреннюю фразу в словесную формулировку.

Итак, если человек жаждет получать новые знания, если он ориентирован на клиента, если он не боится открыто говорить о недостатках, слышит окружающих и умеет формулировать свои мысли, то такой сотрудник очень ценен. К сожалению, в России на многие вещи наложено табу, например, люди очень боятся совершать ошибки и еще больше — в них признаваться.

— Что в вашем понимании есть руководство?

— Есть четыре главных инструмента руководства. Первый — коучинг, когда руководитель помогает людям самостоятельно увидеть и сделать следующий шаг в своем развитии. Второе — направление, когда руководитель помогает сотрудникам самим определять и свои рабочие проблемы и находить пути их решения. Третье — воодушевление, и четвертое — вмешательство — способность сказать сотруднику «нет». Других инструментов для руководства нет. На первый взгляд может показаться, что их мало, но на самом деле за каждым стоит целый комплекс способностей руководителя. Работать с этими инструментами правильно — большое искусство. Особенно с коучингом. Для этого нужен жизненный опыт, нужно понимать и уважать подчиненных. Если ты не любишь людей, ты не можешь работать с коучингом и, по большому счету, не можешь быть настоящим руководителем.

Дополнительные материалы:

Иоахим Людвиг Хайнц

Дипломированный психолог (Фрай Университет, Берлин), тренер по гештальттерапии, магистр философии (Университет Генриха Гейне, Дюссельдорф), эвритмист (Академия эвритмии, Берлин, от греч. eurhythmia — красивый ритм. — Ред.). Имеет опыт работы в области практической психологии свыше 25 лет. Член Международной сети консультантов NPI по организационному развитию (http://www.npi-academie.nl/). Специализируется в вопросах организационной психологии, корпоративной культуры, управления человеческими ресурсами. Автор и ведущий открытых и корпоративных семинаров по управленческим методам и навыкам, самоорганизации, оптимизации бизнеспроцессов, формированию команд.