Нетривиальные истории

Виктор Вексельберг

За пятнадцать лет работы в сфере экономической журналистики мне пришлось, наверное, не меньше сотни раз задать предпринимателям один и тот же вопрос: «Чем вас привлекает Урал и почему именно здесь решено открывать филиал или офис?». Ответ одинаков и, как мне кажется сейчас, до такой степени банален, что я уже и перестала его цитировать: «Урал — крупный индустриальный центр, где сосредоточено большое количество промышленных предприятий». 

Льющийся металл, громыхающие экскаваторы, бьющие нефтяные фонтаны — вот имидж региона, который, к слову сказать, мы до сих пор неплохо эксплуатировали. Благодаря хорошей мировой конъюнктуре на металлы и нефть, доходы системообразующих предприятий сырьевого сектора растут, а с ними увеличиваются и региональные бюджеты: за последние три года (2003 — 2005) доходная часть субъектов федерации Урала выросла в среднем на 60%. Однако это дарованное природой конкурентное преимущество не будет приносить прибыль вечно. Бизнес имеет перспективы только тогда, когда он развивается, когда появляются новые направления, создаются новые продукты, новые производства. И региональная экономика тоже подчиняется этим правилам. Только так можно опережать конкурентов. А борьба за место под солнцем обещает стать нешуточной. Интеграция России в мировое сообщество будет все сильнее влиять на конкурентоспособность как отдельных игроков, так и целых регионов. В мировом разделении выигрывает тот, кто полностью использует весь накопленный потенциал. Поэтому регионам придется искать технологические новации, создавать прецеденты в науке и бизнесе, стимулировать культурное возрождение. Тенденции мировой экономики не оставляют другого шанса, как, опираясь на традиции, историческое наследие, менять подходы к моделированию экономического развития. О том, что проблема назрела, сегодня не говорит только ленивый. Если обобщить последние высказывания представителей бизнеса, политики и науки, получится следующая коллективная цитата: «Главная проблема экономики России в том, что она основана на экспорте природных ресурсов. По-настоящему благополучной страна станет только тогда, когда будет продавать не природные богатства, а высокотехнологичные продукты их переработки. Вторая беда — сверхвысокий вклад в ВВП крупных и очень крупных игроков. Истинно демократическое общество на такой базе не построишь. Необходимо существенно увеличивать долю в экономике малого и среднего бизнеса, тем самым формировать широкий слой собственников…».Беда в том, что постановка этих проблем носит сугубо теоретический характер. Все знают причину болезни. А вот четкого ответа, где найти рецепт лечения, иди еще поищи. И мы поискали. Несколько конкретных историй — наглядный пример того, как нужно менять место предприятия, региона, России в глобальной экономике.

«А не слабо!»

Летом этого года небольшое сервисное предприятие из города Ревды Свердловской области «ВЫСО» заключило два контракта с D & F Group. Это одна из лидирующих мировых компаний в области огнезащиты и антикоррозионной защиты при работе на нефтяных, газодобывающих платформах и предприятиях ТЭК. Сейчас ревдинские специалисты осуществляют антикоррозийную и огнезащиту на двух строящихся на территории норвежского шельфа заводах по переработке сжиженного газа. Сумма контрактов (речь идет о нескольких миллионах евро) и сам факт выхода уральского сервисного предприятия на международный рынок беспрецедентны.  

Владимир Шумаков

Главный двигатель прецедента — неуемный энтузиазм директора «ВЫСО» Владимира Шумакова. Он производит впечатление очень энергичного, уверенного в своих силах человека. «А не слабо!» — кажется, это один из основных жизненных принципов Шумакова. Во всяком случае, с норвежскими контрактами было именно так. Хотя потом он и признавался, что на первых порах было не просто. Компании пришлось получить сертификат единой квалификационной системы «Ахиллес», дающий возможность выступать поставщиком товаров и услуг нефтегазовой отрасли в Норвегии и Дании, в частности участвовать в проектах по освоению норвежских, датских и британских континентальных шельфов. Затем «ВЫСО» прошла аудит по международным стандартам и только после этого попала в единую базу данных сервисных компаний, допущенных к работе на нефтегазовых предприятиях в Норвегии. Из всего списка (а там порядка тысячи компаний, в том числе 13 российских) заказчик самостоятельно выбрал десяток. Таким образом, предприятие из маленькой Ревды победило в тендере среди тысячи претендентов со всего мира.

Первые же 60 ревдинских рабочих сразу оказались в центре внимания норвежских телевизионщиков. «Русских рабочих там никогда не видели, и смысл многих сюжетов был таков: вот ведь, оказывается, русские не только пить и воровать умеют, но еще и работать», — с улыбкой рассказывал Владимир Шумаков на проходившей в декабре конференции коррозионистов, убеждая коллег, что ничего невозможного нет. Да, необходимо проделать массу организационной работы, пройти сертификацию, заполнить сотни страниц документов на английском языке… Приложить усилия потребуется, но проблемы чисто технические. Выход «ВЫСО» на норвежский рынок — важнейший прецедент. Иностранцы поняли, что с русскими можно работать, а наши соотечественники убедились, что конкуренция с европейцами — не заоблачная мечта, а вполне реальная перспектива.

Титан и стоик

Владислав Тетюхин

75летнего директора ВСМПОАвисмы Владислава Тетюхина называют не иначе как «дедушкой российской титановой отрасли». Не будь Тетюхин патриотом своего предприятия, неизвестно еще, стала бы Россия крупнейшим производителем титана в мире. Без его человеческих усилий компания вообще имела все шансы потерять позиции: на заре 90х, когда шел массовый передел собственности, лучшие российские активы просто разбазаривались или уходили к непрофессионалам. Но Тетюхину невероятными усилиями удалось сосредоточить в своих руках контроль над бизнесом. Мало того, в период перестройки начал валиться отечественный авиапром, что привело к сокращению потребления титана на внутреннем рынке почти в 30 раз. Перед предприятием замаячил кризис, но Владислав Тетюхин смог переориентироваться на западные рынки сбыта. В 1998 году американская корпорация Boeing впервые заключила с российской компанией контракт на пять лет. Сегодня ВСМПОАвисма — поставщик номер один титана для Airbus (70% потребности) и номер два — для Boeing (17% потребности).

В августе 2006 года генеральный директор Владислав Тетюхин подписал важнейший для всей отрасли, да и экономики России договор с Boeing о создании на базе ВСМПОАвисмы совместного предприятия. На первых взгляд, какая здесь сенсация: при стабильной политической ситуации в России кооперация с западными компаниями — явление распространенное. Но это не просто СП. Задача проекта — воспользоваться помощью такого признанного гуру в машиностроении, как Boeing, и превратить металлургическое предприятие в серьезного поставщика продукции высокого передела.

— Деталь стоит гораздо дороже, чем штамповка, и нам важно, чтобы Boeing научил нас обрабатывать большие детали для самолетов. При этом стружка после обработки пойдет обратно в наше производство. Убежден: через 20 — 30 лет будем выпускать продукцию высокого качества в готовом виде, а не в форме полуфабриката, — объясняет Тетюхин смысл сделки.  

Этим договором Владислав Тетюхин заложил основу для встраивания уральского предприятия в мировую экономику в качестве принципиально иного нового игрока.

Бизнес-авантюра

Дмитрий Андрианов

Историю Дмитрия Андрианова следует начать с 1991 года, когда сектор прогнозирования социально-экономических процессов на базе Института экономики РАН и кафедры экономической кибернетики Пермского государственного университета был преобразован в коммерческую фирму с одноименным названием, которую он возглавил. Переход научного учреждения на коммерческие рельсы был вполне в духе времени, а вот область деятельности, выбранная Андриановым, — создание собственного аналитического программного комплекса и интеллектуальных систем на его основе (решений класса Business Intelligence) — реалиям того времени не отвечала никак. Скажем больше, в 1991 году это напоминало авантюру. Во-первых, данный класс ИТпродуктов считается одним из наиболее сложных и трудоемких, вовторых, BIрешения пользуются спросом только на определенном, достаточно высоком уровне развития информационных технологий и менеджмента заказчиков. По большому счету они стали востребованы российским бизнесом только в третьем тысячелетии.

Один из сотрудников «Прогноза» вспоминает: «Начало 90х стало сложным периодом для всех. Безусловно, в это время огромную роль сыграла твердая уверенность руководителя компании в успехе. Он никогда не сдавался, не падал духом — это передавалось всему коллективу. Както, сидя в кабинете, когда ситуация накалилась до предела, Дмитрий Леонидович сказал: «Я все равно буду продолжать заниматься этим делом».

