Пугало научного менеджмента

Качество профессиональной подготовки руководителей напрямую влияет на скорость развития компании: таков вывод исследования, проведенного в сегменте малого и среднего бизнеса в ряде крупных европейских государств (Франции, Германии, Испании, Венгрии, Польше) в 2010 - 2011 годах.

- Вы считаете, что быть хорошим руководителем означает знать предмет управления (скажем, финансы, право или маркетинг) и обладать лидерскими качествами? - задает вопрос Марина Попкова, руководитель направления исследований компании IQ Events, чья организация переняла эстафету европейских коллег и занимается изучением профессиональных компетенций руководителей в российских регионах. - Если да, то вы серьезно заблуждаетесь. Как и 73% опрошенных нами уральских топ-менеджеров и руководителей компаний. Про то, что руководитель должен быть не просто самым лучшим из специалистов, известно многим, а вот с восприятием лидерства как якобы ключевой компетенции управленца дела обстоят куда хуже. Акцент на лидерских качествах при назначении руководителей и формировании программы их обучения из драйвера перемен в начале 2000-х годов стал для управленческого сообщества серьезным тормозом. Роль управленца в организации изменилась, но большинство региональных руководителей этого еще не понимают.

Лидеры, но не наставники

В мае - июне этого года Центр развития управленческих компетенций Бизнес-школы УрФУ совместно с компанией IQ Events провел межрегиональное исследование среди руководителей и топ-менеджеров компаний, посвященное уровню профессиональной подготовки и квалификации первых лиц бизнеса. В опросах и глубинных интервью приняли участие около 1800 респондентов уровня директоров направлений и генеральных директоров из компаний в основном среднего бизнеса Екатеринбурга, Перми, Тюмени и Челябинска.

- Мы изначально ставили перед собой задачу не просто понять, что уровень компетенций «в среднем хороший» или «в среднем плохой», но определить конкретные слабые места и указать зоны роста, - подчеркивает руководитель Центра развития управленческих компетенций Бизнес-школы УрФУ Алла Ковтунова. - В рамках исследования проанализирована важность отдельных компетенций с точки зрения генеральных директоров и собственников, а также выраженность этих компетенций у руководителей отдельных направлений: директоров по финансам, ИТ, маркетингу, логистике, производству и продажам.

По данным исследования, наиболее ярко выражена у респондентов группа специальных профессиональных компетенций, составляющих содержание процессов и функций, за которые ответствен руководитель. «Это знания и навыки, относящиеся к определенной предметной области: финансам, информационным технологиям, инженерному делу, строительству и т.д., - поясняет участница исследования - директор по финансам компании IDF (Челябинск) Ирина Клевцова. - Очевидно, в этой тенденции проявилось старое правило формирования управленческого резерва - ставить на руководящие посты людей, которые лучше всего разбираются в предмете управления. Эта весьма рискованная по содержанию тенденция перестала играть определяющую роль совсем недавно, и еще очень долго будет оказывать влияние на формирование состава управленцев, особенно в региональном бизнесе».

Другая ярко выраженная группа компетенций - лидерские качества. Они отражают способность менеджера распоряжаться собственной властью, направлять деятельность подчиненных в определенное русло. Кроме этого, лидерские компетенции предполагают наличие у руководителя способности создавать у подчиненных состояние нацеленности на общую задачу, а также умения работать с разнородным коллективом, поддерживать его активность.
- Осознание важности этих компетенций за последние семь-восемь лет выросло, и среди руководителей регионального бизнеса сформировалось поколение «активно обучающихся», - рассказывает директор филиала «Русской школы управления» в Екатеринбурге Михаил Тельминов. - Линейные менеджеры и топы постоянно проходят цикл за циклом краткосрочного обучения, «прокачивают» лидерство. Они привыкли к такому формату, для некоторых это становится первым шагом для более серьезных образовательных программ, чаще всего mini MBA. Но большинство так и крутятся в «карусели тренингов».

На этом фоне самый серьезный пробел исследователи обнаружили в блоке компетенций управления знаниями. Они отражают способность менеджера управлять информационными потоками, процессами обучения и развития подчиненных в организации, включают в себя такие навыки, как поиск информации, концептуальное, аналитическое мышление, понимание сущности процессов организационного развития, обеспечение процесса приобретения сотрудниками новых знаний и навыков. Кроме того, в дефиците такие навыки, как системный анализ ситуации, принятие стратегических решений, прогнозирование и т.д.

По мнению экспертов, причина такого положения дел - некоторый перекос в характере обучения руководителей и настороженное отношение большинства топов к научному менеджменту, брезгливо называемому ими «теорией».

Практичность или системность

- Когда я слышу из уст управленцев фразу про обучение «нам не нужна вода, нам нужны сухие выжимки», мне так и хочется ответить, что бизнес как организм человека - на 70% состоит именно из «воды». Вопрос только в том, какова эта «вода» по качеству, - рассуждает генеральный директор транспортной компании КИТ (Екатеринбург) Михаил Попов.

- Само слово «теория» при организации обучения руководителей стало пугалом. Предприниматели, которые хотят «только практики», подобны детям, не способным читать книжку, если в ней нет картинок. Пора взрослеть, учиться себя дисциплинировать и наращивать теоретическую базу менеджмента.

Руководители попадают в маркетинговую ловушку, ища «практического» обучения, вместо того чтобы делать ставку на обучение системное.

- Руководители хотят инструментов. Но получая их в огромном количестве в процессе обучения, они не всегда готовы их применять, вернее, делать выводы и принимать решения, - анализирует ситуацию заместитель директора Бизнес-школы УрФУ Лариса Малышева. - Часто инструменты рассматриваются как нечто абстрактное, не видится польза от структурирования, ранжирования, сопоставления. Топ-менеджеры хотят перенимать успешный опыт, но при этом не всегда могут его систематизировать, увидеть ограничения, перенести на другую ситуацию. Нередко сталкиваешься с ситуациями, когда, к примеру, «максимальной практичности» ждут от длинных программ вроде MBA. Однако МВА и не должна быть максимально практичной. Скорее, полезной, когда цель - дать системное представление о логике ведения бизнеса, чем снабжение аудитории отдельными инструментами.

В этом разрезе стоит рассматривать теорию как систематизированную успешную практику. Но к такой точке зрения привыкло пока еще меньшинство.

Выходом из положения для большинства компаний, если они хотят получить в свое распоряжение дополнительный потенциал подчиненных, является активная подготовка управленческого резерва из числа именно менеджеров среднего звена (руководителей отделов и проектных подразделений). Их нужно готовить с упором на технологии развития возможностей команды, управления обучением персонала. Такой подход, во-первых, позволит быстрее всего решить проблему перекоса в развитии управленческих компетенций, а во-вторых, создаст резерв подготовленных руководителей, которые со временем займут позиции топ-менеджеров, определяющих стратегию регионального бизнеса.

Партнер проекта: