Номер один

Oдним из успешных проектов чешского бизнеса в России считается работа «Хоум Кредит энд Финанс Банк» (ХКФ-банк). В 2002 году, когда российский рынок розничного кредитования был фактически на нулевой стадии развития, группа Home Credit (входит в одну из крупнейших в Центральной и Восточной Европе инвестиционно-финансовую группу PPF) рискнула выйти с проектом банка-монолайнера. За девять лет присутствия на рынке банк реализовал нестандартную концепцию бизнеса, пережил кризис 2008 года и завершил переход к универсальной модели. Согласно последнему рейтингу банков «Эксперт РА», ХКФ-банк вошел в тройку крупнейших в России после Сбербанка и ВТБ 24 в сегменте кредитования наличными и POS-кредитов, причем за первую половину этого года показал лучшие в тройке темпы роста портфеля. В ходе интервью с председателем правления ХКФ-банка Иваном Свитеком мы попытались понять, какие идеи и решения способствовали успеху.

Это просто

- Иван, с какими аргументами акционеры группы в 2002 году выходили на российский рынок?

- Проект банковской розницы в России начала 2000-х годов представлял собой крайне заманчивое и в то же время безумно рискованное мероприятие. С одной стороны, огромная страна с населением 140 млн человек, мечтающих повысить уровень жизни за счет кредитования. С другой стороны - крайне низкий уровень финансовой культуры. Большинство универсальных банков в то время осторожно выходили на розничный рынок. У наших акционеров уже был опыт работы на таких развивающихся рынках, и они решили этим воспользоваться. Тем более что тогда практически не было конкурентов: кредиты в торговых сетях выдавал только «Русский Стандарт». Интерес торговых сетей к такому проекту оказался тоже одним из решающих факторов: они понимали, что благодаря возможности продавать товар в кредит смогут резко увеличить объемы бизнеса. В результате нашими партнерами за короткий период стали все крупные сети - Мир, Техносила, М-Видео, Эльдорадо. Уже через год благодаря этому мы имели 23% рынка розничного кредитования в России.

- В чем особенность модели, которую вы строили в России?

- Во-первых, мы сделали ставку на POS-кредитование. Такой кредит удобен для клиента: он выбирает товар, оформляет заявку, тут же получает одобрение, а значит, и покупку. Во-вторых, это очень экономичная модель: банк не несет больших затрат на формирование сети продаж, так как офисы, полностью оборудованные в соответствии с требованиями регулятора, не нужны: кредиты оформляются в магазине, а платежи отправляются почтовым переводом. В то же время банк может быстро начать региональную экспансию. Именно в этом и было наше преимущество перед универсальными банками: пока они планировали и рассчитывали, мы уже заполучили клиентскую базу. Лично я пришел в банк в 2008 году и своими глазами не видел, как это происходило, но коллеги рассказывают, что спрос тогда на кредиты в магазинах был ажиотажный, например, в Сибири люди стояли в очередях ночь.

Конечно, все было не так просто, как кажется на первый взгляд. Технологии, системы риск-менеджмента, стандарты, маркетинговые ходы - все приходилось придумывать с нуля. У банка с чешскими корнями было преимущество в виде практики развития кредитования в других странах, но эту практику так или иначе надо было приспосабливать к российским условиям.

- Есть ли минусы у такой модели?

- Конечно, эта технология имеет ряд недостатков. Первый - риск невозврата, ведь у нас нет времени тщательно проверять клиента: человек, покупая стиральную машину, не может ждать два дня, пока мы проверим предоставленную им информацию. На этом фоне в России был всплеск мошенничества: люди по поддельным паспортам брали кредиты, покупали на них технику и исчезали. Система кредитных бюро только начала формироваться, и никакой базы у банков не было. Нашим сотрудникам опять же пришлось самим искать выход. В 2006 году они начали создавать систему противодействия мошенничеству, постепенно накапливая базу данных. С помощью биометрической технологии мы фотографируем клиента и вводим его фото в нашу базу. Если тот же клиент уже брал кредит, например, под другим паспортом, другой фамилией, ясно, что это мошенник. И даже если женщина приклеит бороду и наденет шапку, наша система ее вычислит. Метод оказался весьма эффективным, вместе с другими мероприятиями риск-менеджмента он позволяет нам постоянно улучшать уровень обслуживания кредитов. Мы для этого рассчитываем такой показатель, как NPL - кредиты с просрочкой более 90 дней. В середине 2010 года он был на уровне 9,7%, в конце 2010-го - 6,9%, в конце марта 2011-го - 6,7%, в середине этого года - уже 6,6%.

Другая сложность связана с технологией обслуживания кредита: люди были недовольным тем, что им приходилось выстаивать огромные очереди, чтобы отправить платеж по почте переводом. Тогда ХКФ-банк заключил соглашение с Почтой России о возможности приема платежей в ее точках.

- В массовом сегменте большое значение имеет маркетинговая политика. Вы сами сказали, что в то время уровень финансовой культуры был низким. Какие технологии банк использовал для привлечения клиентов?

- И в этом нам тоже пришлось стать первопроходцами. ХКФ-банк впервые в российской практике начал позиционировать розничное кредитование как услугу массовую и доступную. В 2004 году мы запустили телевизионную рекламу под слоганом «Кредиты - это просто». В 2007 году первыми придумали акцию «0 - 0 - 24»: 0% - первый взнос, 0% - переплата, срок кредита - 24 месяца. Кстати, подобные акции мы до сих пор проводим весьма успешно. В прошлом году в течение двух месяцев выдали 500 тыс. кредитов на сумму 15 млрд рублей.

Выбрать доминанту

- Вы пришли в банк в 2008 году. Почему вы приняли это предложение?

- Мне было интересно реализовать задачу трансформации банка из монолайнера в универсальный, которую в то время поставили акционеры. Конкуренция на банковском рынке России стала жестче, поэтому развивать бизнес в прежнем направлении было неэффективно. Отдельные элементы универсального бизнеса банк постепенно вводил. Так, в 2005 году в его линейке появились кредиты наличными, кстати, сейчас их доля немногим меньше кредитов в торговых точках - 35%, затем ипотека, позже автокредиты. В 2007 году в Нижнем Новгороде появился первый филиал. Но необходим был комплексный подход, банк нуждался в диверсификации ресурсной базы, создании линейки депозитных продуктов.

- Но вам похоже на первом этапе пришлось заняться совсем другим - выживать в условиях кризиса.

- Нас спасло то, что мы начали внедрять антикризисную программу раньше других банков: сократили расходы, свернули автокредитование и ипотеку, ужесточили отбор клиентов. Но при этом мы продолжали выдавать кредиты населению в самое сложное время - 2008 и 2009 годы. Это позволило сохранить лояльность клиентов. И когда рынок кредитования начал оживать, у нас не было тех сложностей, которые испытывали банки, на время ушедшие с рынка: они потеряли персонал, клиентов, доверие.

- По мере восстановления рынка банкиры заговорили об уроках кризиса и возможной смене модели бизнеса. Чаще всего фигурировал тезис о девальвации сегмента РОS-кредитования: мол, этот продукт должен уступить место кредитам наличными и по картам. Но вы, судя по статистике, не считаете сегмент малоперспективным.

- А почему мы должны от него отказываться, если мы - банк «номер один» в этом сегменте? Мы занимаем 27,6% рынка POS-кредитов. Что бы ни говорили сторонники отказа от такой модели, спрос на покупку товаров в магазинах в России будет еще очень долго, потому что это удобно. Не случайно в нашем банке за последний год этот сегмент вырос на 40%. У нас есть опыт, технологии, партнеры, огромная статистическая база. Мы видим сохраняющийся потенциал в этом сегменте. Но при этом, конечно, развиваем другие направления: сегодня банк предоставляет полный спектр розничных услуг - вклады, расчетные продукты, интернет-банк, автокредиты, дебетовые и кредитные карты, доля которых в нашем портфеле достигла почти 15%.

- Многие банки после кризиса решили отказаться от скоринга. Ваша позиция?

- Глобально мы не намерены отказываться от скоринговой модели, потому что считаем ее одним из наших конкурентных преимуществ. Благодаря скорингу нам удается наращивать объемы, не увеличивая риск. Скоринговая модель хороша не потому, что правильно написана. Здесь чем больше статистики в базе, тем взвешеннее решение. Наша база - одна из самых больших в России, поэтому нет смысла отказываться от технологии, которая доказала состоятельность. Конечно, мы постоянно регулируем параметры, есть категория кредитов, предусматривающих ручной режим принятия решений.

Микс культур

- Какова ваша задача-максимум?

- Сегодня наша клиентская база превышает 21 млн клиентов, сеть дистрибуции - свыше 51 тыс. точек продаж в 80 регионах России, стационарная розничная сеть состоит из 488 банковских офисов и 435 банкоматов. Общий кредитный портфель банка за первое полугодие-2011 вырос на 40% по отношению к I полугодию 2010-го и превысил 80 млрд рублей. Мы хотим как минимум удвоить кредитный портфель, удержаться в пятерке лучших розничных банков России с долей рынка от 2 до 5%. Я уверен, что мы создадим один из лучших розничных банков. Наши офисы просты и удобны, люди в них общительны и мобильны. Лично меня этот проект и эта задача очень привлекают.

- Иван, в России присутствуют более десятка дочерних иностранных банков, с большим или меньшим успехом закрепившихся на рынке. Очень часто степень этого успеха зависит от того, насколько менеджменту удалось приспособить внутренние принципы группы к условиям ведения бизнеса в России...

- В нашем банке это произошло в высшей степени успешно. ХКФ, конечно, западный банк. Но это банк славянский, а это значит, по культуре мы ближе к России. Мне кажется, что американские или французские банки стремятся насаждать свои принципы и подходы к ведению бизнеса. Мы более прагматичны, мы стремимся найти эффективный баланс между западными технологиями и российской ментальностью. Думаю, именно поэтому у нас получается бизнес в России.

Дополнительные материалы:

Всегда по пути

Банковский офис должен стать местом, куда человек не будет добираться специально, говорит директор филиала Банка Хоум Кредит в Екатеринбурге Михаил Балабанов.

- Михаил, сегодня в банковском бизнесе много говорится об уходе розничных банков в интернет, работе удаленных каналов обслуживания. Вы на этом фоне объявляете о реализации большой программы развития сети. Не поздно?

- Нет. Да, у нас нет собственного опыта в этой области, соответствующей статистики. В то же время мы можем не повторять чужих ошибок, а значит, реализовать задачу быстро и эффективно. Сегодня некоторые банки, строившие «дворцы» в начале 90-х годов, вынуждены сеть модернизировать, потому что она потеряла актуальность. Мы же делаем сразу то, что нужно рынку. Наша концепция - сеть офисов «возле дома». Это всегда небольшое удобное помещение, где человеку приятно и комфортно. И при этом это полноценные банковские офисы со всем спектром услуг: кассовым узлом, полным набором персонала, самым широким функционалом.

- Какова система управления?

- Наша сеть по структуре полностью повторяет структуру федеральных округов. В дирекцию «Урал» входит 11 региональных центров в крупных городах нашего присутствия. Самая северная точка - Салехард, самая южная - город Бреды в Челябинской области.

- По каким критериям выбираете точки?

- Наша задача - обеспечить охват населения услугами на уровне, сопоставимом с европейским: один офис на 50 тысяч жителей. Исходя из этого и выбираем города. В самом городе мы, конечно, ищем места с активным людским потоком. Это может быть и торговый центр, и центральная улица. Главное, чтобы люди привыкли здесь ходить, ездить. Ключевой момент концепции - клиент не должен добираться в офис банка специально.

- Город городу рознь. Есть большие города с очень слабой экономикой.

- Для нас это неважно, потому что у нас есть уникальная накопленная база клиентов по любому городу. Люди все равно ходят в магазины и приобретают товары с помощью наших кредитов, а мы видим, как они с этими кредитами работают, гасят и т.д. В Уральском федеральном округе нет ни одного города, который бы попал в «черный список» неплатежеспособного населения. Это значит, что для нас неперспективных городов нет. Мало того, большая часть банков как раз ориентируется на социально-экономические показатели, а это значит, что они не во все города рискнут пойти. А мы в итоге имеем более благоприятную конкурентную среду.

- Сколько точек вы хотите иметь в пределах УрФО?

- В прошлом году у нас было 25 офисов, сегодня уже 33 офиса, к концу года будет 75, а в следующем году мы планируем открыть еще 50. Таким образом, к 2012 году наша сеть в УрФО будет состоять из 125 точек.

Подготовила Ирина Перечнева