Именно эти качества руководителя стали залогом успеха. В 1994 году получен грант фонда Сороса на проведение научных исследований, в 1995 году заключен контракт на разработку информационно-аналитической системы с министерством экономики Российской Федерации, затем последовало множество других проектов в органах госвласти. Сейчас «в активе» компании значатся контракты с администрацией президента, Счетной палатой, Банком России и еще десятками федеральных и региональных структур.   

В 2006м «Прогноз» открыл два зарубежных представительства — в Пекине и Филадельфии. Уже выполнены несколько проектов по разработке прогнозно-аналитических систем для государственных структур и производственных компаний за рубежом. К примеру, в Штатах специалисты «Прогноза» работают с железнодорожной компанией Burlington Northern and Santa Fe Railway Company и многими консалтинговыми фирмами; в Поднебесной — с Народным банком Китая, Исследовательским центром Госсовета КНР, Государственным информационным центром. Успеха удалось добиться в странах, где софтверный рынок характеризуется крайне высокой степенью конкуренции, огромным количеством собственных мощных игроков.

То, что отечественные программисты — одни из лучших в мире, общеизвестный факт. Взять хоть Силиконовую долину, где едва ли не половина работников — выходцы из постсоветского пространства. Но вот своими силами коммерциализировать эти таланты у нас получается плохо. На наших мозгах пока в основном зарабатывают иностранцы. На отечественном рынке местные производители программного обеспечения держатся неплохо, правда, боятся вступления в ВТО, а вот перспективы выхода на международные рынки и вовсе вызывают невеселую улыбку. Пример «Прогноза» разбивает этот стереотип. Компания может выйти на мировой рынок софта вне зависимости от того, где она возникла: в Филадельфии или в провинциальной Перми. А это значит, у России еще есть шансы занять достойное место в секторе, которому, без сомнения, будет принадлежать ведущая роль в мировой экономике.  

Модель амбиций

Николай Максимов

Поначалу бизнессообщество скептически отнеслось к идее владельца «МаксиГрупп» Николая Максимова развивать бизнес через создание сети новых электросталеплавильных минизаводов в различных регионах страны (в рамках его группы сосредоточена вся производственная цепочка, начиная от сборки сырья — лома черных металлов и до выпуска готовой продукции — сортового металлопроката). Метод идет вразрез с традиционной схемой: крупные холдинги предпочитают экстенсивный путь, покупая уже действующие предприятия и постепенно модернизируя производство. Но Максимов рискнул отойти от стандартов и составил свою инвестиционную программу общей стоимостью 2,5 млрд долларов. Естественно, такие объемы невозможно осилить за счет собственных ресурсов. И Максимов предпринял еще один рискованный шаг, осуществив крупные заимствования в банках (общий объем банковских кредитов — более 4 млрд рублей плюс облигационные займы на общую сумму 4 млрд рублей). И снова — пессимистические оценки, аналитики заговорили о слишком высокой долговой нагрузке компании. Однако уходящий год показал: новая модель металлургического бизнеса вполне жизнеспособна. В октябре 2006 года компания ввела в строй в Ревде (Свердловская область) второй электростале-плавильный цех мощностью 1,1 млн тонн стали в год (первый запущен в 2005 году). На данный момент группа в состоянии выплавлять 2,2 млн тонн стали ежегодно.

В июле 2007 года ожидается ввод прокатного цеха на площадке в Березовском мощностью 990 тыс. тонн в год. Максимов считает, что благодаря такой стратегии к 2012 году «МаксиГрупп» будет производить 10 млн тонн стали, 9,5 млн тонн готовой продукции, заготавливать и перерабатывать 12 млн тонн лома.  

Очевидно, нетривиальные методы ведения бизнеса группы связаны с особым отношением к жизненным ценностям ее лидера. Бизнесмен проявляет недилетантский интерес к методикам физического оздоровления (говорят, даже практикует длительные, до 40 дней, голодания), увлекается методиками развития творческих способностей человека, в частности педагогикой Монтессори, придерживается христианских заповедей. Поэтому для Николая Максимова работа — способ самосовершенствования и деньги — не самоцель.

Максимову удалось найти принципиально новый метод развития отрасли. По совокупной мощности (10 млн тонн стали) новые предприятия будут сравнимы с лидерами (в 2005 году ММК выпустил 11,4 млн тонн стали). При этом каждый новый минизавод оснащается в соответствии с последними требованиями рынка, а это значит, что процесс морального старения группы в целом будет идти значительно медленнее, чем на комбинатахгигантах.

Модель Максимова приведет к созданию современного, гибкого, высокотехнологичного и конкурентоспособного бизнеса. Ею могут воспользоваться другие бизнесмены, внеся серьезные коррективы в расстановку сил на российском рынке металлургии и заметно укрепив там позиции уральских производителей.

В чистом поле

В сентябре председатель Совета директоров группы компаний «Ренова» Виктор Вексельберг представил президенту России Владимиру Путину проект комплексной застройки жилого района Академический в городе Екатеринбурге. Смысл презентации — политический. До этого проект уже был одобрен мэром Екатеринбурга Аркадием Чернецким, губернатором Свердловской области Эдуардом Росселем и первым вицепремьером РФ Дмитрием Медведевым. «Академический» — крупнейший в постсоветской России проект жилой застройки. В течение 20 лет «Ренова-СтройГруп» намерена на площади в 1300 гектаров на югозападе уральской столицы возвести 9 млн квадратных метров жилой и около 5 млн квадратных метров нежилой недвижимости. Район будет рассчитан на проживание более 300 тыс. человек. Стоимость проекта в текущих ценах — около 400 млрд рублей. Инвестиции пойдут из самых разных источников — собственных средств группы, бюджета, банков, привлечения в проект соинвесторов.

Вексельберг буквально взбудоражил весь рынок. До сих пор крупные холдинги и ФПГ не рисковали массово инвестировать в жилую застройку. Несмотря на то, что в объявленном полтора года назад национальном проекте «Доступное жилье» содержался прямой призыв: «строитель-ство жилья — теперь не только доходный бизнес, но и деятельность, поддерживаемая государством, что существенно снижает риски инвесторов».

Вексельберг был первым, кто этот посыл воспринял и в итоге получил мощную политическую поддержку. Конкурс на земельный участок прошел в начале 2006 года. Менее чем за год практически завершено градостроительное проектирование, начато рабочее проектирование и строительство объектов инфраструктуры, в январе начнется дорожное строительство, в 2007м — возведение первых жилых домов, которые будут сданы уже в 2008м. Это — рекордные сроки для одного многоэтажного дома, не говоря уже об огромном районе. Потому что не пришлось сталкиваться ни с волокитой чиновников, ни с произволом согласующих организаций, ни с попытками «доения» инвесторов.

Любопытная деталь. Весной 2006 года в «Ренове-СтройГруп» придумали термин для обозначения подобных проектов — комплексное освоение территорий (КОТ). И сейчас в правительстве РФ готовится постановление именно с таким названием: «О государственной поддержке экспериментальных проектов КОТ». Предполагается, что всего будет выбрано около десятка проектов, а претендентов, как поговаривают, уже намного больше. Пример Виктора Вексельберга — делать высокорентабельный бизнес, пользуясь политической и финансовой поддержкой федерации, попутно демонстрируя соцответственность, — вдохновил многих.

На наш взгляд, тенденция выхода непрофильных компаний на рынок жилой застройки представляет большую ценность для экономики региона. Рынок жилья сверхдефицитен. Существующие игроки не в состоянии удовлетворить спрос и чувствуют себя в условиях отсутствия конкуренции очень вольготно. Цены растут лавинообразно, на Урале — около 100% за 2006 год. При этом возможности уплотнительной застройки практически исчерпаны, подготовленной для строительства земли нет. Изменить ситуацию к лучшему способны не просто крупные, а огромные по меркам строительного рынка структуры. Им по силам фантастические накладные расходы, которые неизбежны при реализации крупного строительного проекта «в чистом поле». С другой стороны, при их реализации на рынок отдельно взятых крупных городов будут выбрасываться дополнительно сотни тысяч метров жилья ежегодно, и это хотя бы немного охладит российский рынок жилья.

В подготовке статьи принимали участие Юрий Немытых, Юлия Кабакова, Юрий Дорохов